Estudos de Sociologia, Araraquara, v. 31, n. esp. 1, e026010, 2026. e-ISSN: 1982-4718
DOI: 10.52780/res.v31iesp.1.21102 1
ENSAIO: TECNOLOGIA E TRABALHO
ENSAYO: TECNOLOGÍA Y TRABAJO
ESSAY: TECHNOLOGY AND WORK
Como referenciar este artigo:
SALERNO, Mario Sergio. Ensaio: tecnologia e trabalho. Estudos
de Sociologia, Araraquara, v. 31, n. esp. 1, e026010, 2026. e-ISSN:
1982-4718. DOI: 10.52780/res.v31iesp.1.21102.
| Submetido em: 15/04/2026
| Revisões requeridas em: 15/04/2026
| Aprovado em: 21/06/2026
| Publicado em: 27/07/2026
Editora:
Profa. Dra. Maria Chaves Jardim
1
Universidade de São Paulo (USP), São Paulo – São Paulo (SP) – Brasil. Professor Titular Sênior na Escola
Politécnica da Universidade de São Paulo, Departamento de Engenharia de Produção. Professor titular
Departamento de Engenharia de Produção.
Ensaio: tecnologia e trabalho
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RESUMO: Trata-se de ensaio baseado em experiência de trabalho tanto junto a Sindicatos,
mais especificamente junto à Subseção DIEESE no Sindicato dos Metalúrgicos de São
Bernardo e Diadema, quanto no Departamento de Engenharia de Produção da Escola
Politécnica da USP. A partir de contextualização inicial sobre as atividades no DIEESE e a
relação com Sindicatos, o texto analisa evolutivamente as mudanças nas fábricas e nas empesas
automotivas, do just-in-time e modularização até a inteligência artificial, relacionando-as com
o ambiente econômico e social, e com as lutas organizadas de trabalhadores.
PALAVRAS-CHAVE: Reestruturação produtiva. Trabalho e ação sindical. Indústria
automobilística.
RESUMEN: Se trata de un ensayo basado en la experiencia de trabajo tanto con sindicatos —
más específicamente con la Subsección DIEESE en el Sindicato de los Metalúrgicos de São
Bernardo y Diadema— como en el Departamento de Ingeniería de Producción de la Escuela
Politécnica de la USP. A partir de una contextualización inicial sobre las actividades en el
DIEESE y su relación con los sindicatos, el texto analiza de manera evolutiva los cambios en
las fábricas y en las empresas automotrices, desde el just in time y la modularización hasta la
inteligencia artificial, relacionándolos con el entorno económico y social, así como con las
luchas organizadas de los trabajadores.
PALABRAS CLAVE: Reestructuración productiva. Trabajo y acción sindical. Industria
automotriz.
ABSTRACT: This essay is based on work experience both with trade unions—specifically with
the DIEESE Subsection at the Metalworkers’ Union of São Bernardo and Diadema—and within
the Department of Production Engineering at the Polytechnic School of the University of São
Paulo (USP). Starting with an initial contextualization of DIEESE’s activities and the
relationship with unions, the text provides an evolutionary analysis of changes in factories and
automotive companies, from just in time and modularization to artificial intelligence, linking
these transformations to the economic and social environment as well as to the organized
struggles of workers.
KEYWORDS: Productive restructuring. Labor and union action. Automotive industry.
Mario Sergio SALERNO
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Ensaio
O presente ensaio se baseia numa experiência profissional rara e específica. Em 1979
fiz estágio e trabalho de formatura no DIEESE – Departamento Intersindical de Estudos Sócio-
Econômicos, à época sediado no Sindicato dos Marceneiros de São Paulo, na Rua dos
Carmelitas, próximo à Praça da Sé, centro de São Paulo. No final de 1978, o panorama era
dominado pelos movimentos estudantil e sindical da época, que realizavam grandes
manifestações e greves. Simplificando, contra a ditadura (ou “pelas liberdades democráticas”)
e contra a carestia, por melhores salários e condições de trabalho e vida.
Esses movimentos mudaram o Brasil e mudaram minha vida. No segundo semestre de
1978, o professor Afonso Fleury ministrava, no Departamento de Engenharia de Produção da
Escola Politécnica da USP, a disciplina Administração e Organização, ou Teoria
Organizacional, na qual, a partir da discussão de princípios das escolas de organização,
fazíamos uma discussão de crítica da organização do trabalho. Fabio Zamberlan e eu
convencemos nossa equipe da disciplina a fazer um trabalho sobre comissões de fábrica, uma
reivindicação que, na nossa ignorância, seria uma nova forma de organização do trabalho. E
assim estávamos, Fabio e eu, no Sindicato dos Metalúrgicos de São Bernardo e Diadema, muito
bem recebidos, assistindo a reuniões, conversando com as pessoas — algumas das quais tenho
o prazer de encontrar ainda hoje.
Fizemos o trabalho e o Fleury não deu a nota que imaginávamos. Possessos, fomos
conversar com ele, que nos disse que faltava base analítica e que apesar de o tema ser muito
importante, uma análise mais séria não podia ser apenas opinativa, precisava ter um lastro
conceitual e metodológico. Isso ficou marcado, ainda que o presente texto seja um ensaio, não
o resultado de pesquisa formal, e sim resultado de vivência profissional.
No final de 1978, fomos eu, Fabio, Fleury e outro colega ao DIEESE, para uma reunião
marcada pelo Fleury com o Walter Barelli, então diretor técnico do DIEESE — Barelli
mereceria um dossiê à parte, dada sua importância na luta por igualdade e liberdade. Barelli
ouviu o Fleury (os três alunos pouco falaram), eu diria que com certo estranhamento, mas
gostando com desconfiança da proposta de realizarmos trabalho de formatura em tema ligado
ao movimento sindical. Até hoje, no Departamento de Engenharia de Produção da Poli, há um
trabalho de formatura obrigatório, associado ao estágio, que deve ser feito a partir de uma
demanda percebida de um “cliente” (entidade, organização, empresa etc.). Estávamos lá
tentando convencer o DIEESE a nos contratar para a realização de tal trabalho.
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Numa segunda reunião com Cesar Concone, então espécie de vice-diretor técnico, nos
foram colocadas duas possíveis alternativas que estavam em discussão com os respectivos
sindicatos: estudo sobre condições de trabalho na indústria química, e caracterização do
trabalho bancário. Acabou prevalecendo a segunda opção, e no início de 1979, estávamos Fabio
Zamberlan e eu (Guido, o terceiro aluno, acabou desistindo e fez uma carreira mais padrão,
digamos assim) registrados na Carteira de Trabalho (veja na internet o que é, um documento
no qual deveriam ser registradas as movimentações da pessoa — empresa contratante, datas de
contratação e desligamentos, salários, férias etc. para cada um dos vínculos empregatícios)
como estagiários da Federação dos Bancários do Estado de São Paulo, para fazer um
levantamento de caracterização do trabalho bancário, sob demanda do Sindicato dos Bancários
de São Paulo (que abrange Osasco e outros 15 municípios da região).
Aí começou minha trajetória com o movimento sindical. O trabalho de formatura
(Zamberlan; Salerno, 1979) virou capítulo de livro temático (Zamberlan; Salerno, 1983) e porta
para outras aventuras. Após 11 meses de trabalho na então área de planejamento e serviços do
Banco Itaú, pedi demissão e fui fazer mestrado na COPPE-UFRJ. Tinha uma ideia
megalomaníaca de dissertação: analisar o avanço do progresso técnico nos últimos 20 anos a
partir de uma base de dados sobre consumo de energia elétrica na indústria.
