image/svg+xmlLiderança distribuída em organizações educacionais de Madri: estudo de casoRIAEE–Revista Ibero-Americana de Estudos em Educação, Araraquara, v. 16, n. 1, p. 189-209, jan./mar. 2021. e-ISSN: 1982-5587DOI: https://doi.org/10.21723/riaee.v16i1.13423189LIDERANÇA DISTRIBUÍDA EM ORGANIZAÇÕES EDUCACIONAIS DE MADRID: ESTUDO DE CASOLIDERAZGO DISTRIBUIDO EM LAS ORGANIZACIONES EDUCATIVAS MADRILEÑASUN ESTUDIO DE CASOSDISTRIBUTED LEADERSHIP IN EDUCATIONAL ORGANIZATIONS IN MADRID: CASE STUDYIngrid del Valle GARCÍA CARREÑO1RESUMOO objetivo desta pesquisa é descrever as quatro dimensões da liderança distribuída (LD) para conhecer a percepção dos diretores de dois dos centros de ensino público e primário de Madri, Espanha. MÉTODO. O desenho da pesquisa é um estudo qualitativo com um estudo de caso. O objetivo principal é entender as quatro dimensões daLDe as ações do Diretor por meio de dois casos representativos de escolas públicas. As técnicas utilizadas para coletar informações foram análise documental, entrevistas estruturadas em profundidade (com o respectivo guia) e observação. O guia permite coletar a percepção desenvolvida pelos diretores(as) no contexto estudado e conhecer a relevância que eles lhes conferem.RESULTADOS E DISCUSSÃO. Os resultados encontrados são muito amplos e correspondem aos dois diretores pesquisados.PALAVRAS-CHAVE: Liderança distribuída. Escolas públicas diretores.Estudo qualitativo.Estudo de caso.RESUMEN:El objetivo de esta investigaciónes describir las cuatro dimensiones delliderazgo distribuido (DL) para conocer la percepción de los directores de dos de los centros de educación públicos y primaria de Madrid, España. MÉTODO.El diseño de la investigación es un estudio cualitativo con estudio de caso.El objetivo principal es comprender las cuatro dimensiones de LD y las acciones del Director(a) a través de dos casos representativos de escuelas públicas. Las técnicas utilizadaspara recopilar información fueron el análisis documental, las entrevistas estructuradas en profundidad(con su respectiva guía) y la observación. La guiapermite recoger la percepción que desarrollan los directores(as) en el contexto estudiado, y para conocer la relevancia que les otorgan. RESULTADOS Y DISCUSIÓN. Los resultados encontrados son muy amplios y corresponden conlos dos directores (as) encuestados. PALABRAS CLAVE:Liderazgo distribuido. Escuelas públicas. Directoresde escuelas. Estudio cualitativo. Estudio de casos.1Universidade Pablo Olavide(UPO), Sevilla–Espanha. Pesquisadora e Doutora em Ciências Sociais pela Faculdade de Ciências Sociais.Grupo de Investigación en Acción Socioeducativa (GIAS) (HUM 929). ORCID: https://doi.org/10.21723/riaee.v16i1.13423. E-mail: ivgarcar@alu.upo.es
image/svg+xmlIngrid del Valle GARCÍA CARREÑORIAEE–Revista Ibero-Americana de Estudos em Educação, Araraquara, v. 16, n. 1, p. 189-209, jan./mar. 2021. e-ISSN: 1982-5587DOI: https://doi.org/10.21723/riaee.v16i1.13423190ABSTRACT: The objective of this research is to describe the four dimensions of distributed leadership (DL) to know the perception of the directors of two of the public and primary education centers in Madrid, Spain. METHOD. The research design is a qualitative study with a case study. The main objective is to understand the perception of four dimensions of DL and the actions of the Director through two representative cases of public schools. The techniques used to gather information were documentary analysis, in-depth structured interviews (with their respective guide) and observation. The guide allows you to collect the perception developed by the directors in the context studied, and to know the relevance they grant them. RESULTS AND DISCUSSION. The results found are very broad and correspond to the two directors surveyed. KEYWORDS:Distributed leadership. Public schools. Directors of schools. Qualitative study. Study of cases.IntroduçãoO século 21 exige mudanças, a escola é um exemplo dessas mudanças quando influenciadas pelas reformas políticas e curriculares da globalização digital. Leithwood et al. (2006), Harris (2012) e Spillane e Diamond (2007), concordam que o sucesso da liderançados diretores e formas de desenvolvimento e componente vigilante como o segundo maior elemento escolar. A ideia de LDé cada vez mais difundida, tanto dentro como fora do campo da educação (GRONN, 2002).A LD desafia suposições cercadas nas teorias iniciais de “grande homem” de liderança (STOGDILL, 1974; YUKL, 1981; BURNS, 2003). Enquanto as teorias tradicionais consideram a liderança uma qualidade detida por indivíduos com posições, habilidades ou carisma particulares, os proponentes da LDconsideram a liderança embutida em processos socioculturais “distribuída entre líderes, seguidores e sua situação” (SPILLANE et al., 2007, p. 11, tradução nossa). A LD é usada para descrever um ambiente no qual políticas e práticas emergentes permitem que atores independentes desenvolvam uma personalidade cooperativa e compartilhem linhas, dispersando a liderança por toda a instituição (BOLDEN, 2011).Existem alguns argumentos para a justificativa e o desenvolvimento do artigo, as novas demandas sociais que precisam ser reformadas em nível escolar, transformações que devem ser promovidas de dentro de cada centro escolar. Nesta situação, uma direção robusta é básica, as competências e práticas da equipe da escola e as funções de inovação para atingir todas as funções são basicamente construir uma visão de LD. A instituição LDé um dos fatores mais prósperos que as escolas precisam para serem eficazes e atingirem resultados de qualidade. Diretores e líderes escolares podem influenciar e criar os contextos em que isso acontece (LEITHWOOD et al., 2006).
image/svg+xmlLiderança distribuída em organizações educacionais de Madri: estudo de casoRIAEE–Revista Ibero-Americana de Estudos em Educação, Araraquara, v. 16, n. 1, p. 189-209, jan./mar. 2021. e-ISSN: 1982-5587DOI: https://doi.org/10.21723/riaee.v16i1.13423191A maioria dos estudos afirma que a liderança escolar faz diferença nas faculdades, um dos fatores mais influentes no desempenho acadêmico dos alunos e é responsável por 25% de todos os efeitos da escola (LEITHWOOD et al., 2006). De fato, se os Diretores implementarem práticas de LD, eles serão capazes de impactar os professores e, também, de melhorar os processos e o desenvolvimento do ensino e aprendizagem nas escolas (PONT et al., 2009). Hulpia e Devos (2010) acreditam que as práticas dos professores de LDdevem estar próximas às necessidades e oportunidades dos diferentes contextos socioculturais e organizacionais das escolas. Em alguns setores (ensino superior), onde o conceito de LDtem recebido destaque, já houve uma reação contrária ao termo, pois é visto como parte de uma manobra retórica das organizações para evitar consultar seus quadros.O conceito de LD apresenta uma perspectiva mais sistêmica, em que a LD é considerada como um processo social coletivo emergente por meio das interações de múltiplosatores. A LD incentiva os estudiosos a considerar a interação entre as estruturas organizacionais, culturais e sociais de uma instituição, bem como a agência individual ou coletiva que as pessoas têm para moldar essas estruturas (WOODS 2004).Para Spillane e Diamond (2007), a perspectiva de LD envolve basicamente dois aspectos, um é o líder positivo e a prática. O aspecto do líder positivo reconhece e leva em consideração o trabalho de todos os indivíduos que participam da prática de liderança e gerenciamento, e não apenas daqueles em funções de liderança formalmente designadas. Por outro lado, o aspecto da prática centra-se na prática de liderar e gerenciar quadros como um produto das interações dos líderes, seguidores e aspectos escolares de sua situação.Concordando com essas pesquisas, essas características de liderança oferecem uma estrutura analítica para examinar a prática cotidiana de liderança e gestão, em vez de se deter em líderes e estruturas de liderança, funções e papéis (GARCIA, 2019).Nas origens teóricas da LD, uma série de conceitos-chave são geralmente citados, Spillane e Gronn são estudados. Spillane (2012), identifica dois fundamentos conceituais da LD: cognição distribuída e teoria da atividade. A cognição distribuída representa a cognição e a experiência humana como integralmente ligadas ao contexto físico, social e cultural em que ocorrem (HUTCHINS, 1995; LATOUR, 1987; LAVE; WENGER, 1991; LEONT'EV, 1981; PEA, 1993; RESNICK, 1991 apudSPILLANE; DIAMOND, 2007). A abordagem da teoria da atividade destaca a maneira pela qual a atividade humana é ativada e restringida por fatores individuais, materiais, culturais e sociais (BROWN; DUGUID, 1991; GIDDENS, 1979; 1982; VYGOTSKY, 1978; WERTSCH, 1991 apudSPILLANE; DIAMOND 2007).