O tema não ganhou muito entusiasmo do pessoal da COPPE. Com razão, eu nem sabia
direito a origem das informações, como foram coletadas, quais as distorções etc. No meio disso,
o DIEESE entrou em contato comigo, dizendo que gostaria de fazer um seminário sobre
mudanças no trabalho a partir de demanda de sindicatos de metalúrgicos. Na discussão, o então
presidente do Sindicato de Betim comentou sobre mudanças que estavam sendo introduzidas
na FIAT, o que depois iríamos chamar de flexibilização do trabalho, círculos de controle de
qualidade e just-in-time, o que acabou gerando minha dissertação de mestrado e capítulos de
livro (Salerno, 1985; 1992; 1993). Após vários seminários, fui contratado CLT em 1983,
quando também fui contratado pela USP após concurso. Pelo que depreendi, o pensamento da
direção técnica do DIEESE (Barelli e Cesar) era que, cedo ou tarde haveria (re)democratização;
os sindicatos ganhariam maior poder devido às mobilizações, ao advento do então chamado
Novo Sindicalismo e sua busca por organização no local de trabalho (que só vingou
parcialmente em pouquíssimos lugares — São Bernardo foi e é exceção). Tudo isso levaria à
necessidade de compreender, analisar, negociar e propor alternativas para como trabalhar — do
ritmo de uma linha até alternativas a sua abolição.
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Virei o que poderia ser chamado de intelectual orgânico, para ajudar o sindicalismo a
entender, analisar, negociar e propor mudanças na produção e no trabalho. Fiquei dez anos, de
1983 a 1993, trabalhando em tempo parcial na Poli (manhãs) e 30h no DIEESE (tardes-noites).
Uma parte dessa trajetória ficou gravada no Boletim DIEESE, na coluna Linha de Produção,
que eu escrevia mensalmente, abordando as principais mudanças da época de forma muito
didática (acho eu) e curta (daria cerca de 1 folha A4).
Para fins deste texto, duas experiências no DIEESE foram fundamentais: seminários
sobre organização do trabalho e automação, e minha alocação na Subseção DIEESE no então
Sindicato dos Metalúrgicos de São Bernardo e Diadema, onde fiquei de 1985 a 1991 ao lado de
Osvaldo Cavignato, ex-ferramenteiro e economista, esteio da subseção por décadas. O
Sindicato então começou um trabalho sistemático com comissões de fábrica, para mapear
processos produtivos visando melhorar seu poder de barganha e negociar a própria organização
do trabalho e a mudança, e eu era o apoio técnico para tal.
No DIEESE, primeiro sozinho e depois com Luis Paulo Bresciani — o segundo
engenheiro de produção contratado pelo DIEESE, que acabou me sucedendo na subseção de
São Bernardo, trabalhei com os temas ligados às mudanças na produção e no trabalho. Em 1993,
passei a tempo integral na USP, mas continuei fazendo atividades sob demanda com o DIEESE
e com Sindicatos, principalmente em São Bernardo. Assim, organizei pela USP diversas
versões do Curso de Reestruturação Produtiva — Programa de Capacitação de Dirigentes e
Assessores Sindicais no final dos anos 1990, na esteira do então Programa Brasileiro de
Qualidade e Produtividade, e muitas atividades de discussão sobre transformação digital,
inteligência artificial e até nanotecnologia.
Ok, mas o que mudou dos anos 1980 para cá? A tecnologia, o ambiente social, político
e econômico, as estratégias empresariais e o enfraquecimento dos sindicatos e da ação coletiva
em geral. Não é pouca coisa...
Quando começou a mudança nas agências bancárias com a introdução de terminais de
computador nos caixas, e a consequente racionalização da retaguarda com a disseminação da
computação em tempo mais real
2
, o volume de trabalho bancário recuou, mas não houve muita
comoção, pois o mercado de trabalho absorveu rapidamente os então ex-bancários. Hoje talvez
a situação fosse diferente.
2
Até então os computadores centrais, difundidos nos bancos a partir dos anos 1970, realizavam atualização dos
saldos durante a noite, com base em lançamentos por escrito registrado em listagens impressas com a posição do
dia anterior.
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A lógica de acumulação explica muita coisa. Se tratada de forma ampla, ou seja, como
necessidade de acumular simultaneamente de forma a garantir que a acumulação vá continuar,
explica quase tudo num momento de baixa de ação coletiva. A grande lógica da automação
bancária foi a de ter a posição financeira em tempo real para que a entidade financeira pudesse
aplicar o dinheiro rapidamente — o que dá lucratividade em tempos de juros reais altos. A
reestruturação industrial teve dois pilares. O primeiro pela ótica da acumulação, a reorganização
das atividades, com terceirização, a redução de estoques de materiais e de produto em processo
(em produção), o que melhorava indicadores financeiros como retorno sobre o capital, pois este
é menor (importante para melhorar a posição nas bolsas de valores, disputar recursos e
investimentos) e melhora o giro do capital — menos capital parado em estoques ou em
fabricação. Pelo viés do controle (buscar assegurar a continuidade da acumulação), houve o
esvaziamento das fábricas e sua mudança para locais com menores salários e exigências
sindicais, espécies de greenfields, ao lado de mudanças na legislação, como as que favoreceram
cooperativas (incluindo as de mão de obra).
A chamada terceirização tem impacto real nas atividades das empresas e no trabalho.
As grandes corporações, com poucas exceções, ficaram mais enxutas, pois realizam menos
atividades em cada uma de suas fábricas, comprando partes e subsistemas ou módulos e
serviços de terceiros. E muita mão de obra é de terceiros, reduzindo folhas e flexibilizando a
alocação do trabalho, eterno sonho empresarial. A associação com qualquer tipo de
mecanização ou automação potencialmente amplifica seus resultados.
Potencialmente? Sim, nada é garantido. Empresas ficam mais vulneráveis quando
terceirizam, mesmo controlando os projetos de produto e a cadeia de fornecimento. Os estoques
têm custo financeiro (custo de oportunidade de capital, por este estar alocado em estoque e não
aplicado em outro local que lhe dê rentabilidade, como num produto financeiro) e físico
(espaço, seguro etc.), mas podem ser considerados como um pulmão, uma reserva para
imprevistos. Por exemplo, se uma máquina quebra, ou se o fornecedor atrasa a entrega, não
interessa por qual motivo, uma empresa que opera just-in-time pode ter sua produção paralisada.
Foi essa lógica que guiou o mapeamento de processos por militantes no Sindicato de São
Bernardo e levou a movimentos como os que ficaram conhecidos por greve pipoca e vaca brava
(Sindicato dos metalúrgicos do ABC, 1984; 2022; Grün et al. [1987] — este o único texto
acadêmico que eu conheço sobre o assunto). Uma busca na internet vai mostrar pouquíssima
produção acadêmica sobre essas operações, e quase sempre usando o termo para discutir
algumas ações sindicais principalmente de docentes/professores, o que não adere bem à lógica
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de pipoca, pois não há cadeia física de produção, não há encadeamento que gere gargalo. Uma
busca direta resultou apenas no site do Sindicato dos Metalúrgicos do ABC, e pergunta ao
ChatGPT (olha a IA aí, gente!) retornou os trabalhos de Anner (2011), Cruz (2008), Guinossi
(2019) e Romão (2010), que tratam marginalmente do assunto — e isso após três refinamentos
de busca, incluindo teses e dissertações. É muito pouco para tema tão importante.
Ao contrário do que Castro (1986, apud Guinossi, 2019) considera como “greve
revezante”, que seria a paralisação sucessiva de diversos trabalhadores um de cada vez, a greve
pipoca que foi praticada em montadoras e outras empresas no ABC paulista é mais abrangente,
implicando a paralisação, mesmo que por algumas horas, de setores de empresa, com impacto
tanto maior quanto mais esse setor represente o gargalo da empresa ou da cadeia produtiva.
Com baixos estoques, a produção geral é paralisada, mesmo que poucos trabalhadores estejam
em greve. De uma certa forma, a famosa greve na Scania em 1978 foi uma greve na
ferramentaria, que acabou paralisando toda a produção pela falta de apoio técnico para sua
continuidade. É uma operação que necessita de ótimo conhecimento do processo produtivo e
muita organização nos locais de trabalho — talvez por isso seja tão pouco utilizada de forma
efetiva.
Como era e como está a organização da indústria automobilística?
A indústria automobilística no Brasil, por ser basicamente composta por subsidiárias de
empresas sediadas em outros países, ou seja, com centros de decisão no exterior, introduz
mudanças conforme o andamento das matrizes, adaptadas às condições locais. Talvez a única
exceção de mudança produzida aqui tenha sido o consórcio modular da VW em Resende e os
sucedâneos adaptados, os condomínios industriais.
Vamos colocar isso no tempo.
A indústria automobilística ganhou forma no Brasil com a política explícita do governo
Juscelino, que atraiu multinacionais para produzir aqui, num movimento que sufocou as
empresas locais da época com diferencial de impostos, incentivos e outros (Salerno, 2012). Isso
significa que, desde sua origem, os centros decisórios principais estão no exterior.
O padrão das primeiras fábricas de multinacionais era de equipamentos velhos, já
depreciados em seus países de origem, uma forma de mandar recursos para fora mesmo antes
de começar a produção. Um passarinho me contou, ou seja, não tenho como comprovar, que
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algumas empresas sequer foram retirar parte do maquinário que importaram de suas matrizes,
deixando-o no porto, dado seu estado. Collor talvez tenha tido alguma razão ao chamar de
carroças os carros de sua época de presidência (1990-1992).
Essa decalagem industrial não impediu que, em tempos de produção local protegida de
produtos projetados no exterior, a indústria automobilística crescesse. As empresas nos anos
1970-1980 eram verticalmente integradas, algumas produzindo os próprios bancos, com
equipes de costureira para confecção dos forros. A VW chegou a ter perto de 40.000
trabalhadores em São Bernardo em 1980, hoje tem por volta de 8.000 (Fraga, 2022; VW Brasil
70 anos).
Uma parte dessa alta integração vertical pode ser justificada pela limitação de tecido
produtivo de apoio (fornecedores de peças e serviços). Outra parte pode ser justificada pela
transferência de recursos daqui para as matrizes, pela incorporação de processos e
equipamentos já totalmente depreciados (contabilmente) na origem. Outa parte ainda, pela ideia
de não dividir os ganhos, incorporando as margens em boa parte da cadeia produtiva.
Mas aí veio a crise do petróleo (aquela do final dos 1970), o fim do assim chamado
milagre econômico da ditadura, quando o crescimento acabou e sobrou a desigualdade, a
mudança do panorama nacional e internacional, o fim do padrão ouro como lastro para o dólar,
que gerou muita incerteza, o aumento das taxas de juros, o que limita investimentos e aumenta
a exigência de retorno sobre o capital aplicado. Tudo junto com as greves no ABC, sede das
montadoras e de muitas autopeças, com manifestações contra a ditadura. Um cenário mais
incerto para negócios que se acostumaram com mercado cativo, mão de obra controlada
econômica (salários) e socialmente (repressão), incentivos e juros baixos.
A forma de produzir e de organizar a produção foi questionada. Em alguns países
europeus — Alemanha, França, Itália — e em grau menor nos EUA, irrompia um movimento
operário questionando a forma e ritmo de trabalho. O filme de Alan Tanner, Jonas que fará 25
anos no ano 2.000 (Jonas qui aura 25 ans en l’an 2000) mostra uma cena de um operário,
chegando de bicicleta numa fábrica quando passa por um muro ao lado do portão de entrada,
onde há a pixação “aqui termina a liberdade”. Surgem as negociações de ritmo de linhas nos
EUA e nos países dominantes da Europa, os grupos semiautônomos em fábricas da Volvo na
Suécia e da Mercedes na Alemanha, a lei de formação e de conselhos de fábrica na Itália, a
representação nos locais de trabalho, a sociotécnica (trabalho com maior autonomia) vai se
disseminando nos países nórdicos (Dinamarca, Noruega, Suécia).
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A repressão, e, por assim dizer, o menor desenvolvimento das forças produtivas, inibiu
tais manifestações contra as formas tradicionais (tayloristas/fordistas) de trabalho no Brasil, que
só vieram a acontecer localizadamente no final dos anos 1980. O chamado Novo Sindicalismo
colocava nas reivindicações a organização nos locais de trabalho/criação de Comissões de
Fábrica (Rodrigues, 1997). A pressão das empresas por intensificação do trabalho para dar
conta de um aumento de produção nas mesmas instalações colocava mais pressão sobre o
trabalho (Humphrey, 1980).
A relação dos Metalúrgicos da CUT com os congêneres alemão (IGMettal) e italiano
(FIOM/CGIL e, em menor escala, FIM/CISL) mostrou que na Alemanha e na Itália havia um
enorme investimento sindical para analisar e negociar as mudanças e o status do trabalho – o
título das obras é revelador (Ciborra; Lanzara, 1985; Garibaldo, 1988; Marchisio, 1988, 1990;
Studio Giano, 1992). A editora Vozes publicou, entre 1987 e 1988, um conjunto de livros-textos
sobre trabalho e inovação dos cursos de formação da FIOM-CGIL. As fábricas estavam
mudando, e os sindicatos com inserção nos locais de trabalho percebiam a mudança e buscavam
nela interferir. Não falo alemão, não conheço a literatura de base sindical alemã, mas sei que
existe a partir de eventos e cursos rápidos que fiz no país com metalúrgicos da CUT.
Esse caldo — crise do capital mais crise do trabalho — criou uma situação de disputa e
mudança. E a mudança veio, mudando a forma de organizar as empresas e a produção. Quais
as principais linhas de mudança nas montadoras e grandes autopeças a partir de meados dos
anos 1980? Como resposta à crise econômico-financeira, e à crise do trabalho, as empresas
passaram a desverticalizar suas atividades, terceirizando-as, introduzindo sistemas de melhorias
nos processos (como os então chamados círculos de controle de qualidade), reorganizando as
atividades para agilizar o fluxo de produção, reduzindo estoques. E, claro, automação, mas
automação não parece ter sido a força motriz, foi bem localizada — era visível a diferença entre
fábricas de montadoras no Brasil e na Europa, tive a oportunidade de conhecer fábricas
automotivas na Alemanha, França, Inglaterra e Itália. As mudanças foram rotuladas por alguns
como “toyotismo”, em contraposição ao “fordismo”. Viam “toyotismo” até no ensino
fundamental, o que não faz muito sentido — eu não gosto dessa afirmação, mas isso é para uma
outra ocasião.