image/svg+xmlIngrid del Valle GARCÍA CARREÑORIAEE–Revista Ibero-Americana de Estudos em Educação, Araraquara, v. 16, n. 1, p. 189-209, jan./mar. 2021. e-ISSN: 1982-5587DOI: https://doi.org/10.21723/riaee.v16i1.13423192Gronn (2000) distingue cognição distribuída e teoria da atividade como conceitos-chave dentro da LD. No que diz respeito à teoria da atividade, ele se baseia particularmente no trabalho de Engeström (1999) (que, por sua vez, se baseia no trabalho de autores como Vygotsky (1978) e Leont'ev (1978; 1981), que sugere uma estrutura para analisar a atividade situada como produto de interações recíprocas e mediadas entre 'instrumentos', 'sujeitos', 'objetos', 'regras', 'comunidade' e 'divisão do trabalho'. Para Gronn (2000), a LD tornou-se o modelo de liderança normativamente preferido no século 21, o autor observa que: “tem havido uma quantidade cada vez maior de atenção acadêmica e prática atribuída a este modelo”(p. 70, tradução nossa). Como disse Gronn (2002, tradução nossa): “um ponto de partida importante para a compreensão do fenômeno é desacoplá-lo da autoridade posicional”. Sobre os líderes formais Bush (2008) disse: A liderança pode surgir em qualquer parte da organização e não se limita aos líderes formais (p. 20).De acordo com os resultados do estudo, a distribuição de papéis de liderança para a comunidade, professores, interação social, a colaboração das equipes de LD e as práticas de liderança LD, como liderança participativa, demonstraram afetar o compromisso organizacional. A LD pode crescer em qualquer parte da organização e não se limita a líderes formais.Esse modelo remete a uma perspectiva de liderança, como um fenômeno que envolve a organização como um todo. Para Bennett (2003) a LD aparece no final de 1990, quando a definição de LD realmente surge. Harris (2012) afirma que a conceituação de LD oscila entre o normativo e o teórico, portanto, a literatura que apoia que a definição de LD permanece diversa e ampla.O ponto mais relevante da gestão da organização educativa, visto que a atuação das equipes gestoras tem evoluído ao longo do tempo, atualmente, visa ao equilíbrio entre todos os membros da comunidade escolar e à melhoria constante nos resultados acadêmicos (LEITHWOOD; SEASHORE-LOUIS, 2011).Metodologia/Desenho de PesquisaO estudo empregou um desenho de pesquisa qualitativa com uso de múltiplos casos (STAKE, 2013). Os métodos de pesquisa qualitativa permitiram aos pesquisadores obter uma compreensão mais profunda de como a LD afetou os dois diretores selecionados no contexto de suas respectivas escolas. Considerando que a principal fonte de dados foram as entrevistas
image/svg+xmlLiderança distribuída em organizações educacionais de Madri: estudo de casoRIAEE–Revista Ibero-Americana de Estudos em Educação, Araraquara, v. 16, n. 1, p. 189-209, jan./mar. 2021. e-ISSN: 1982-5587DOI: https://doi.org/10.21723/riaee.v16i1.13423193estruturadas em profundidade com os diretores. Foram analisados dados institucionais e do Ministério da Educação e Ciência da Espanha (EDUCA MADRID, 2019).O tipo de estudo de caso empregado é denominado estudo de caso instrumental. Os estudos de caso instrumentais se diferenciam pelo interesse em conhecer e compreender um problema mais amplo por meio do conhecimento de um ou mais casos específicos (STAKE, 2013). Uma das principais pontos do método de estudo de caso é que ele explora um sistema limitado contemporâneo da vida real (um caso) ou múltiplas organizações limitadas ao longo do tempo, por meio de coleta de dados detalhada e profunda envolvendo várias fontes de informação e relata uma descrição de caso e temas de caso. É importante ressaltar que a pesquisa de estudo de caso cresceu em reputação como uma metodologia eficaz para investigar e compreender questões complexas em ambientes do mundo real. Projetos de estudo de caso foram usados em várias disciplinas, particularmente nas ciências sociais e educação, para abordar uma ampla gama de questões de pesquisa.Dimensões da liderança distribuídaNesta comunicação o LD é composto por quatro dimensões mostradas na Tabela 1 (GARCÍA, 2019).Tabela1–Quatro dimensões da LDVisão, missão e objetivos compartilhadosÉ o aspecto da LD que implica que todos estão comprometidos com os objetivos compartilhados da instituição com um senso de propósito ou visão de longo prazo. Considera-se que a escola possui um conjunto de valores compartilhados que orientam os esforços, promovem a confiança e o comprometimento entre professores, gestores, equipe administrativa e comunidade educacional. A escola é sensívelàs necessidades dos alunos, pais e comunidade, e gera apoio para ajudar, estabelecer e comunicar o rumo da instituição.Práticas de liderança distribuídaO trabalho é delegado, o diretor assume que a soma do todo é maior do que as partes individuais visto que a tomada de decisão compartilhada e a colaboração se traduzem em aprendizado para a organização. A direção considera que as formas participativas de liderança funcionam melhor e que isso permite o acesso coletivo ao conhecimento da organização. Nos processos democráticos a comunicação informal e formal regular é empregada sempre que possível para resolver conflitos de forma produtiva.Desenvolvimento profissional de professores, complexidade das tarefasEsta dimensão inclui reflexão e diálogo para delegar, orientar, potencializar e melhorar as competências e conhecimentos de todos os professores, além de criar uma cultura comum positiva e eficaz, bem como fornecer um currículo escolar consistente e coerente entre disciplinas e níveis, bem como um sistema de metas e incentivos. As ações de
image/svg+xmlIngrid del Valle GARCÍA CARREÑORIAEE–Revista Ibero-Americana de Estudos em Educação, Araraquara, v. 16, n. 1, p. 189-209, jan./mar. 2021. e-ISSN: 1982-5587DOI: https://doi.org/10.21723/riaee.v16i1.13423194Fonte: Elaborado pela autoraPopulação e unidades de estudoA população em estudo é o conjunto dos diretores do ensino primário dos centros da Comunidade Autônoma de Madri, correspondendo a 244 escolas primárias públicas e 277 privadas, segundo a base de dados de (EDUCA. MADRID, 2019).Amostra de estudoUma amostragem intencional foi realizada com dois diretores. Selecionar as escolas de Madri, em primeiro lugar, as duas escolas primárias representam diferentes tipos de escolas. Em segundo lugar, as escolas forneceram evidências de inovação em programas, serviços e tecnologia. Em terceiro lugar, os diretores cumpriram sua função atual por um período entre 2004-2017. O tamanho das escolas é representativo da população do Município.Com base nesses critérios, os casos de estudo selecionados nesta pesquisa foram as seguintes escolas da cidade de Madri:1.Estudo de caso no. 1: OG;2.Estudo de casono. 2: JV.Sobre o gênero do diretor dos estudos de caso, um era do sexo feminino (escola OG) e o outro do masculino (escola JV). Na época do estudo, a diretora da OG tinha 40 anos e o diretor da JV tinha 55 anos. Anos de experiência como diretores nas respectivas escolas foram variados. A diretora da Escola OG serviu por oito anos e JV serviu por 14 anos. As escolas variam em tamanho da população estudantil. A escola JV matricula 550 e a escola OG 689 alunos.liderança contribuem para o desenvolvimento das pessoas, para que avancem produtivamente na instituição. A gestão e a liderança são praticadas como um reflexo da cultura,da ética e das tradições da escola. Além disso, inclui o planejamento do desenvolvimento profissional da equipe, por meio de assistência a seminários, cursos, workshops etc., e apoia a alocação dos recursos necessários para promover os esforços de melhoria escolar.Decisões compartilhadas da OrganizaçãoO trabalho é conduzido na base da cooperação e não da competição, para promover a produtividade na escola com uma visão "holística" da organização e com práticas profissionais flexíveis. Os membros da organização discutem-se e ajudam-se de forma espontânea na resolução de problemas, através de acordos para modificar certas estruturas organizacionais e, através do envolvimento dos pais, para a tomada de decisões sobre o ensino e aprendizagem dos filhos na escola.
image/svg+xmlLiderança distribuída em organizações educacionais de Madri: estudo de casoRIAEE–Revista Ibero-Americana de Estudos em Educação, Araraquara, v. 16, n. 1, p. 189-209, jan./mar. 2021. e-ISSN: 1982-5587DOI: https://doi.org/10.21723/riaee.v16i1.13423195Contexto comunitário e escolarOs casos de estudo selecionados foram escolas primárias públicas, localizadas no município de Tetuan, na capital Madri (figura 1).Figure1–Madri Capital e Município de TetuanFonte: Adaptado do Município deMadri (2019)Uma das escolas é bilíngue. No que diz respeito à população, Tetuan possui 153.789 habitantes e uma extensão de 537,31 Km2, distribuídos no distrito oficial. Tem belas vistas, quatro vizinhos, Castillejos, Almenara, Valdeacederas e Berruguete. Em relação aos residentes estrangeiros, Tetuan tem 69.036 habitantes, divididos principalmente entre equatorianos, dominicanos, romenos e marroquinosAmbas as escolas têm uma taxa de aceitação muito alta com poucos alunos não admitidos. Há uma grande diversidade nas origens socioculturais e econômicas das crianças e de suas famílias nessas duas escolas. A população de estudantes imigrantes nessas duas escolas reflete os dados do censo. Há um número significativo de estudantes imigrantes da República Dominicana, Colômbia, Venezuela, Paraguai, Equador, Romênia, Marrocos. Recentemente, houve um influxo de estudantes asiáticos.Ambas as escolas possuem serviço de alimentação, cujo objetivo principal é ajudar os pais dos alunos a compatibilizarem sua vida familiar e profissional. Também existem nas escolas espanholas as associações de mães e pais de alunos (AMPA), cujo objetivo fundamental é a representação dos interesses dos pais, mães ou tutores legais nos centros educativos dos seus filhos. Variáveis demográficas relevantes para as duas escolas também foram investigadas, incluindo abandono escolar e taxas de conclusão e taxas de desemprego. Políticas econômicas mais gerais na Espanha em relação ao funcionamento das escolas também foram consideradas.