As montadoras inovaram no Brasil, coisa rara. A VW tinha um acordo com a Ford que
gerou a Autolatina. Pelo acordo, uma poderia produzir carros derivados das plataformas da
outra. A Ford possuía unidade de caminhões e chassis de ônibus no bairro do Ipiranga, cidade
de São Paulo, a VW não. Como a VW tinha engenharia de produto local, logo projetou um
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caminhão / chassis de ônibus, montado a partir de partes de fornecedores, e começaram a
produzi-lo na fábrica Ford Ipiranga (Salerno, 1994). Com o fim da Autolatina, a VW, que tinha
grande encomenda para seus chassis para ônibus urbanos, precisava de uma fábrica. Mas não
tinha limitações para investir. E aí, em novembro de 1995 nasce o Consórcio Modular em
Resende (RJ), caracterizado pela produção ser feita totalmente por fornecedores dentro da
fábrica VW. Cada fornecedor produzia seu módulo onde bem lhe aprouvesse, e faziam pintura
e montagem final na em Resende. Isso reduzia a necessidade de investimento da montadora e
partilhava riscos com fornecedores selecionados. Estava inaugurada uma experiência bem
radical, tentada, antes sem sucesso na Europa (Marx; Zilbovicius; Salerno, 1997).
A experiência se espalhou, adaptada para veículos de passeio no chamado condomínio
industrial, no qual fornecedores-chave produziam módulos (não mais peças ou partes isoladas),
baseados na experiência de Resende e os entregavam direto na linha de montagem, operada
pela montadora, poucos momentos antes de sua utilização. O nome “condomínio” nasceu
devido aos fornecedores-chave se instalarem dentro da cerca da montadora, finalizando ali a
produção, ou simplesmente sequenciando os módulos para entrega na linha (Salerno, 2001;
Zilbovicius et al., 2002). A imprensa especializada no exterior chegou a relatar que a Chrysler
investiu em Campo Largo (PR) apenas 32% do total que seria necessário para ter uma fábrica
integrada para produzir a pick-up Dakota (Automotive Industries, 1988), quando então a Dana
fornecia um chassi rolando com mais de 300 componentes nele montados (o frame em si, eixos,
diferencial, suspensões, sistema de direção, freios, tanque de combustível, fiaçã /instalações
elétricas e rodas/pneus), representando cerca de 30% do custo do veículo (Salerno; Dias, 2005).
Ouso dizer que a modularização da produção, os condomínios e o consórcio tiveram um
peso muito maior na transformação das montadoras no Brasil do que a automação em si. Não
era mais somente a terceirização da costura dos forros dos bancos, mas de módulos completos
e complexos que antes eram responsabilidade das montadoras, como o painel de instrumentos
e amenidades (som, porta-luvas, ar-condicionado etc.) e outros menos visíveis. Paralelamente
à modularização, houve uma redução significativa do número de empresas de autopeças por
fusões e aquisições, geralmente por empresas multinacionais. Para citar uma das mais
conhecidas, a Metal Leve foi comprada pelo grupo alemão Mahle.
As montadoras no mundo fizeram a lição de casa. A Toyota virou modelo a ser
perseguido, e o just-in-time o padrão, com ou sem condomínios industriais (Salerno, 1985). A
produção mudou. A automação em si agrava o ponto, mas a base é a reorganização da produção:
just-in-time, condomínios industriais e que tais.
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Essa busca por redução de estoques de materiais, produtos em processo e produtos
acabados colocava pressão no sistema. Qualquer erro, qualquer desvio poderia paralisar a
produção. E aí ganham lógica as abordagens de controle de qualidade na fonte, de um local de
trabalho “não exportar variabilidades” (Salerno, 1999; 2009). Novamente, esse diagnóstico de
vulnerabilidade é que levou às manifestações de tipo pipoca — fácil dizer, difícil fazer. Difícil
pois exige organização no local de trabalho, formal ou clandestina. E aí reside uma fraqueza
imensa do sindicalismo brasileiro, que há muitos anos abandonou, com as honrosas exceções
de sempre, tal reivindicação, tal luta.
A automação só traz efeitos se entrar numa base racionalizada, senão acaba produzindo
coisas inadequadas mais rapidamente. E, nas montadoras, o just-in-time é o padrão ouro atual
de eficiência, de racionalização, associado a entregas modulares.
Além de mudanças no sistema produtivo em si, há mudanças no próprio automóvel que
impactam na produção, nas horas necessárias para produzir o veículo e, portanto, indiretamente
(a relação não é linear), na necessidade de trabalho. Por exemplo, um automóvel dos anos 1970-
80 chegava a ter 5.000 pontos de solda. Nos anos 2000, 2.500 ou menos. Estampas maiores
implicam em menos pontos de solda. Não há mais chassi, e sim uma carroceria integrada. Os
para-choques, que eram metálicos, passaram a ser de plástico. O conteúdo de plástico foi
substituindo o de metal, pois tem tempo de produção muito mais rápido, e, portanto, é muito
presente num automóvel de hoje comparado com um nos anos 70-80. O conteúdo de eletrônica
e de sensores é muito maior, automatizando funções internas, diagnósticos e, digamos, serviços
aos passageiros, como controle de ar-condicionado, acionamento de limpadores de para-brisas
e outros — não havia eletrônica embarcada nos anos 1970. Sem eletrônica não haveria o sistema
flex, que admite qualquer combinação de gasolina e álcool.
Se compararmos um carro com motor a combustão e outro com motor elétrico, veremos
que no elétrico há muito menos peças, a necessidade de trabalho para a produção é menor.
Ou seja, há fontes de mudança e racionalização no projeto do produto, na organização
da empresa, da produção e do trabalho, e na tecnologia do processo produtivo em si, tomado de
forma ampla, do projeto às aquisições, à fabricação, vendas e pós-vendas.
Ensaio: tecnologia e trabalho
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DOI: 10.52780/res.v31iesp.1.21102 12
Transformação digital e inteligência artificial
Nos anos 2000, houve a explosão do que se convencionou chamar de “transformação
digital”, que nada mais é do que a introdução de algumas novas tecnologias digitais, mas de
forma interligada, interconectada. Por exemplo, existe um sistema de visão artificial para
seleção de mudas para serem plantadas. O sistema “vê” cada muda que passa numa esteira,
compara com uma base de dados (imagens) do que seria uma boa muda, e aceita cada uma das
candidatas a muda ou a rejeita. A economia posterior é grande. O sistema seleciona baseado
numa estatística que define as características de mudas que crescem mais rápido, têm maior
chance de se desenvolverem bem quando plantadas etc. Isso reduz o risco de plantação de
mudas, digamos, menos eficientes. Da mesma forma que com as mudas, um sistema similar
pode selecionar peças, partes, analisar produtos numa montadora, numa fábrica de biscoitos e
assim vai. Efetivamente, há muitos sistemas de visão artificial para controle de qualidade de
peças, compradas ou produzidas.
As possibilidades são enormes. Tudo que esteja lastreado em dados, em históricos, é
sujeito a ser modelado por algum algoritmo de inteligência artificial. Há sistemas de apoio à
manutenção via óculos inteligentes que indicam ao manutentor onde está o problema, como a
máquina deve ser desmontada etc. Finio e Donie (2026), da IBM, consideram, ainda na
manutenção, que a IA pode indicar onde e quando fazer manutenção preditiva, baseada em
indicadores emitidos por sensores dos equipamentos, possibilitando ação antes que problemas
ocorram. Há sistemas para ajustes “ótimos” de parâmetros de produção, controle de qualidade,
simulação de cenários sobre mudanças na produção. Modelos de linguagem natural e IA
regenerativa podem “aprender” com dados e códigos anteriores para pesquisas com produtos,
atendimento aos clientes (esse inferno a que estamos condenados como usuários de serviços).
Há robôs colaborativos, que trabalham junto com pessoas. E muito mais.
No muito mais, há uma ameaça a trabalhos hoje considerados mais qualificados, como
de programação de software, incluindo programação de máquinas operatrizes CNC (Comando
Numérico Computadorizado), robôs, controladores lógicos programáveis e similares. Pode
impactar ao auxiliar no corte de níveis hierárquicos, pois informações podem fluir mais
facilmente para escalões superiores.
Mas, isso são possibilidades. A adoção de novas tecnologias não se dá linearmente. As
fábricas mudam aos saltos, numa espécie de efeito quântico. Mudam, principalmente, quando
de uma nova unidade, quando do investimento para uma nova plataforma de veículos. Aí o salto
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é visível; é menos visível em fábricas já instaladas, produzindo uma linha de produtos há algum
tempo, pois há uma rigidez de rotinas existentes que inibe a mudança (Gilbert, 2005; König;
Graf-Vlachy; Schöberl, 2021). E a mudança custa, não vale a pena sempre num curto prazo.
Se adicionarmos as mudanças na fábrica com as mudanças de local das fábricas,
potencializamos os efeitos sobre o trabalho. Obviamente, são relações sociais, não há
determinismo. Mas, também não dá para negar que a introdução de uma nova tecnologia, ou
mesmo a possibilidade de sua introdução, condiciona as possibilidades de organização do
trabalho e de como trabalhar. Por exemplo, uma máquina pode ter uma cadeira anexada a um
terminal de controle, e isso sugere que ali vai ter uma pessoa operando, inibindo um eventual
trabalho em grupo. O trabalho em grupo (semi) autônomo já foi reivindicação da Comissão de
Fábrica dos Trabalhadores da Mercedes em São Bernardo, por exemplo. Com softwares se dá
a mesma coisa. Nos anos 1990, a Unilever concebeu no Brasil uma fábrica que funcionava 24h,
com trabalho em grupos, sem supervisores, sem pessoal de manutenção, sem pessoal de
inspeção de qualidade. Os operadores, de nível técnico, davam conta do recado. Mas, quando
foram encomendar um sistema de controle supervisório para sua torre de produção de
detergente de roupas (sabão em pó), a empresa de engenharia que mais agradou tecnicamente
ofereceu um sistema com senhas para supervisores, chefes de laboratório, chefes do setor de
inspeção... A Unilever precisou negociar com o fornecedor para que ajustasse o sistema à forma
de organização que pretendia introduzir (Salerno, 1999). Mas, normalmente, as empresas
compram um equipamento e ganham uma forma de divisão do trabalho.
Sintetizando, pelo andar da carruagem, ops, do carro elétrico, os sindicatos são
pulverizados enquanto as empresas são globais, e se a luta continua, parece estar mais difícil.
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C R e di T A ut h or St at e me nt
R e c o n h e ci m e nt os : N ã o .
Fi n a n ci a m e nt o : Nã o h o u v e fi n a n ci a m e nt o .
C o nflit os d e i nt e r ess e : Nã o h o u v e c o nflit o d e i nt er ess e .
A p r o v a ç ã o éti c a : N ã o pr e cis o u .
Dis p o ni bili d a d e d e d a d os e m at e ri al : Nã o .
C o nt ri b ui ç õ es d os a ut o r es : O a ut or é t ot al m e nt e r es p o ns á v el p el o arti g o .
P r o c ess a m e nt o e e dit o r a ç ã o: E dit o r a I b e r o -A m e ri c a n a d e E d u c a ç ã o
R e vis ã o, f or m ata ç ã o, n or m ali z a ç ã o e tr a d u ç ã o
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ESSAY: TECHNOLOGY AND WORK
ENSAIO: TECNOLOGIA E TRABALHO
ENSAYO: TECNOLOGÍA Y TRABAJO
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SALERNO, Mario Sergio. Essay: technology and work. Estudos
de Sociologia, Araraquara, v. 31, n. esp. 1, e026010, 2026. e-ISSN:
1982-4718. DOI: 10.52780/res.v31iesp.1.21102.
| Submitted: 15/04/2026
| Revisions required: 15/04/2026
| Approved: 21/06/2026
| Published: 27/07/2026
Editor:
Prof. Dr. Maria Chaves Jardim
1
University of São Paulo (USP), São Paulo – São Paulo (SP) – Brazil. Senior Full Professor at the Polytechnic
School of the University of São Paulo (USP), Department of Production Engineering. Full Professor, Department
of Production Engineering.
Essay: technology and work
Estudos de Sociologia, Araraquara, v. 31, n. esp. 1, e026010, 2026. e-ISSN: 1982-4718
DOI: 10.52780/res.v31iesp.1.21102 2
ABSTRACT: This essay is based on work experience both with trade unions—specifically
with the DIEESE Subsection at the Metalworkers’ Union of São Bernardo and Diadema—and
within the Department of Production Engineering at the Polytechnic School of the University
of São Paulo (USP). Starting with an initial contextualization of DIEESE’s activities and the
relationship with unions, the text provides an evolutionary analysis of changes in factories and
automotive companies, from just in time and modularization to artificial intelligence, linking
these transformations to the economic and social environment as well as to the organized
struggles of workers.
KEYWORDS: Productive restructuring. Labor and union action. Automotive industry.
RESUMO: Trata-se de ensaio baseado em experiência de trabalho tanto junto a Sindicatos,
mais especificamente junto à Subseção DIEESE no Sindicato dos Metalúrgicos de São
Bernardo e Diadema, quanto no Departamento de Engenharia de Produção da Escola
Politécnica da USP. A partir de contextualização inicial sobre as atividades no DIEESE e a
relação com Sindicatos, o texto analisa evolutivamente as mudanças nas fábricas e nas
empesas automotivas, do just-in-time e modularização até a inteligência artificial,
relacionando-as com o ambiente econômico e social, e com as lutas organizadas de
trabalhadores.
PALAVRAS-CHAVE: Reestruturação produtiva. Trabalho e ação sindical. Indústria
automobilística.
RESUMEN: Se trata de un ensayo basado en la experiencia de trabajo tanto con sindicatos —
más específicamente con la Subsección DIEESE en el Sindicato de los Metalúrgicos de São
Bernardo y Diadema— como en el Departamento de Ingeniería de Producción de la Escuela
Politécnica de la USP. A partir de una contextualización inicial sobre las actividades en el
DIEESE y su relación con los sindicatos, el texto analiza de manera evolutiva los cambios en
las fábricas y en las empresas automotrices, desde el just in time y la modularización hasta la
inteligencia artificial, relacionándolos con el entorno económico y social, así como con las
luchas organizadas de los trabajadores.
PALABRAS CLAVE: Reestructuración productiva. Trabajo y acción sindical. Industria
automotriz.
Mario Sergio SALERNO
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Essay
This essay is based on a rare and specific professional experience. In 1979, I completed
an internship and final undergraduate project at DIEESE—the Inter-Union Department of
Socioeconomic Studies—which at the time was headquartered at the São Paulo Woodworkers’
Union, on Rua dos Carmelitas, near Praça da Sé, in downtown São Paulo. At the end of 1978,
the scene was dominated by the student and union movements of the period, which were
organizing large demonstrations and strikes. Put simply, they were fighting against the
dictatorship—or “for democratic freedoms”—and against the rising cost of living, for better
wages and working and living conditions.
Those movements changed Brazil and changed my life. In the second semester of 1978,
Professor Afonso Fleury taught, in the Department of Production Engineering at the
Polytechnic School of the University of São Paulo, the course Administration and Organization,
or Organizational Theory, in which, based on the discussion of principles from schools of
organization, we engaged in a critical discussion of work organization. Fabio Zamberlan and I
convinced our course team to prepare a paper on factory committees, a demand that, in our
ignorance, we thought would be a new form of work organization. And so there we were, Fabio
and I, at the Metalworkers’ Union of São Bernardo and Diadema, warmly welcomed, attending
meetings, talking to people—some of whom I still have the pleasure of meeting today.