image/svg+xmlIngrid del Valle GARCÍA CARREÑORIAEE–Revista Ibero-Americana de Estudos em Educação, Araraquara, v. 16, n. 1, p. 189-209, jan./mar. 2021. e-ISSN: 1982-5587DOI: https://doi.org/10.21723/riaee.v16i1.13423196Participantes e instrumentos de coleta de informaçõesUm guia de entrevista semiestruturada em profundidade foi desenvolvido. O protocolo de entrevista semiestruturada em profundidade foi selecionado como uma forma de obter uma compreensão mais profunda das percepções dos diretores da escola sobre outros métodos de coleta de dados. Nos casos, foram necessárias seis visitas (entre 2016 e 2018), para coleta de dados, por meio de entrevistas com o diretor e turno de avaliação, bem como por registros observacionais (Tabela2).Houve um aprofundamento maior nas percepções dos dois casos em estudo (gestores, escolas, organizações, comunidades...) do que com outros métodos de coleta de informações. Na elaboração do protocolo das entrevistas foram apresentadas as questões para aprofundar as dimensões da LD. Também foram investigados aspectos relacionados às variáveis demográficas e, especificamente, ao abandono escolar, ao desemprego e às políticas econômicas para cortar a atual crise espanhola. Dessa forma, deu-se continuidade e coerênciaà pesquisa.Por ser uma entrevista estruturada, todas as perguntas feitas foram previamente planejadas. As questões foram coordenadas com o roteiro feito de forma sequencial e direcionada, com base nas dimensões da LD.Protocolo de entrevistaNos casos, foram necessárias seis visitas (entre 2016 e 2018), para coleta de dados, por meio de entrevistas com o diretor e turno de avaliação, bem como por registros observacionais. Por ser uma entrevista estruturada, as questões foram formuladas previamente com base nas quatro dimensões da LD. As entrevistas foram gravadas em áudio e transcritas digitalmente no Atlas.ti. Notas dapesquisadoratambém foram compiladas.O processo de análise constou de quatro fases, a saber, (i) Contato primário com o documento (Organização, classificação e leituras iniciais da informação); (ii) Preparação do documento; (iii) Análise (construção, designação e definição de categorias de primeira e segunda ordem [seleção de unidades de análise, atribuições de código, relacionamento de código] e criação de rede); e, (iv) Interpretação analítica (descrição dos Achados ou teorização) (GARCÍA, 2019).A utilização do Atlas-ti possibilitou o desenvolvimento da análise de conteúdo, que é uma técnica adequada para a descrição objetiva,sistemática e qualitativa do conteúdo manifesto ou implícito de uma fonte de dados como as entrevistas. Esta pesquisa foi
image/svg+xmlLiderança distribuída em organizações educacionais de Madri: estudo de casoRIAEE–Revista Ibero-Americana de Estudos em Educação, Araraquara, v. 16, n. 1, p. 189-209, jan./mar. 2021. e-ISSN: 1982-5587DOI: https://doi.org/10.21723/riaee.v16i1.13423197configurada com a unidade hermenêutica denominada LD, uma unidade hermenêutica é um arquivo gerado pelo Atlas-ti.Entre as vantagens das entrevistas temos, a honestidade das respostas aos itens é muito alta, assim como as informações coletadas são mais completas e de melhor qualidade.Tabela2–Guia de entrevistas em profundidadeDados pessoais e profissionaisCorresponde às variáveis descritivas estabelecidas na escala, como idade, sexo, cargo que ocupa, anos de experiência no mesmo, experiência docente ou formação entre outros, forma de ingresso no centro.A escola e seu contextoEsta parte não corresponde a nenhuma das dimensões da escala, mas para os estudos de caso, é uma informação relevante, conhecendo o contexto em que as práticas de liderança distribuída são desenvolvidas, expondo aspectos relacionados às particularidades do centro (localização, porte, antiguidade,pessoal, número de alunos, professores etc.), e as características dos alunos e suas famílias (nível social, econômico e cultural).Gestão de história, formaçãoe experiênciaA história profissional dos entrevistados se aprofunda, conhecendo-se assim a trajetória. Como você chegou ao cargo atual? qual é a sua carreira docente? se você tem experiência anterior no âmbito de diretiva?Cultura escolarTrata-se de definir a escola e sua cultura pelos gestores. Também é importante considerar o acompanhamento da gestão da equipe de gestão, as mudanças e se essas mudanças foram importantes para o funcionamento da escola.Defina o cursoAborda os aspectos organizacionais e se a equipe considera que traçou umcurso. É um dos aspectos importantes da liderança distribuída.Programas institucionaisInvestiga os aspectos de melhoria nos processos de ensino e aprendizagem no trabalho em equipe com professores. Análise das ações que são implementadas pelos entrevistados para ajudar os professores a melhorar sua prática em sala de aula, que ações realizam para promovê-la e que estratégias realizam para favorecer a formação continuada dos profissionais que atuam em sua escola.Desenvolver pessoasExiste ou promove o desenvolvimento profissional dos professores (incluindo recompensas monetárias e não monetárias, como o reconhecimento público do trabalho dos professores).Redesenhar a organizaçãoConsidera-se que se a organização foi redesenhada, pode explicar como era diante de pontos favoráveis ou desfavoráveis.Práticas de LDEsta parte pretende considerar que a sua liderança é fruto do esforço de aplicação das Novas práticas nas estruturas existentes. Como você se qualificaria como líder?Organização escolarTrata-se de obter informações relacionadas ao trabalho dos integrantes na estrutura formal para que os professores possam colaborar com as estratégias de ensino.Visão escolarA visão tem a ver com a existência de crenças coletivas dos funcionários que trabalham em uma escola. Trata-se de entender se os professores têm entrada na visão da escola, da missão e dos objetivos educacionais.Incentivos e ReconhecimentoExistem ou promovem incentivos e reconhecimento (incluindo recompensas monetárias e não monetárias, como o reconhecimento público do trabalho dos Professores Principais).Valoriza cooperação e compromissoCrenças e valores compartilhados que parecem estar associados à reflexão e ao diálogo, como base para uma boa tomada de decisão sobre o próprio trabalho e a esfera de influência; bem como com o compromisso e com os objetivos individuais ou unitários, mas não com os de toda a organização.ParticipaçãoParticipação em reuniões com professores para atingir metas com líderes na melhoria
image/svg+xmlIngrid del Valle GARCÍA CARREÑORIAEE–Revista Ibero-Americana de Estudos em Educação, Araraquara, v. 16, n. 1, p. 189-209, jan./mar. 2021. e-ISSN: 1982-5587DOI: https://doi.org/10.21723/riaee.v16i1.13423198do desempenho acadêmicoComunidadeSão abordados os pontos que se referem à relação entre a escola e outras instituições da sociedade, espera-se saber com quais entidades colabora e, mais concretamente, quais os objetivos e procedimentos utilizados para iniciar e manter esses contatos. Pretende-se também conhecer o relacionamento com outras escolas; bem como, no relacionamento com os pais dos alunos e nas atividades do centro.Fonte: Notas de pesquisa da autoraQuanto ao procedimento de aplicação da entrevista, para os respondentes foi mencionado no início o que estava sendo investigado (roteiro da entrevista estruturada), por que e para quê, para gerar um clima de confiança e, portanto, um maior grau de sinceridade nas respostas que foram dadas.Também foram informados da confidencialidade das informações e de que os seus argumentos foram valorizados e as suas opiniões perfeitamente compreendidas. O procedimento utilizado nesta investigação foi realizado em quatro etapas:1.Compreender os dados.2.Integração de cada categoria com suas propriedades.3.Para delimitar os resultados da investigação.4.Coleta da redação dos resultados, após um processo de relação, comparação e redução dos incidentes sobre cada categoria.ResultadosDuas escolas públicas e duas formas diferentes de olhar para a gestão escolarSobre a história da escola, a Diretora da OG afirmou:A OG foi inaugurada em 13 de agosto de 1976, pelo presidente Adolfo Suárez, o primeiro presidente democrata (1976-1981), após a ditadura do general Francisco Franco. A OG nasceu com democracia quando até mesmo o município de Tetuán estava em processo de urbanização(tradução nossa).Atualmente, os alunos imigrantes representam 44% (268) de um total de 689 alunos. Sobre o corpo docente, a diretora da escola explica que:Eu me concentrei em tentar incluir algo com LD pelo menos duas ou três vezes por semana. Elaborei um cronograma, os professores e eu fizemos, onde a cada duas semanas cada equipe de nível de série tem a oportunidade de fazer planos juntos. Sempre participodessas reuniões com eles e considero isso uma função de liderança distribuída. Eu estabeleço um bloco
image/svg+xmlLiderança distribuída em organizações educacionais de Madri: estudo de casoRIAEE–Revista Ibero-Americana de Estudos em Educação, Araraquara, v. 16, n. 1, p. 189-209, jan./mar. 2021. e-ISSN: 1982-5587DOI: https://doi.org/10.21723/riaee.v16i1.13423199de tempo, a cada dia em que estou em uma série, de uma hora ou uma hora e meia todas as manhãs. Estou sempre de olho nisso. (Diretora OG, tradução nossa).Existem 10 professores da primeira infância na escola. Há 12 professores do ensino fundamental e seis professores de língua inglesa que cobrem do primeiro ao sexto ano na escola. Existem 24 salas de aula na escola. Há uma equipe de orientação pedagógicae psicopedagógica (EPPO), formada por uma psicóloga e uma professora técnica de atendimento à comunidade (PTSC). A OG é considerada um centro comum com atendimento a alunos com necessidades educacionais especiais, programa de compensação educacional, projeto de Sala de Aula TGD e projeto de Bilinguismo. Devido a essas características, o atendimento da EPPO do setor é uma prioridade pelos dois perfis profissionais de orientação educacional e atendimento à comunidade (PTSC). Há uma grande diversidade nas origens socioculturais e econômicas das crianças e de suas famílias nessas duas escolas.A diretora da OG e uma abordagem para a melhoria da escolaA minha experiência profissional como docente do ensino público iniciou-se há mais de dezessete anos, exercendo o meu trabalho docente em cinco escolas da comunidade madrilena, localizadas em diferentes ambientes sociais, com alunos heterogêneos e diferentes culturas organizacionais. Em dois deles participando ativamente como membro do Conselho Escolar, coordenador do Ciclo seis cursos, colaborando de perto com todos os recursos do meio ambiente, Prefeitura, posto de saúde, assistente social, escola dos pais etc. Com alto grau de satisfação em atingir os objetivos propostos. (Diretora OG, tradução nossa).A dimensão da missão, visão e compartilhamento de metas (MVSG) é baseada em um currículo escolar consistente:Somos um dos melhores centros bilíngues, temos o projeto da comunidade de implantação do bilinguismo, vamos para o quarto curso, agora estamos concretizando as datas para os exames do segundo e terceiro anos dos testes externos de idioma porque isso é um projeto em desenvolvimento e que vai bem e que beneficia toda a escola.(DiretoraOG, tradução nossa).Da dimensão MVSG, a diretora considera atraente e desafiadora:Acho que a liderança distribuída foi descrita como colaborativa; envolvida com visão, objetivos, missão, tom e direção; envolvendo assumir riscos e mudanças, e enfatizando a interação com as pessoas. Eu me vejo como um líder de líderes, temos recebido muito treinamento nisso do Supervisor. Ele quer que os professores tenham muita autonomia, e não tenho problema com isso, desde que sigam o que é adequado e cumpram a nossa missão. (DiretoraOG, tradução nossa).
image/svg+xmlIngrid del Valle GARCÍA CARREÑORIAEE–Revista Ibero-Americana de Estudos em Educação, Araraquara, v. 16, n. 1, p. 189-209, jan./mar. 2021. e-ISSN: 1982-5587DOI: https://doi.org/10.21723/riaee.v16i1.13423200A segunda dimensão analisada foi a tomada de decisão compartilhada (DC). O entrevistado disse que as decisões foram resumidas da seguinte forma:Concordo que LD significa trabalhar juntos, planejando e compartilhando decisões e ideias, isso acontece em nossas escolas. Acho que uma palavra muito importante no contexto de compartilhar liderança é trabalhar como parte de uma equipe na maior parte do tempo. Além disso, estou fornecendo estruturas e processos de mediação fáceis de usar para capacitar as pessoas em relação ao compartilhamento de decisões que afetam profundamente sua vida. Todos os professores estão envolvidos nas decisões que afetam toda a escola. Na escola OG, existe uma cultura que incentiva todos os funcionários a apresentar sugestões e iniciar novos projetos/ideias -onde todos têm um senso de propriedade para a escola e sua missão. Na estrutura participativa, promoção do trabalho colaborativo, promoção da produtividade e visão holística.(DiretoraOG, tradução nossa).Sobre a estrutura participativa, pode-se destacar que a OG possui um desenho organizacional que permite incorporar os diferentes atores do processo educacional na tomada de decisão (gestão, professores, alunos, pais). Relacionado a esses fatores, a diretora declarou:Também temos uma equipe colaboradora, que organiza muitas atividades com os pais, algumas festas e a comunidade educativa também faz parte do centro, embora o mais importante seja canalizado através do conselho escolar e envolvimento dos pais no conselho escolar. (DiretoraOG, tradução nossa).Quanto à terceira dimensão de prática de liderança distribuída (PLD), a diretora afirmou:Essas práticas foram identificadas em um espectro que vai desde a inexistência na escola, de um lado, até a condição de bem estabelecida ou refinada, do outro lado. Além disso, apesar da variação dentro e através da escola em suas respostas, emergiram vários temas dignos de uma exploração mais aprofundada: monitorar e apoiar as responsabilidades de aprendizagem dos alunos de professores individuais, trabalhando juntos como uma equipe e estruturas e sistemas, como departamentos de disciplinas e cargos de responsabilidade. (DiretoraOG, tradução nossa).Sobre a quarta e última dimensão, Desenvolvimento Profissional (DP), a diretora da OG afirmou:[...] que se baseia na formação, recursos, tecnologia, currículo, motivação e complexidade da tarefa.(DiretoraOG, tradução nossa).Existe o desenvolvimento profissional que proporciona um currículo escolar que consiste na melhoria da educação, inovação no ensino de música. O projeto Informática aplicada à educação musical mostrou, na época, que os alunos tiveram grande interesse pelos
image/svg+xmlLiderança distribuída em organizações educacionais de Madri: estudo de casoRIAEE–Revista Ibero-Americana de Estudos em Educação, Araraquara, v. 16, n. 1, p. 189-209, jan./mar. 2021. e-ISSN: 1982-5587DOI: https://doi.org/10.21723/riaee.v16i1.13423201recursos da informática e tem servido para abordar a educação musical com o auxílio de outras ferramentas. O objetivo geral é utilizar as TIC como recurso didático de reforço dos conteúdos curriculares da educação musical no terceiro ciclo primário. Além de colocar em prática novas abordagens pedagógicas e didáticas, para facilitar a inovação educacional e para adaptar o trabalho de alunos e professores às novas necessidades educacionais e seu ambiente sociocultural.O Diretora da JV avaliou a diversidade e integraçãoA escola foi fundada em 1922, quando a Câmara Municipal de Madri aprovou um plano para construir seis grupos escolares: Méndez Álvaro (mais tarde denominado Menéndez Pelayo), Chopa (então Joaquín Costa), Antonio López (Concepción Arenal), Moncloa (Pérez Galdós), Ventorrillo (Pardo Bazán) e Bravo Murillo (Jaime Vera). O estilo da arquitetura é denominado Mudéjarbaseado no uso do tijolo visto em seus arcos.O ensino básico está organizado em duas secções (equipes pedagógicas): A primeira corresponde aos cursos do 1º, 2º e 3º anos, enquanto a segunda turma corresponde aos cursos do 4º, 5º e 6º anos.O diretor da JV foi questionado sobre sua preparação e antiguidade na escola e ele comentou o seguinte:Comecei em 1978, comecei como professor e comecei a ocuparcargos de gestão no ano 92, na escola IZ, eu fui diretor do centro, estive nessa escola durante oito anos mudei para escola JV e aqui eu sou desde o ano 2000, que são quatorze anos.(DiretorJV, tradução nossa).Respeitando a diversidadeSobre a dimensão missão, visão e objetivos compartilhados (MVSG), o diretor caracteriza-se por valorizar a diversidade e a sensibilidade às necessidades das famílias e ao redesenho da organização. O Diretor da JV explicou mais a seguir:Estou certo de que o comentário inicial acima dá o tom para a liderança distribuída como um conceito inclusivo, não especificamente relacionado a funções formais ou cargos de responsabilidade. Agora, quase todos os membros da escola terão autoridade delegada a eles para uma área específica ou a assumirão por conta própria para organizar algo. Acho que você tenta desenvolver a capacidade de liderança nas pessoas precisamente por meio das funções específicas que desempenham. É olhar para toda a gestão, é todo o aspecto da equipe, desbloquear potencial e que pode ser
image/svg+xmlIngrid del Valle GARCÍA CARREÑORIAEE–Revista Ibero-Americana de Estudos em Educação, Araraquara, v. 16, n. 1, p. 189-209, jan./mar. 2021. e-ISSN: 1982-5587DOI: https://doi.org/10.21723/riaee.v16i1.13423202canalizado para diferentes funções em momentos diferentes.(DiretorJV, tradução nossa).Sobre a dimensão PLD, associa-se à contribuição à instituição por parte dos professores que assumem novos papéis de liderança e àquelas PLDcomo estratégia de acesso ao conhecimento coletivo da organização.No que se refere à terceira dimensão, as DC na escola JV caracterizam-se pela falta de uma visão holística, mas se houver uma visão curricular, trabalho cooperativo, redesenho da organização e existência de práticas profissionais enriquecedoras.Dois dos objetivos centrais da escola incluem a aquisição de competência em uma ou mais línguas estrangeiras e a competência básica em tecnologias de informação e comunicação. Eles também estão profundamente preocupados com a evasão de alunos. Sobre a taxa de evasão escolar e outras influências negativas na escola como resultado da recente crise econômica, ele acrescentou:No início foi um pouco difícil, bem mais do que difícil, foi uma mudança repentina; porque quando vim para a escola no ano 2000, falando de 600 alunos que estavam na escola, já que eram 400, 450 espanhóis, 150 estrangeiros. No ano seguinte, em 2001, praticamente igualou. E no ano de 2002 era o inverso, praticamente 75%-80% da população de alunos não é espanhola e o resto, sim, espanhol.(DiretorJV, tradução nossa).O diretor descreveu o impacto negativo da alta taxa de mobilidade estudantil da seguinte forma:O problema é que o curso começa com vinte e cinco alunos e ao longo do curso oito ou nove se foram e vieram outros dez ou doze, esse é o problema: quando um aluno é incorporado na sala primária vindo de um sistema educacional diferente do nosso e, em muitos casos, com conhecimentos e habilidades bastante mais soltos. (DiretorJV, tradução nossa).Sobre o impacto dos vários processos de decisão, o diretor referiu as vantagens e desvantagens da seguinte forma:Meu entendimento de liderança compartilhada distribuída é que a maioria das pessoas, se não todos no prédio, teriam a sensação de liderar algum aspecto da vida escolar. Eu certamente não acreditaria que você tem que manter um cargo de responsabilidade para compartilhar a liderança da escola.(DiretorJV, tradução nossa).O Diretor JV articulou a ideia de que a leitura é um fator essencial para o enriquecimento intelectual e constitui uma atividade fundamental na educação e é uma das principais ferramentas de aprendizagem cujo domínio abre portas para novos conhecimentos.
image/svg+xmlLiderança distribuída em organizações educacionais de Madri: estudo de casoRIAEE–Revista Ibero-Americana de Estudos em Educação, Araraquara, v. 16, n. 1, p. 189-209, jan./mar. 2021. e-ISSN: 1982-5587DOI: https://doi.org/10.21723/riaee.v16i1.13423203Considerações finaisDeve-se ressaltar que o principal ponto forte deste estudo de caso é que ele fornece dados relevantes sobre a realidade da LD em duas escolas de Madri. O exame crítico dos achados deste estudo contribuirá para o maior corpo de pesquisa nesta área. Neste estudo de caso, os resultados da investigação não pretendem ser definitivos e apresentam várias limitações (STAKE, 2013).As perspectivas sobre LD desenvolvidas neste artigo têm implicações para as pesquisas sobre liderança escolar e esforços para melhorar o PLD. Este estudo de caso múltiplo oferece insights importantes sobre as perspectivas de dois diretores relacionados às suas práticas de liderança do dia a dia.Pesquisas anteriores estabeleceram que o apoio ativo dos dirigentes escolares é essencial para a melhoria e inovação dos processos de ensino e aprendizagem dos dirigentes escolares (HARRIS; DEFLAMINIS, 2016).Nesta investigação, ambas as escolas demonstraram que o comportamento e a atitude da pessoa que assume funções de gestão na instituição são um elemento fundamental que determina a existência e a qualidade dos processos de mudança na instituição. Entrando através do projeto de direção em Madri, é importante, para que os diretores sejam eleitos.Uma das principais conclusões deste estudo de caso é que ambos os diretores aprofundaram sua compreensão da LD como resultado das profundas mudanças sociais em seus centros e comunidades devido à atual crise econômica na Espanha e as consequências sociais relacionadas para os alunos e famílias. A inclusão dos alunos, produto da imigração em ambas as escolas, implica um trabalho social de integração e elevados valores de comunicação.A prioridade aqui é logicamente a matéria curricular, então a criança tem que aprender línguas, matemática, geografia, história, mas o ponto principal é aprender a ser cidadão, a estar com os outros, a se comportar com os outros, a respeitar os outros e a que temos sorte porque, como dissemos antes, tendo tanta variedade de culturas, tantas variedades de nacionalidades, você tem que aprender a respeitar o parceiro porque há cinco, oito, dez nacionalidades diferentes em cada classe. (Diretor JV)As duas escolas caracterizam-se por possuir uma LD com elevados níveis de participação dos alunos e uma abordagem inclusiva da diversidade. Também demonstra o compromisso dos diretores, diante dos diversos desafios sociais e econômicos dos alunos, incluindo alunos que vivem na pobreza, alunos estrangeiros e espanhóis de diferentes origens
image/svg+xmlIngrid del Valle GARCÍA CARREÑORIAEE–Revista Ibero-Americana de Estudos em Educação, Araraquara, v. 16, n. 1, p. 189-209, jan./mar. 2021. e-ISSN: 1982-5587DOI: https://doi.org/10.21723/riaee.v16i1.13423204culturais, especialmente da América Latina e Europa Central; alunos com necessidades educacionais especiais, transitórias e permanentes; e, alunos psicologicamente afetados por situações familiares de abandono ou violência.A Diretora da OG observa, em relação à melhoria da educação para o reforço da linguagem e da matemática:Temos agrupamentos flexíveis até o sexto ano do primário, em matemática e línguas apenas no primeiro, porque consideramos que primeiro, distribuímos os recursos onde mais é necessário e segundo porque consideramos que em línguas é melhor que todos os alunos estejam em um grupo. Porque enriquece, porque e quando se limita as turmas na competição curricular as turmas mais baixas empobrecem um pouco a linguagem e vimos que não era a mais uma situação ótima. Só o mantemos primeiro porque é quando eles estão aprendendo a escritura e se há uma diferença substancial.(DiretoraOG, tradução nossa)Ambos os diretores coordenam vários projetos de melhoria do Centro em suas escolas individuais. No caso da OG, há iniciativas especiais relacionadas às tecnologias de informação e comunicação, mas também programas relacionados às ciências experimentais e ao bilinguismo. Na JV, os alunos frequentam outros centros, participando da troca de experiências entre os centros. Relacionam-se também com a gestão educacional da qual dependem, à qual respondem, quer na organização dos seus recursos humanos, no apoio ao ensino etc.As diferentes administrações são um apoio aos centros, mas também procuram ligações com a sociedade, por exemplo: por meio de organizações não governamentais, associações etc. (ARIAS; CANTON, 2006).Para o diretor da JV, a prioridade é a gestão do currículo expressa por meio de um enfoque nos objetivos e critérios de aprendizagem. Uma das características mais positivas da OG principal é o compromisso demonstrado em interagir com todos os membros da comunidade escolar interna e externa. A escola se destaca por um grande número de prêmios dentro da comunidade de Madri. Essa abordagem promoveu não apenas a distribuição da liderança, mas também a distribuição social e a influência e reputação da escola de outras maneiras.Como identificado na literatura, o diretor é influente na tomada de decisão em vários grupos educacionais (por exemplo, o AMPA, centro que conseguiu bolsas de estudo para refeitórios, competições) (HARRIS, 2012; GRONN, 2002). No exercício da LD, todos os membros da comunidade são envolvidos, deforma que se comprometam com as dimensões e projeto da escola (SPILLANE, 2007).