We completed the paper, and Fleury did not give us the grade we had expected. Furious,
we went to talk to him, and he told us that the work lacked an analytical foundation and that,
although the topic was very important, a more serious analysis could not be merely opinion-
based; it needed a conceptual and methodological basis. That stayed with me, even though the
present text is an essay—not the result of formal research, but rather of professional experience.
At the end of 1978, Fabio, Fleury, another colleague and I went to DIEESE for a meeting
Fleury had arranged with Walter Barelli, then DIEESE’s technical director—Barelli would
deserve a dossier of his own, given his importance in the struggle for equality and freedom.
Barelli listened to Fleury (the three students said little), I would say with a certain strangeness,
but also with a cautiously positive reaction to the proposal that we carry out our final
undergraduate project on a topic linked to the union movement. To this day, in the Department
of Production Engineering at Poli, there is a mandatory final project, associated with an
internship, which must be developed in response to a perceived demand from a “client” (an
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entity, organization, company, etc.). We were there trying to convince DIEESE to hire us to
carry out such a project.
In a second meeting with Cesar Concone, then something like a deputy technical
director, we were presented with two possible alternatives that were under discussion with the
respective unions: a study on working conditions in the chemical industry, and a
characterization of banking work. The second option ultimately prevailed, and in early 1979
Fabio Zamberlan and I (Guido, the third student, eventually gave up and followed a more
standard career path, so to speak) were registered in the Work and Social Security Card (look
it up on the internet: it is a document in which a person’s employment records were supposed
to be recorded—hiring company, hiring and termination dates, wages, vacation, etc., for each
employment relationship) as interns of the Federation of Bank Workers of the State of São
Paulo, to carry out a survey characterizing banking work, at the request of the Bank Workers’
Union of São Paulo (which covers Osasco and another 15 municipalities in the region).
That is how my trajectory with the union movement began. The final undergraduate
project (Zamberlan; Salerno, 1979) became a chapter in a thematic book (Zamberlan; Salerno,
1983) and opened the door to other adventures. After 11 months working in what was then the
planning and services area of Banco Itaú, I resigned and went to pursue a master’s degree at
COPPE-UFRJ. I had a megalomaniacal dissertation idea: to analyze the advance of technical
progress over the previous 20 years based on a database on electricity consumption in industry.
The topic did not arouse much enthusiasm among the people at COPPE. With good
reason: I did not even really know the origin of the information, how it had been collected, what
distortions it contained, and so on. In the midst of this, DIEESE contacted me, saying that it
would like to hold a seminar on changes in work in response to a demand from metalworkers’
unions. During the discussion, the then president of the Betim Union commented on changes
that were being introduced at FIAT—what we would later call work flexibilization, quality
control circles, and just-in-time—which ultimately gave rise to my master’s dissertation and
book chapters (Salerno, 1985; 1992; 1993). After several seminars, I was hired under the CLT
regime in 1983, the same year I was also hired by USP after a public selection process. From
what I inferred, the thinking of DIEESE’s technical leadership (Barelli and Cesar) was that,
sooner or later, there would be (re)democratization; unions would gain greater power because
of mobilizations, the advent of what was then called New Unionism, and its pursuit of
workplace organization (which only partially took hold in very few places—São Bernardo was
and remains an exception). All of this would lead to the need to understand, analyze, negotiate,
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and propose alternatives for how to work—from the pace of an assembly line to alternatives to
its abolition.
I became what might be called an organic intellectual, helping unionism understand,
analyze, negotiate, and propose changes in production and work. I spent ten years, from 1983
to 1993, working part-time at Poli (mornings) and 30 hours per week at DIEESE (afternoons
and evenings). Part of that trajectory was recorded in the DIEESE Bulletin, in the column
Production Line, which I wrote monthly, addressing the main changes of the period in a very
didactic (I think) and concise way (about one A4 page).
For the purposes of this text, two experiences at DIEESE were fundamental: seminars
on work organization and automation, and my assignment to the DIEESE Subsection at the then
Metalworkers’ Union of São Bernardo and Diadema, where I worked from 1985 to 1991
alongside Osvaldo Cavignato, a former toolmaker and economist, who was the backbone of the
subsection for decades. The Union then began systematic work with factory committees to map
production processes in order to improve its bargaining power and negotiate work organization
and change itself, and I provided the technical support for that work.
At DIEESE, first alone and later with Luis Paulo Bresciani—the second production
engineer hired by DIEESE, who eventually succeeded me in the São Bernardo subsection—I
worked on themes related to changes in production and work. In 1993, I moved to a full-time
position at USP, but I continued to carry out demand-driven activities with DIEESE and with
unions, mainly in São Bernardo. Thus, through USP, I organized several editions of the
Productive Restructuring Course—Training Program for Union Leaders and Advisors—in the
late 1990s, in the wake of the then Brazilian Quality and Productivity Program, as well as many
discussion activities on digital transformation, artificial intelligence, and even nanotechnology.
All right, but what has changed from the 1980s to the present? Technology, the social,
political, and economic environment, business strategies, and the weakening of unions and
collective action in general. That is no small matter...
When changes began in bank branches with the introduction of computer terminals at
teller stations, and the resulting rationalization of back-office operations through the spread of
more real-time computing
2
, the volume of banking work declined. Yet there was not much
upheaval, because the labor market quickly absorbed the former bank workers. Today, the
situation might be different.
2
Until then, mainframe computers, which became widespread in banks starting in the 1970s, updated balances
overnight based on written entries recorded in printed listings showing the previous day's position.
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The logic of accumulation explains a great deal. If treated broadly—that is, as the need
to accumulate simultaneously in such a way as to ensure that accumulation will continue—it
explains almost everything in a moment of weak collective action. The major logic behind bank
automation was to obtain a real-time financial position so that the financial institution could
invest money quickly—which generates profitability in times of high real interest rates.
Industrial restructuring had two pillars. The first, from the standpoint of accumulation, was the
reorganization of activities, with outsourcing and the reduction of inventories of materials and
work in process, which improved financial indicators such as return on capital, since less capital
is required (important for improving stock-market position and competing for resources and
investments) and capital turnover improves—less capital tied up in inventories or production.
From the standpoint of control (seeking to ensure the continuity of accumulation), there was
the emptying out of factories and their relocation to places with lower wages and fewer union
demands, kinds of greenfields, alongside changes in legislation, such as those that favored
cooperatives, including labor cooperatives.
So-called outsourcing has a real impact on companies’ activities and on work. Large
corporations, with few exceptions, became leaner, because they carry out fewer activities in
each of their factories, purchasing parts and subsystems or modules and services from third
parties. Much of the workforce also comes from third parties, reducing payrolls and making
labor allocation more flexible—an enduring corporate dream. The association with any type of
mechanization or automation potentially amplifies these results.
Potentially? Yes, nothing is guaranteed. Companies become more vulnerable when they
outsource, even while controlling product designs and the supply chain. Inventories have a
financial cost—the opportunity cost of capital, since it is allocated to inventory rather than
invested elsewhere where it might yield returns, such as in a financial product—and a physical
cost, such as space and insurance. But they can also be considered a buffer, a reserve for
unforeseen events. For example, if a machine breaks down, or if a supplier delays delivery,
regardless of the reason, a company operating just-in-time may have its production halted. This
was the logic that guided process mapping by activists at the São Bernardo Union and led to
actions that became known as popcorn strikes and wildcat actions (ABC Metalworkers’ Union,
1984; 2022; Grün et al., 1987—the only academic text I know on the subject). An internet
search shows very little academic production on these operations, and almost always using the
term to discuss some union actions mainly by teachers/professors, which does not fit the logic
of a popcorn strike very well, since there is no physical production chain and no sequence that
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creates a bottleneck. A direct search yielded only the ABC Metalworkers’ Union website, and
a question to ChatGPT (there is AI for you, folks!) returned the works of Anner (2011), Cruz
(2008), Guinossi (2019), and Romão (2010), which deal only marginally with the subject—and
this after three search refinements, including theses and dissertations. That is very little for such
an important topic.