image/svg+xmlLiderança distribuída em organizações educacionais de Madri: estudo de casoRIAEE–Revista Ibero-Americana de Estudos em Educação, Araraquara, v. 16, n. 1, p. 189-209, jan./mar. 2021. e-ISSN: 1982-5587DOI: https://doi.org/10.21723/riaee.v16i1.13423205A escola OG se destaca por gerar melhorias no currículo educacional, com ênfase no reforço da linguagem e da matemática; atividades especiais e projetos inovadores em ensino de música e tecnologia.Observa-se que a diretora expressou seu compromisso com a promoção da equidade e justiça social. Consistente com as ideias articuladas por Ross e Berger (2009), o compromisso social, ético e político com a educação pública é essencialpara nivelar as desigualdades presentes na sociedade.Ambos os diretores consideram e demonstraram com fatos que o importante é enriquecer e distribuir o compromisso com a educação dos alunos através das ferramentas disponíveis na escola, apesar das muitas dificuldades.A esterespeito, Gómez (2019) argumenta que a metodologia ativa tem entre os pilares fundamentais a chamada “renovação metodológica”. É necessário ter em conta a renovação pedagógica desenvolvida na Espanha, estudada através de algumas das escolas mais emblemáticas do panorama pedagógico.A JV trabalha com valores focados em moldar justiça, solidariedade e tolerância; desenvolver as capacidades críticas e o espírito crucial; educar no respeito ao meio ambiente e desenvolver o espírito empreendedor. Neste ponto, oDiretor JV aponta:O mais importante, nestes tempos, é ensinar os valores da filosofia da formação para a paz, a cooperação e a solidariedade entre os povos. A escola deve educar para a vida e desenvolver nos alunos as capacidades e competências necessárias para uma participação social ativa. Deve contribuir para a conscientização de todos na construção de um mundo melhor, um mundo mais justo e mais humano dentro de uma sociedade democrática, livre, justa, responsável e em paz(DiretorJV, tradução nossa).ConclusõesA perspectiva distribuída também sugere maneiras de pensar sobre como intervir para mudar a prática de liderança escolar. Em vez de propor o desenvolver, articular e disseminar de um modelo genérico de tarefa neutro ao contexto guiando os movimentos que os líderes devem fazer, ele defende o desenvolvimento de um rico conhecimento teórico da prática que é sensível ao contexto e específico da tarefa.A direção do OG possui características fortes que a aproximam do líder institucional. Focado em MVSG. A Diretora tem respostas claras e oportunas para os problemas que foram levantados ao longo do desenvolvimento de sua carreira profissional no centro.
image/svg+xmlIngrid del Valle GARCÍA CARREÑORIAEE–Revista Ibero-Americana de Estudos em Educação, Araraquara, v. 16, n. 1, p. 189-209, jan./mar. 2021. e-ISSN: 1982-5587DOI: https://doi.org/10.21723/riaee.v16i1.13423206A síntese da percepção do princípio das quatro dimensões da LD é: DC é a estrutura participativa, promoção do trabalho colaborativo, promoção da produtividade e visão holística. MVSG são todos aqueles compromissos com os objetivos institucionais, objetivos orientados para as necessidades dos alunos, das famílias e da estrutura. PLD refere-se à distribuição de tarefas, o uso de competências, a delegação de liderança, responsabilidade, comunicação em todos os níveis e acesso ao conhecimento coletivo e, finalmente, o desenvolvimento profissional é baseado na formação, recursos, tecnologia, currículo, motivação e complexidade da tarefa.O Diretor da JV não apenas revê, mas também leva em consideração que tudo se adapta à norma. O Diretor entende a importância de seu papel específico como comunicador ou promotor colaborativo. Ele entendeu a importância de compartilhar decisões em vez de exercer liderança de cima para baixoe, com isso,incentiva a cooperação na realização de tarefas, promove a comunicação e a integração do grupo.No contexto da PLD, os professores que assumem novos papéis de liderança têm maior acesso ao conhecimento coletivo da organização. No que diz respeito ao DC, eles se caracterizam pela falta de uma mentalidade holística, mas compartilham uma visão curricular comum, compromisso com a cooperação e são receptivos ao redesenho da organização que irá enriquecer suas práticas profissionais.Atualmente existem muitas definições e interpretações sobre a LD, mas poucas são claras e as definições existentes parecem divergir umas das outras, como é o caso da área de reestruturação organizacional, aí focaliza grande parte da pesquisa, nas concepções de LD, como estruturas horizontais, orgânicas e multifuncionais substituem estruturas hierárquicas (DAY, 2000; GARCIA, 2019). Dados de diferentes estilos de instituições de ensino confirmam aideia de que algumas práticas de liderança são valiosas, em quase todos os contextos (LEITHWOOD; SEASHORE-LOUIS, 2011). Para Spillane et al. (2007) existe uma perspectiva de LD, que reconhece a existência de vários líderes e conforme explicado por Harris (2012), as atividades são amplamente compartilhadas dentro e entre a organização.REFERÊNCIASARIAS, A.; CANTÓN, I. Leadership and management of educational centers. Barcelona: Davinci Continental, 2006. BENNETT, N. Distributed leadership Fullreport. United Kingdom: Nottingham,National College for School Leadership, 2003.
image/svg+xmlLiderança distribuída em organizações educacionais de Madri: estudo de casoRIAEE–Revista Ibero-Americana de Estudos em Educação, Araraquara, v. 16, n. 1, p. 189-209, jan./mar. 2021. e-ISSN: 1982-5587DOI: https://doi.org/10.21723/riaee.v16i1.13423207BOLDEN, R. Distributed leadership in organizations: A review of theory and research.International journal of management reviews,v. 13, n.3,p.251-269, 2011.BURNS, M. Transforming leadership.New York, NY: Atlantic Monthly, 2003.BUSH, T. Leadership and management development in education. Sage.Hawker Brownlow Education, 2008.DAY, D. Leadership development: a review in context. Leadership Quarterly, v. 11, n. 1,p.581-613,2000.GARCÍA, I.El liderazgo distribuido y la percepción de los equipos directivos de las escuelas públicas de educación primaria madrileñas.Tesis (Doctorado en Ciencias Sociales)–Universidad Pablo Olavide, Spain, 2019.GRONN, P. Distributed properties: a new architecture for leadership.Educational management & administration, v.28, n. 3,p.317-338,2000.GRONN, P. Distributed Leadership. Second International Handbook of Educational Leadership and Administration,v. 1, n. 2, p.653-696,2002.HARRIS, A. Distributed leadership: implications for the role of the principal. Journal of Management Development, v. 31, n.1,p.7-17,2012.HULPIA, H.;DEVOS, G. How distributed leadership can make a difference in teachers' organizational commitment? A qualitative study.Teaching and teacher education,v. 26, n.3, p. 565-575.2010.JONES, S.;HARVEY, M.;LEFOE, G.;RYLAND, K.Synthesizingtheory and practice: Distributed leadership in higher education. EducationalManagement Administration & Leadership, v.42, n.5,p.603-619,2014. LEITHWOOD, K.;DAY, C.;SAMMONS, P.;HARRIS, A.;HOPKINS, D.Seven strong claims about successful school leadership.Nottingham: DfES/NCSL,2006.LEITHWOOD, K.;SEASHORE-LOUIS, K.Linking leadership to student learning.San Francisco: John Wiley y Sons,2011.PONT, B.;NUSCHE, D.;MOORMAN, H. Improve school leadership: policy and practice. Paris: OECD Publishing,2009.SPILLANE, J.;DIAMOND, J. Distributed leadership in practice.New York: Teachers College Press, 2007.SPILLANE, J.;CAMBURN, E.;PAREJA, A.Taking a Distributed Perspective to the School Principal’s Workday. Leadership and Policy in Schools, v. 6,n. 1, p.103-125,2007.STAKE, R. Estudios de casos cualitativos. In: Manual de investigación cualitativa. Gedisa,2013.p. 154-197.