Contrary to what Castro (1986, apud Guinossi, 2019) regards as a “rotating strike,”
which would be the successive stoppage of several workers one at a time, the popcorn strike as
practiced in automakers and other companies in the ABC region of São Paulo is broader,
involving the stoppage, even if only for a few hours, of company sectors, with an impact that is
greater the more that sector represents the bottleneck of the company or production chain. With
low inventories, overall production is halted, even if only a few workers are on strike. In a
sense, the famous strike at Scania in 1978 was a strike in the toolmaking shop, which ultimately
halted all production because of the lack of technical support for its continuation. It is an
operation that requires excellent knowledge of the production process and a great deal of
organization in the workplace—perhaps that is why it is so rarely used effectively.
What was the organization of the automotive industry like, and what is it like now?
The automotive industry in Brazil, being basically composed of subsidiaries of
companies headquartered in other countries—that is, with decision-making centers abroad—
introduces changes according to the evolution of their parent companies, adapted to local
conditions. Perhaps the only exception to a change produced here was VW’s modular
consortium in Resende and its adapted successors, the industrial condominiums.
Let us place this in time.
The automotive industry took shape in Brazil through the explicit policy of the Juscelino
government, which attracted multinationals to produce here, in a movement that stifled the local
companies of the time through tax differentials, incentives, and other mechanisms (Salerno,
2012). This means that, from the outset, the main decision-making centers have been abroad.
The pattern of the first multinational factories was to use old equipment, already
depreciated in their countries of origin, as a way of sending resources abroad even before
production began. A little bird told me—that is, I have no way to prove it—that some companies
did not even retrieve part of the machinery they had imported from their headquarters, leaving
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it at the port because of its condition. Collor may have had some reason to call the cars of his
presidential period (1990–1992) “carts.”
This industrial lag did not prevent the automotive industry from growing in times of
locally protected production of products designed abroad. Companies in the 1970s and 1980s
were vertically integrated, some producing their own seats, with teams of seamstresses making
the upholstery. VW had close to 40,000 workers in São Bernardo in 1980; today it has around
8,000 (Fraga, 2022; VW Brasil 70 anos).
Part of this high vertical integration can be justified by the limitations of the supporting
productive fabric, such as suppliers of parts and services. Another part can be justified by the
transfer of resources from here to headquarters through the incorporation of processes and
equipment that had already been fully depreciated, in accounting terms, at the source. Yet
another part can be explained by the idea of not sharing gains, incorporating margins across
much of the production chain.
But then came the oil crisis—the one at the end of the 1970s—the end of the so-called
economic miracle of the dictatorship, when growth ended and inequality remained; the
changing national and international landscape; the end of the gold standard as the backing for
the dollar, which generated great uncertainty; and rising interest rates, which limited
investments and increased the required return on invested capital. All of this coincided with the
strikes in the ABC region, home to the automakers and many auto-parts companies, along with
demonstrations against the dictatorship. It was a more uncertain scenario for businesses
accustomed to a captive market, labor controlled economically through wages and socially
through repression, incentives, and low interest rates.
The way of producing and organizing production was questioned. In some European
countries—Germany, France, Italy—and to a lesser extent in the United States, a workers’
movement emerged questioning the form and pace of work. Alain Tanner’s film Jonah Who
Will Be 25 in the Year 2000 (Jonas qui aura 25 ans en l’an 2000) shows a scene of a worker
arriving by bicycle at a factory and passing by a wall near the entrance gate, where the graffiti
reads “freedom ends here.” Negotiations over the pace of production lines emerged in the
United States and in the dominant countries of Europe; semi-autonomous groups appeared in
Volvo factories in Sweden and Mercedes factories in Germany; Italy passed laws on training
and factory councils; workplace representation expanded; and sociotechnics—work with
greater autonomy—spread across the Nordic countries, including Denmark, Norway, and
Sweden.
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Repression and, so to speak, the lesser development of the productive forces inhibited
such manifestations against traditional—Taylorist/Fordist—forms of work in Brazil, which
only occurred locally at the end of the 1980s. The so-called New Unionism included among its
demands workplace organization and the creation of factory committees (Rodrigues, 1997).
Companies’ pressure to intensify work in order to meet increased production within the same
facilities placed even greater pressure on labor (Humphrey, 1980).
The relationship between CUT metalworkers and their German counterparts (IG Metall)
and Italian counterparts (FIOM/CGIL and, to a lesser extent, FIM/CISL) showed that in
Germany and Italy there was enormous union investment in analyzing and negotiating changes
and the status of work—the titles of the works are revealing (Ciborra; Lanzara, 1985; Garibaldo,
1988; Marchisio, 1988, 1990; Studio Giano, 1992). Between 1987 and 1988, Editora Vozes
published a set of textbooks on work and innovation from FIOM-CGIL training courses.
Factories were changing, and unions with a presence in the workplace perceived the change
and sought to intervene in it. I do not speak German and am not familiar with the German union-
based literature, but I know it exists from events and short courses I attended in that country
with CUT metalworkers.
This mixture—crisis of capital plus crisis of labor—created a situation of dispute and
change. And change came, altering the way companies and production were organized. What
were the main lines of change in automakers and large auto-parts companies from the mid-
1980s onward? In response to the economic-financial crisis and the crisis of labor, companies
began to deverticalize their activities, outsourcing them; introducing process-improvement
systems, such as what were then called quality-control circles; reorganizing activities to speed
up production flow; and reducing inventories. And, of course, automation—but automation
does not seem to have been the driving force; it was quite localized. The difference between
automaker factories in Brazil and in Europe was visible, and I had the opportunity to visit
automotive factories in Germany, France, England, and Italy. Some labeled the changes
“Toyotism,” in contrast to “Fordism.” They saw “Toyotism” even in elementary education,
which does not make much sense—I do not like that claim, but that is for another occasion.
Automakers innovated in Brazil, which was rare. VW had an agreement with Ford that
gave rise to Autolatina. Under the agreement, one company could produce cars derived from
the other’s platforms. Ford had a truck and bus chassis unit in the Ipiranga neighborhood of the
city of São Paulo; VW did not. Since VW had local product engineering, it soon designed a
truck/bus chassis assembled from supplier parts, and began producing it at the Ford Ipiranga
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plant (Salerno, 1994). With the end of Autolatina, VW, which had a large order for its urban-
bus chassis, needed a factory. But it had no constraints on investment. And so, in November
1995, the Modular Consortium was born in Resende, Rio de Janeiro, characterized by
production being carried out entirely by suppliers inside the VW factory. Each supplier
produced its module wherever it wished, and painting and final assembly were carried out in
Resende. This reduced the automaker’s investment needs and shared risks with selected
suppliers. A quite radical experiment had been inaugurated, one that had previously been
attempted unsuccessfully in Europe (Marx; Zilbovicius; Salerno, 1997).
The experience spread, adapted to passenger vehicles in the so-called industrial
condominium, in which key suppliers produced modules—not isolated pieces or parts—based
on the Resende experience and delivered them directly to the assembly line, operated by the
automaker, only moments before use. The name “condominium” arose because key suppliers
set up operations inside the automaker’s fence, completing production there or simply
sequencing modules for delivery to the line (Salerno, 2001; Zilbovicius et al., 2002). The
specialized press abroad reported that Chrysler invested in Campo Largo, Paraná, only 32% of
the total amount that would have been necessary for an integrated factory to produce the Dakota
pickup (Automotive Industries, 1988), while Dana supplied a rolling chassis with more than
300 components assembled on it—the frame itself, axles, differential, suspensions, steering
system, brakes, fuel tank, wiring/electrical installations, and wheels/tires—representing around
30% of the vehicle’s cost (Salerno; Dias, 2005).