image/svg+xmlIngrid del Valle GARCÍA CARREÑORIAEE–Revista Ibero-Americana de Estudos em Educação, Araraquara, v. 16, n. 1, p. 189-209, jan./mar. 2021. e-ISSN: 1982-5587DOI: https://doi.org/10.21723/riaee.v16i1.13423208STOGDILL, R.Handbook of leadership.1.ed. Free Press,1974.YUKL, G. Leadership in organizations. Prentice-Hall,1981.WOODS, P.Democratic leadership: drawing distinctions with distributed leadership.International journal of leadership in education,v.7, n. 1, p.3-26,2004.Como referenciar este artigoGARCÍA CARREÑO, I. V. Liderança distribuída em organizações educacionais de Madri: estudo de caso.Revista Ibero-Americana de Estudos em Educação, Araraquara, v. 16, n. 1, p. 189-209, jan./mar. 2021. e-ISSN: 1982-5587. DOI: https://doi.org/10.21723/riaee.v16i1.13423Submetido em: 03/07/2020Revisões requeridas: 17/04/2020Aprovado em: 19/05/2020Publicado em: 02/01/2021
image/svg+xmlLiderança distribuída em organizações educacionais de Madri: estudo de casoRIAEE–Revista Ibero-Americana de Estudos em Educação, Araraquara, v. 16, n. 1, p. 189-209, jan./mar. 2021. e-ISSN: 1982-5587DOI: https://doi.org/10.21723/riaee.v16i1.13423209
image/svg+xmlLiderança distribuída em organizações educacionais de Madri: estudo de casoRIAEE–Revista Ibero-Americana de Estudos em Educação, Araraquara, v. 16, n. 1, p. 189-209, jan./mar. 2021. e-ISSN: 1982-5587DOI: https://doi.org/10.21723/riaee.v16i1.13423189LIDERAZGO DISTRIBUIDO ENLAS ORGANIZACIONES EDUCATIVAS MADRILEÑAS UN ESTUDIO DE CASOSLIDERANÇA DISTRIBUÍDA EM ORGANIZAÇÕES EDUCACIONAIS DE MADRID: ESTUDO DE CASODISTRIBUTED LEADERSHIP IN EDUCATIONAL ORGANIZATIONS IN MADRID: CASE STUDYIngrid del Valle GARCÍA CARREÑO1RESUMEN: El objetivo de esta investigación es describir las cuatro dimensiones del liderazgo distribuido (DL) para conocer la percepción de los directores de dos de los centros de educación públicos y primaria de Madrid, España. MÉTODO. El diseño de la investigación es un estudio cualitativo con estudio de caso. El objetivo principal es comprender las cuatro dimensiones de LD y las acciones del Director(a) a través de dos casos representativos de escuelas públicas. Las técnicas utilizadas para recopilar información fueron el análisis documental, las entrevistas estructuradas en profundidad (con su respectiva guía) y la observación. La guia permite recoger la percepción que desarrollan los directores(as) en el contexto estudiado, y para conocer la relevancia que lesotorgan. RESULTADOS Y DISCUSIÓN. Los resultados encontrados son muy amplios y corresponden con los dos directores (as) encuestados. PALABRAS CLAVE:Liderazgo distribuido. Escuelas públicas. Directores de escuelas. Estudio cualitativo. Estudio de casos.RESUMO:O objetivo desta pesquisa é descrever as quatro dimensões da liderança distribuída (LD) para conhecer a percepção dos diretores de dois dos centros de ensino público e primário de Madri, Espanha. MÉTODO. O desenho da pesquisa é um estudo qualitativo com um estudo de caso. O objetivo principal é entender as quatro dimensões daLDe as ações do Diretor por meio de dois casos representativos de escolas públicas. As técnicas utilizadas para coletar informações foram análise documental, entrevistas estruturadas em profundidade (com o respectivo guia) e observação. O guia permite coletar a percepção desenvolvida pelos diretores(as) no contexto estudado e conhecer a relevância que eles lhes conferem.RESULTADOS E DISCUSSÃO. Os resultados encontrados são muito amplos e correspondem aos dois diretores pesquisados.PALAVRAS-CHAVE: Liderança distribuída. Escolas públicas diretores.Estudo qualitativo.Estudo de caso.1Universidad Pablo Olavide(UPO), Sevilla –España. Investigadora y Doctora en Ciencias Sociales por la Facultadde Ciencias Sociales. Grupo de Investigación en Acción Socioeducativa (GIAS) (HUM 929). ORCID: https://doi.org/10.21723/riaee.v16i1.13423. E-mail: ivgarcar@alu.upo.es
image/svg+xmlIngrid del Valle GARCÍA CARREÑORIAEE–Revista Ibero-Americana de Estudos em Educação, Araraquara, v. 16, n. 1, p. 189-209, jan./mar. 2021. e-ISSN: 1982-5587DOI: https://doi.org/10.21723/riaee.v16i1.13423190ABSTRACT: The objective of this research is to describe the four dimensions of distributed leadership (DL) to know the perception of the directors of two of the public and primary education centers in Madrid, Spain. METHOD. The research design is a qualitative studywith a case study. The main objective is to understand the perception of four dimensions of DL and the actions of the Director through two representative cases of public schools. The techniques used to gather information were documentary analysis, in-depth structured interviews (with their respective guide) and observation. The guide allows you to collect the perception developed by the directors in the context studied, and to know the relevance they grant them. RESULTS AND DISCUSSION. The results found are very broad and correspond to the two directors surveyed. KEYWORDS:Distributed leadership. Public schools. Directors of schools. Qualitative study. Study of cases.IntroduçãoEl siglo XXI exige cambios, la escuela es un ejemplo de estos cambios al estar influenciada por las reformas políticas y curriculares de la globalización digital. Leithwood et al. (2006), Harris (2012) y Spillane y Diamond (2007), están de acuerdo en que el éxito del liderazgo de los directores y las formas de desarrollo y componente de vigilancia como el segundo elemento escolar más importante. La idea de LD está cada vez más extendida, tanto dentro como fuera del ámbito educativo (GRONN, 2002).La LD desafía las suposiciones que rodean a las primeras teorías de liderazgo del "gran hombre" (STOGDILL, 1974; YUKL, 1981; BURNS, 2003). Mientras que las teorías tradicionales consideran que el liderazgo es una cualidad que poseen los individuos con determinados cargos, habilidades o carisma, los defensores de la LD consideran que el liderazgo está integrado en los procesos socioculturales "distribuidos entre los líderes, los seguidores y su situación" (SPILLANE et al., 2007, p. 11, traducción nuestra). La LD se utiliza para describir un entorno en el que las políticas y prácticas emergentes permiten a los actores independientes desarrollar una personalidad cooperativa y compartir líneas, dispersando el liderazgo en la institución (BOLDEN, 2011).Hay algunos argumentos para la justificación y desarrollo del artículo, las nuevas demandas sociales que necesitan ser reformadas a nivel escolar, transformaciones que deben ser promovidas desde el interior de cada centro escolar. En esta situación, una dirección sólida es básica, las competencias y prácticas del equipo escolar y las funciones de innovación para lograr todas las funciones son básicamente construir una visión de LD. La institución LD es uno de los factores más prósperos que necesitan las escuelas para ser eficaces y lograr
image/svg+xmlLiderança distribuída em organizações educacionais de Madri: estudo de casoRIAEE–Revista Ibero-Americana de Estudos em Educação, Araraquara, v. 16, n. 1, p. 189-209, jan./mar. 2021. e-ISSN: 1982-5587DOI: https://doi.org/10.21723/riaee.v16i1.13423191resultados de calidad. Los directores y líderes escolares pueden influir y crear los contextos en los que esto ocurre (LEITHWOOD et al., 2006).La mayoría de los estudios afirman que el liderazgo escolar marca la diferencia en las facultades,uno de los factores más influyentes en el rendimiento académico de los alumnos y que representa el 25% de todos los efectos escolares (LEITHWOOD et al., 2006). De hecho, si los directores implementan prácticas de LD, podrán impactar en los profesores y, además, mejorar los procesos y el desarrollo de la enseñanza y el aprendizaje en las escuelas (PONT et al., 2009). Hulpia y Devos(2010) consideran que las prácticas de los profesores de LD deben estar cerca de las necesidades y oportunidades de los diferentes contextos socioculturales y organizativos de las escuelas. En algunos sectores (educación superior), en los que el concepto de LD ha cobrado importancia, ya se ha producido una reacción contra el término, ya que se considera parte de una estratagema retórica de las organizaciones para evitar consultar a su personal.El concepto de LD presenta una perspectiva más sistémica, en la que la LD se considera un proceso social colectivo que surge a través de las interacciones de múltiples actores. La LD anima a los académicos a considerar la interacción entre las estructuras organizativas, culturales y sociales de una institución, así como la agencia individual o colectiva que las personas tienen en la configuración de esas estructuras (WOODS 2004).Para Spillane y Diamond (2007), la perspectiva de LD implica básicamente dos aspectos, uno es el líder positivo y la práctica. El aspecto del líder positivo reconoce y tiene en cuenta el trabajo de todos los individuos que participan en la práctica de la dirección y la gestión, no sólo de los que tienen asignadas formalmente funciones de liderazgo. Por otro lado, el aspecto práctico se centra en la práctica de la dirección y gestión de cuadros como producto de las interacciones de los líderes, los seguidores y los aspectos escolares de su situación. Coincidiendo con esta investigación, estas características de liderazgo proporcionan un marco analítico para examinar la práctica cotidiana del liderazgo y la gestión, en lugar de detenerse en los líderes y en las estructuras, funciones y roles de liderazgo (GARCIA, 2019).En los orígenes teóricos de la LD, se suelen citar una serie de conceptos clave, se estudia a Spillane y Gronn. Spillane (2012), identifica dos bases conceptuales de la LD: la cognición distribuida y la teoría de la actividad. La cognición distribuida representa la cognición y la experiencia humanas como íntegramente ligadas al contexto físico, social y cultural en el que se producen (HUTCHINS, 1995; LATOUR, 1987; LAVE; WENGER, 1991; LEONT'EV, 1981; PEA, 1993; RESNICK, 1991 apud SPILLANE; DIAMOND, 2007). El enfoque de la teoría de la actividad pone de relieve el modo en que la actividad humana se
image/svg+xmlIngrid del Valle GARCÍA CARREÑORIAEE–Revista Ibero-Americana de Estudos em Educação, Araraquara, v. 16, n. 1, p. 189-209, jan./mar. 2021. e-ISSN: 1982-5587DOI: https://doi.org/10.21723/riaee.v16i1.13423192activa y se ve limitada por factores individuales, materiales, culturales y sociales (BROWN; DUGUID, 1991; GIDDENS, 1979; 1982; VYGOTSKY, 1978; WERTSCH, 1991 apud SPILLANE; DIAMOND 2007).Gronn (2000) distingue la cognición distribuida y la teoría de la actividad como conceptos clave dentro de la LD. En cuanto a la teoría de la actividad, se basa especialmente en los trabajos de Engeström (1999) (quien a su vez se basa en los trabajos de autores como Vygotsky (1978) y Leont'ev (1978; 1981), que propone un marco de análisis de la actividad situada como producto de interacciones recíprocas y mediadas entre "instrumentos", "sujetos", "objetos", "reglas", "comunidad" y "división del trabajo". Para Gronn (2000), la LD se ha convertido en el modelo de liderazgo normativamente preferido en el siglo XXI, el autor señala que: "se ha prestado cada vez más atención académica y práctica a este modelo" (p. 70, traducción nuestra). Como dice Gronn (2002), "un punto de partida importante para entender el fenómeno es desvincularlo de la autoridad posicional". Sobre los líderes formales Bush (2008) dijo: El liderazgo puede surgir en cualquier parte de la organización y no se limita a los líderes formales (p. 20).Según los resultados del estudio, se ha demostradoque la distribución de las funciones de liderazgo entre la comunidad, los profesores, la interacción social, la colaboración de los equipos de LD y las prácticas de liderazgo de LD, como el liderazgo participativo, afectan al compromiso organizativo. El LD puede crecer en cualquier parte de la organización y no se limita a los líderes formales.Este modelo se refiere a una perspectiva del liderazgo como un fenómeno que implica a la organización en su conjunto. Para Bennett (2003) la LD aparece a finales delos años 90, cuando la definición de LD realmente surge. Harris (2012) afirma que la conceptualización de la LD oscila entre lo normativo y lo teórico, por lo tanto, la literatura que apoya que la definición de LD sigue siendo diversa y amplia.El punto más relevante de la gestión de la organización educativa, ya que la actuación de los equipos directivos ha evolucionado a lo largo del tiempo, actualmente tiene como objetivo el equilibrio entre todos los miembros de la comunidad escolar y la mejora constante de los resultados académicos (LEITHWOOD; SEASHORE-LOUIS, 2011).Metodología/Diseño de la investigaciónEl estudio empleó un diseño de investigación cualitativa con el uso de casos múltiples (STAKE, 2013). Los métodos de investigación cualitativa permitieron a los investigadores
image/svg+xmlLiderança distribuída em organizações educacionais de Madri: estudo de casoRIAEE–Revista Ibero-Americana de Estudos em Educação, Araraquara, v. 16, n. 1, p. 189-209, jan./mar. 2021. e-ISSN: 1982-5587DOI: https://doi.org/10.21723/riaee.v16i1.13423193obtener una comprensión más profunda de cómo la LD afectaba a los dos directores seleccionados en el contexto de sus respectivas escuelas. En cambio, la principal fuente de datos fueron las entrevistas en profundidad estructuradas con los directores. Se analizaron los datos institucionales y del Ministerio de Educación y Ciencia de España (EDUCA MADRID, 2019).El tipo de estudio de caso utilizado se denomina estudio de caso instrumental. Los estudios de caso instrumentales se diferencian por el interés en conocer y comprender un problema más amplio a través del conocimiento de uno o varios casos concretos (STAKE, 2013). Uno de los puntos principales del método de estudio de casos es que explora un sistema contemporáneo limitado de la vida real (un caso) o múltiples organizaciones limitadas en el tiempo, a través de una recopilación de datos detallada y profunda que involucra múltiples fuentes de información y reporta una descripción del caso y los temas del mismo. Es importante destacar que la investigación de casos ha ganado reputación como metodología eficaz para investigar y comprender cuestiones complejas en entornos reales. Los proyectos de estudio de casos se han utilizado en diversas disciplinas, especialmente en las ciencias sociales y la educación, para abordar una amplia gama de cuestiones de investigación.Dimensiones delliderazgo distribuídoEn esta comunicación el LD es compuesto por cuatro dimensiones exhibidas en la Tabla 1 (GARCÍA, 2019). Tabla1–Cuatro dimensiones deLDVisión, misión y objetivos compartidosEs el aspecto del LD que implica que todos están comprometidos con los objetivos compartidos de la institución con un sentido de propósito o visión a largo plazo. Se considera que la escuela tiene un conjunto de valores compartidos que guían los esfuerzos, promueven la confianza y el compromiso entre los profesores, los directivos, el personal administrativo y la comunidad educativa. La escuela es sensible a las necesidades de los estudiantes, los padres y la comunidad, y genera apoyo para ayudar a establecer y comunicar la dirección de la institución.Prácticas de liderazgodistribuídoEl trabajo se delega, el director asume que la suma del conjunto es mayor que las partes individuales ya que la toma de decisiones compartida y la colaboración se traducen en aprendizaje para la organización. El director considera que las formas participativas de liderazgo son las que mejor funcionan y que ello permite el acceso colectivo al conocimiento de la organización. En los procesos democráticos se emplea la comunicación regular informal y formal siempre que sea posible para resolverlos conflictos de forma productiva.