I dare say that production modularization, industrial condominiums, and the consortium
had a much greater impact on the transformation of automakers in Brazil than automation itself.
This was no longer merely outsourcing the sewing of seat covers, but outsourcing complete and
complex modules that had previously been the responsibility of automakers, such as the
instrument panel and amenities—sound system, glove compartment, air conditioning, and so
on—and other less visible components. Alongside modularization, there was a significant
reduction in the number of auto-parts companies through mergers and acquisitions, usually by
multinational companies. To mention one of the best-known cases, Metal Leve was acquired
by the German group Mahle.
Automakers around the world did their homework. Toyota became the model to be
pursued, and just-in-time became the standard, with or without industrial condominiums
(Salerno, 1985). Production changed. Automation itself exacerbates the issue, but the
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foundation is the reorganization of production: just-in-time, industrial condominiums, and the
like.
This drive to reduce inventories of materials, work in process, and finished goods placed
pressure on the system. Any error, any deviation, could paralyze production. That is where
approaches to quality control at the source—the idea that one workplace should not “export
variability”—become logical (Salerno, 1999; 2009). Once again, this diagnosis of vulnerability
is what led to popcorn-type actions—easy to say, difficult to do. Difficult because it requires
workplace organization, whether formal or clandestine. And therein lies an immense weakness
of Brazilian unionism, which for many years has abandoned, with the usual honorable
exceptions, that demand and that struggle.
Automation only has effects if it enters into a rationalized base; otherwise, it simply
produces inappropriate things more quickly. And in automakers, just-in-time is today’s gold
standard of efficiency and rationalization, associated with modular deliveries.
In addition to changes in the production system itself, there are changes in the
automobile itself that affect production, the number of hours required to produce the vehicle
and, therefore, indirectly—the relationship is not linear—the need for labor. For example, an
automobile from the 1970s and 1980s could have as many as 5,000 weld points. In the 2000s,
there were 2,500 or fewer. Larger stamped parts mean fewer weld points. There is no longer a
chassis, but rather an integrated body. Bumpers, which used to be metallic, became plastic.
Plastic content replaced metal content, because production time is much faster, and therefore
plastic is far more present in today’s automobile than in one from the 1970s or 1980s. The
content of electronics and sensors is much greater, automating internal functions, diagnostics
and, so to speak, passenger services, such as air-conditioning control, windshield-wiper
activation, and others—there was no embedded electronics in the 1970s. Without electronics,
there would be no flex-fuel system, which allows any combination of gasoline and ethanol.
If we compare a car with an internal-combustion engine to one with an electric motor,
we see that the electric vehicle has far fewer parts, and the labor required for production is
lower.
In other words, there are sources of change and rationalization in product design, in the
organization of the company, production, and work, and in the technology of the production
process itself, understood broadly, from design to procurement, manufacturing, sales, and after-
sales.
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Digital transformation and artificial intelligence
In the 2000s, there was an explosion of what came to be called “digital transformation,”
which is nothing more than the introduction of some new digital technologies, but in an
interconnected, interlinked way. For example, there is an artificial-vision system for selecting
seedlings to be planted. The system “sees” each seedling as it passes along a conveyor belt,
compares it with a database (images) of what would constitute a good seedling, and either
accepts or rejects each candidate seedling. The subsequent savings are significant. The system
selects based on statistics that define the characteristics of seedlings that grow faster and have
a greater chance of developing well after planting, among other things. This reduces the risk of
planting seedlings that are, let us say, less efficient. Just as with seedlings, a similar system can
select pieces and parts, or analyze products in an automaker, in a biscuit factory, and so on. In
practice, there are many artificial-vision systems for quality control of parts, whether purchased
or produced.
The possibilities are enormous. Anything grounded in data and historical records is
subject to being modeled by some artificial-intelligence algorithm. There are maintenance-
support systems using smart glasses that show the maintenance worker where the problem is,
how the machine should be disassembled, and so forth. Finio and Donie (2026), from IBM, also
consider, still in maintenance, that AI can indicate where and when to perform predictive
maintenance, based on indicators emitted by equipment sensors, enabling action before
problems occur. There are systems for “optimal” adjustments of production parameters, quality
control, and scenario simulation regarding changes in production. Natural-language models and
generative AI can “learn” from previous data and code for product research and customer
service (that hell to which we are condemned as service users). There are collaborative robots
that work alongside people. And much more.
Within that “much more,” there is a threat to work that is today considered more highly
skilled, such as software programming, including the programming of CNC (Computer
Numerical Control) machine tools, robots, programmable logic controllers, and similar
equipment. It can also have an impact by helping to eliminate hierarchical levels, since
information can flow more easily to higher levels.
But these are possibilities. The adoption of new technologies does not occur linearly.
Factories change in leaps, in a kind of quantum effect. They change mainly when a new unit is
created, or when investment is made for a new vehicle platform. Then the leap is visible; it is
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less visible in already established factories that have been producing a product line for some
time, because there is a rigidity of existing routines that inhibits change (Gilbert, 2005; König;
Graf-Vlachy; Schöberl, 2021). And change costs money; it is not always worthwhile in the
short term.
If we add changes in the factory to changes in the location of factories, we amplify the
effects on work. Obviously, these are social relations; there is no determinism. But it is also
impossible to deny that the introduction of a new technology, or even the possibility of its
introduction, conditions the possibilities for organizing work and for how work is done. For
example, a machine may have a chair attached to a control terminal, which suggests that there
will be a person operating it there, inhibiting possible group work. (Semi-)autonomous group
work was once a demand of the Mercedes Workers’ Factory Committee in São Bernardo, for
example. The same occurs with software. In the 1990s, Unilever designed in Brazil a factory
that operated 24 hours a day, with work organized in groups, without supervisors, without
maintenance personnel, and without quality-inspection personnel. Technically trained operators
handled the work. But when the company ordered a supervisory control system for its laundry-
detergent production tower (powdered soap), the engineering firm that was most technically
appealing offered a system with passwords for supervisors, laboratory heads, inspection-sector
heads... Unilever had to negotiate with the supplier so that it would adjust the system to the
form of organization it intended to introduce (Salerno, 1999). But normally, companies buy a
piece of equipment and receive, along with it, a form of division of labor.
In short, judging by the way things are going—or rather, by the way the electric car is
going—unions are being fragmented while companies are global; and if the struggle continues,
it seems to be getting harder.
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C R e di T A ut h or St at e m e nt
A c k n o wl e d g e m e nts : N o n e .
F u n di n g : T his r es e ar c h r e c ei v e d n o e xt er n al f u n di n g .
C o nfli cts of i nt e r est : T h e a ut h or d e clar es n o c o nfli cts of i nt er est .
Et hi c al a p p r o v al : N ot a p pli c a ble .
D at a a n d m at e ri al a v ail a bilit y : N ot a p pli c a ble .
A ut h o rs' c o nt ri b uti o ns : T h e a ut h or is s ol el y r es p o nsi bl e f or t his arti cl e.
P r o c essi n g a n d e diti n g: E dit o r a I b e r o -A m e ri c a n a d e E d u c a ç ã o
Pr o ofr e a di n g, f or m atti n g, n or m ali z ati o n a n d tr a nsl ati o n