image/svg+xmlIngrid del Valle GARCÍA CARREÑORIAEE–Revista Ibero-Americana de Estudos em Educação, Araraquara, v. 16, n. 1, p. 189-209, jan./mar. 2021. e-ISSN: 1982-5587DOI: https://doi.org/10.21723/riaee.v16i1.13423194Fuente: Elaborado por laautoraPoblaciónyunidades de estudioLa población objeto de estudio es el conjunto de directores de primaria de los centros de la Comunidad Autónoma de Madrid, correspondientes a 244 centros de primaria públicos y 277 privados, según la base de datos de (EDUCA. MADRID, 2019).Muestra del estudioSe realizó un muestreo intencionado con dos directores. Seleccionar las escuelas en Madrid, en primer lugar, las dos escuelas primarias representan diferentes tipos de escuelas. En segundo lugar, las escuelas aportaron pruebas de innovación en programas, servicios y tecnología. En tercer lugar, los directores desempeñaron su función actual durante un periodo comprendido entre 2004 y 2017. El tamaño de las escuelas es representativo de la población del Municipio.Con base en esos criterios, los casos de estudio seleccionados en esta investigación fueron las siguientes escuelas de la ciudad de Madrid: 1.Estudio de caso n. 1: OG;2.Estudio de cason. 2: JV.Desarrollo profesional de profesores, complejidades de las tareasEsta dimensión incluye la reflexión y el diálogo para delegar, orientar, capacitar y mejorar las habilidades y conocimientos de todos los profesores, además de crear una cultura común positiva y eficaz, así como proporcionar un currículo escolar consistente y coherente entre asignaturas y niveles, y un sistema de objetivos e incentivos. Las acciones de liderazgo contribuyen al desarrollo de las personas para avanzar productivamente en la institución. La gestión y el liderazgo se practican como un reflejo de la cultura, la ética y las tradiciones de la escuela. Además, incluye la planificación del desarrollo profesional del personal mediante la asistencia a seminarios, cursos, talleres, etc., y apoya la asignación de los recursos necesarios para promover los esfuerzos de mejora de la escuela.Decisionescompartidasde la OrganizaciónEl trabajo se realiza sobre la base de la cooperación y no de la competencia, para promover la productividad en la escuela con una visión "holística" de la organización y con prácticas profesionales flexibles. Los miembros de la organización discuten y se ayudan mutuamente de forma espontánea en la resolución de problemas, mediante acuerdos para modificar determinadas estructuras organizativas y, a través de la participación de los padres, para tomar decisiones sobre la enseñanza y el aprendizaje de sus hijos en la escuela.
image/svg+xmlLiderança distribuída em organizações educacionais de Madri: estudo de casoRIAEE–Revista Ibero-Americana de Estudos em Educação, Araraquara, v. 16, n. 1, p. 189-209, jan./mar. 2021. e-ISSN: 1982-5587DOI: https://doi.org/10.21723/riaee.v16i1.13423195En cuanto al género de los directores de los casos estudiados, uno era del sexo femenino (escuela OG) y el otro del masculino (escuela JV). En el momento del estudio, la directora de OG tenía 40 años y el director de la JV 55 años. Los años de experiencia como directores en las respectivas escuelas eran variados. La directora de la escuela OG estuvo ocho años y JV 14 años. Las escuelas variaban en cuanto al tamaño de la población estudiantil. La escuela JV cuenta con 550 alumnos y la OG con 689.Contexto comunitario y escolarLos casos de estudio seleccionados fueron colegios públicos de primaria, ubicados en el municipio de Tetuán, en la capital de Madrid (Figura 1).Figura1–Madrid Capital yMunicípio de TetuanFuente: Adaptado delMunicipio deMadrid(2019)Una de las escuelas es bilingüe. En lo que respecta a la población, Tetuántiene 153.789habitantes y una amplitud de 537,31 Km2, distribuidos en el distritooficial. Tiene bellos paisajes, cuatro vecinos, Castillejos, Almenara, Valdeacederas yBerruguete. Con relación a los residentes extranjeros, Tetuán tiene 69.036 habitantes, divididos principalmente entre ecuatorianos, dominicanos, rumanos y marroquís. Ambas escuelas tienen una tasa de aceptación muy alta, con pocos estudiantes no admitidos. En estas dos escuelas hay una gran diversidad de orígenes socioculturales y económicos de los niños y sus familias. La población estudiantil inmigrante de estos dos centros refleja los datos del censo. Hay un número importante de estudiantes inmigrantes procedentes de la República Dominicana, Colombia, Venezuela, Paraguay, Ecuador, Rumanía y Marruecos. Recientemente, ha habido una afluencia de estudiantes asiáticos.
image/svg+xmlIngrid del Valle GARCÍA CARREÑORIAEE–Revista Ibero-Americana de Estudos em Educação, Araraquara, v. 16, n. 1, p. 189-209, jan./mar. 2021. e-ISSN: 1982-5587DOI: https://doi.org/10.21723/riaee.v16i1.13423196Ambas escuelas cuentan con un servicio de alimentación, cuyo principal objetivo es ayudar a los padres de los alumnos a compatibilizar su vida familiar y profesional. Los colegios españoles también cuentan con asociaciones de madres y padres (AMPA), cuyo objetivo fundamental es representar los intereses de los padres, madres o tutores legales en los centros educativos de sus hijos. También se investigaron variables demográficas relevantes para las dos escuelas, como las tasas de abandono y finalización de los estudios y las tasas de desempleo. También se consideraron las políticas económicas más generales de España en relación con elfuncionamiento de las escuelas.Participantes e instrumentos de recogida de informaciónSe elaboró una guía de entrevista semiestructurada en profundidad. Se seleccionó el protocolo de entrevistas semiestructuradas en profundidad como forma de obtener una comprensión más profunda de las percepciones de los directores de los centros escolares, en lugar de otros métodos de recogida dedatos. En los casos, se requirieron seis visitas (entre 2016 y 2018) para recolectar datos a través de entrevistas con el director y el turno de evaluación, así como por registros de observación (Tabla 2).Hubo mayor profundizaciónen las percepciones de dos casos en estudio (directivos, escuelas, organizaciones, comunidades...) fue mayor que con otros métodos de recogida de información. En el desarrollo del protocolo de entrevista, se presentaron preguntas para profundizar en las dimensiones de la LD. También se investigaron aspectos relacionados con variables demográficas y, en concreto, con el abandono escolar, el desempleo y las políticas económicas para atajar la actual crisis española. De este modo, se dio continuidad y coherencia a la investigación.Al tratarse de una entrevista estructurada, todas las preguntas formuladas estaban previamente planificadas. Las preguntas se coordinaron con el guión realizado de forma secuencial y dirigida, basándose en las dimensiones de la LD.Protocolo de entrevistaEn los casos, fueron necesarias seis visitas (entre 2016 y 2018), para la recolección de datos, a través de entrevistas con el director y el turno de evaluación, así como por registros observacionales. Al tratarse de una entrevista estructurada, las preguntas se formularon previamente en función de las cuatro dimensiones de la LD. Las entrevistas se grabaron en
image/svg+xmlLiderança distribuída em organizações educacionais de Madri: estudo de casoRIAEE–Revista Ibero-Americana de Estudos em Educação, Araraquara, v. 16, n. 1, p. 189-209, jan./mar. 2021. e-ISSN: 1982-5587DOI: https://doi.org/10.21723/riaee.v16i1.13423197audio y se transcribieron digitalmente en Atlas.ti. También se recopilaron las notas de la investigadora.El proceso de análisis constó de cuatrofases, a saber, (i) Contacto primario con el documento (Organización, clasificación y lecturas iniciales de la información); (ii) Preparación del documento; (iii) Análisis (construcción, asignación y definición de categorías de primer y segundo orden [selección de unidades de análisis, asignación de códigos, relación de códigos] y creación de redes); y, (iv) Interpretación analítica (descripción de los Hallazgos o teorización) (GARCÍA, 2019).El uso de Atlas-ti permitió desarrollar el análisis de contenido, que es una técnica adecuada para la descripción objetiva, sistemática y cualitativa del contenido manifiesto o implícito de una fuente de datos como las entrevistas. Esta investigación se configuró con la unidad hermenéutica llamada LD, una unidad hermenéutica es un archivo generado por Atlas-ti.Entre las ventajas de las entrevistas tenemos que la honestidad de las respuestas a los ítems es muy alta, así como que la información recogida es más completa y de mejor calidad.Tabla2–Guía de entrevistas enprofundidadDatos personalesyprofesionalesCorresponde a las variables descriptivas establecidas en la escala, como son la edad, el género, el cargo desempeñado, los años de experiencia en el mismo cargo, la experiencia docente o la formación entre otros, la forma de ingreso al centro.La escuela y su contextoEsta parte no corresponde a ninguna de las dimensiones de la escala, pero para los estudios de caso, es una información relevante, al conocer el contexto en el que se desarrollan las prácticas de liderazgo distribuido, exponiendo aspectos relacionados con las particularidades del centro (ubicación, tamaño, antigüedad, personal, número de alumnos, profesores, etc.), y las características de los alumnos y sus familias (nivel social, económico y cultural).Manejo de la historia, la formación y la experienciaSe profundiza en la historia profesional de los entrevistados, conociendo así su trayectoria. ¿Cómo ha llegado a su actual puesto? ¿Cuál es su trayectoria docente? ¿Tiene experiencia previa en el área de dirección?Cultura escolarSe trata de la definición de la escuela y su cultura por parte de los directivos. También es importante considerar el seguimiento de la gestión por parte del equipo directivo, los cambios y si éstos han sido importantes para el funcionamiento de la escuela.Defina elcursoAborda los aspectos organizativos y si el equipo considera que ha trazado un rumbo. Es uno de los aspectos importantes del liderazgo distribuido.Programas institucionalesInvestiga los aspectos de mejora en los procesos de enseñanza y aprendizaje en el trabajo en equipo con los profesores. Análisis de las acciones que implementan los encuestados para ayudar a los docentes a mejorar su práctica en el aula, qué acciones realizan para promoverla y qué estrategias llevan a cabo para promover la formación continua de los profesionales que trabajan en su centro educativo.Desarrollar personasExiste o se promueve el desarrollo profesional de los profesores (incluyendo recompensas monetarias y no monetarias, como el reconocimiento público del trabajo de los profesores).
image/svg+xmlIngrid del Valle GARCÍA CARREÑORIAEE–Revista Ibero-Americana de Estudos em Educação, Araraquara, v. 16, n. 1, p. 189-209, jan./mar. 2021. e-ISSN: 1982-5587DOI: https://doi.org/10.21723/riaee.v16i1.13423198Rediseñar la organizaciónSe considera que si la organización ha sido rediseñada, puede explicar cómo fue ante los puntos favorables o desfavorables.Prácticas de LDEsta parte pretende considerar que su liderazgo es el resultado del esfuerzo de aplicar las Nuevas prácticas en las estructuras existentes. ¿Cómo se puede calificar de líder?Organización escolarSe trata de obtener información relacionada con el trabajo de los miembros de la estructura formal para que los profesores puedan colaborar en las estrategias de enseñanza.Visión escolarLa visión se refiere a la existencia de creencias colectivas del personal que trabaja en una escuela. Se trata de entender si los profesores participan en la visión de la escuela, su misión y sus objetivos educativos.Incentivos y reconocimientosExisten o se promueven los incentivos y el reconocimiento (incluidas las recompensas monetarias y no monetarias, como el reconocimiento público de la labor de los Profesores Principales).Valora la cooperación y el compromisoCreencias y valores compartidos que parecen estar asociados a la reflexión y al diálogo como base para una buena toma de decisiones sobre el propio trabajo y ámbito de influencia; así como al compromiso y a los objetivos individuales o unitarios, pero no a los de toda la organización.ParticipaciónParticipación en reuniones con los profesores para alcanzar los objetivos con los líderes en la mejora del rendimiento académico.ComunidadSe abordan los puntos que se refieren a la relación entre la escuela y otras instituciones de la sociedad, se espera saber con qué entidades colabora y, más concretamente, cuáles son los objetivos y procedimientos utilizados para iniciar y mantener estos contactos. También se pretende conocer la relación con otras escuelas; así como, en la relación con los padres de los alumnos y en las actividades del centro.Fuente: Notas de investigaciónde la autoraEn cuanto al procedimiento de aplicación de la entrevista, se mencionó al principio a los encuestados lo que se estaba investigando (guiónde la entrevista estructurada), por qué y para qué, para generar un clima de confianza y, por tanto, un mayor grado de sinceridaden las respuestas que se daban.También se les informó de la confidencialidad de la información y de que sus argumentos eran valorados y sus opiniones perfectamente comprendidas. El procedimiento utilizado en esta investigación se llevó a cabo en cuatro etapas:1.Comprender los datos.2.Integración de cada categoría consuspropiedades.3.Para delimitar los resultados de la investigación.4.Recopilación de la redacción de los resultados, tras un proceso de relación comparación y reducción de los incidentes sobre cada categoría. ResultadosDos escuelas públicas y dos formas diferentes de ver la gestión escolar
image/svg+xmlLiderança distribuída em organizações educacionais de Madri: estudo de casoRIAEE–Revista Ibero-Americana de Estudos em Educação, Araraquara, v. 16, n. 1, p. 189-209, jan./mar. 2021. e-ISSN: 1982-5587DOI: https://doi.org/10.21723/riaee.v16i1.13423199Sobre la historia de la escuela, la Directora de la OG afirmó:La OG fue inaugurada el 13 de agosto de 1976 por el presidente Adolfo Suárez, primer presidente demócrata (1976-1981) tras la dictadura del general Francisco Franco. La OG nació con la democracia cuando incluso el municipio de Tetuán estaba en proceso de urbanización.(traducción nuestra)Actualmente, los alumnos inmigrantes representan 44% (268) de un total de 689 alumnos. Sobre el cuerpo docente, la directora de la escuela explica que:Me centré en intentar incluir algo con LD al menos dos o tres veces por semana. He elaborado un calendario, los profesores y yo, en el que cada dos semanas cada equipo de grado tiene la oportunidad de planificar juntos. Siempre asisto a esas reuniones con ellos y lo considero un papel de liderazgo distribuido. Establezco un bloque de tiempo, cada día que estoy en un grado, de una hora u hora y media cada mañana. Siempre estoy pendiente de eso. (Diretora OG, tradução nossa).Hay 10 profesores de educación infantil en la escuela. Hay 12 profesores de primaria y seis de inglés que cubren los grados uno a seis en la escuela. Hay 24 aulas en la escuela. Existe un equipo de orientación educativa y psicopedagógica (EPPO), formado por una psicóloga y una profesora de servicios técnicos a la comunidad (PTSC). La OG se considera un centro común con atención a alumnos con necesidades educativas especiales, programa de compensación educativa, proyecto de Aula TGD y proyecto de Bilingüismo. Debido a estas características, la asistencia a la EPPO del sector es prioritaria por los dos perfiles profesionales de orientación educativa y servicio a la comunidad (PTSC). En estas dos escuelas hay una gran diversidad de orígenes socioculturales y económicos de los niños y sus familias.La directora de la OG y un enfoque para la mejora de la escuelaMi experiencia profesional como docente en la escuela pública comenzó hace más de diecisiete años, ejerciendo mi labor docente en cinco centros de la comunidad de Madrid, ubicados en diferentes entornos sociales, con alumnos heterogéneos y con diferentes culturas organizativas. En dos de ellos participando activamente como miembro del Consejo Escolar, coordinador de los cursos del Ciclo seis, colaborando estrechamente con todos los recursos del entorno, Ayuntamiento, centro de salud, trabajadora social, escuela de padres etc. Con un alto grado de satisfacción en la consecución de los objetivos propuestos.(Directora OG, traducciónnuestra).La dimensión de la misión, visióny compartimento de objetivos (MVSG)se basa en un currículo escolar consistente:
image/svg+xmlIngrid del Valle GARCÍA CARREÑORIAEE–Revista Ibero-Americana de Estudos em Educação, Araraquara, v. 16, n. 1, p. 189-209, jan./mar. 2021. e-ISSN: 1982-5587DOI: https://doi.org/10.21723/riaee.v16i1.13423200Somos uno de los mejores centros bilingües, tenemos el proyecto comunitario de implantación del bilingüismo, vamos por el cuarto curso, ahora estamos concretando las fechaspara los exámenes de segundo y tercero de las pruebas externas de idiomas porque es un proyecto en desarrollo y que va bien y quebeneficia a todo el colegio.(DirectoraOG, traducciónnuestra).De la dimensión MVSG, la directora considera atractivo y desafiante:Creo que el liderazgo distribuido se describió como colaborativo; involucrado con la visión, los objetivos, la misión, el tono y la dirección; implicando la toma de riesgos y el cambio, y enfatizando la interacción con la gente. Meconsidero un líder de líderes, hemos recibido mucha formación al respecto por parte del Supervisor. Quiere que los profesores tengan mucha autonomía, y no tengo ningún problema con ello, siempre que se atengan a lo que es apropiado y cumplan nuestra misión. (DirectoraOG, traducciónnuestra).La segunda dimensión analizada fue la toma de decisiones compartida (DC). El entrevistado dijo que las decisiones se resumían de la siguiente manera:Estoy de acuerdo en que la LD significa trabajar juntos, planificar y compartir decisiones e ideas, esto ocurre en nuestras escuelas. Creo que una palabra muy importante en el contexto de compartir el liderazgo es trabajar como parte de un equipo la mayor parte del tiempo. Además, estoy proporcionando estructuras y procesos de mediación fáciles de usar para capacitar a las personas en relación con el intercambio de decisiones que afectan profundamente a sus vidas. Todos los profesores participan en las decisiones que afectan a toda la escuela. En la escuela OG existe una cultura que anima a todo el personal a hacer sugerencias e iniciar nuevos proyectos/ideas, donde todos tienen un sentido de propiedad para la escuela y su misión. En la estructura participativa, la promoción del trabajo colaborativo, el fomento dela productividad y la visión holística.(DirectoraOG, traducciónnuestra).En cuanto a la estructura participativa, se puede destacar que OG tiene un diseño organizativo que permite incorporar a los diferentes actores del proceso educativo en la toma dedecisiones (dirección, profesores, alumnos, padres). En relación con estos factores, la directora declaró:También tenemos un equipo de colaboración, que organiza muchas actividades con los padres, algunas fiestas y la comunidad educativa también forma parte del centro, aunque lo más importante se canaliza a través del consejo escolar y la participación de los padres en el consejo escolar. (DirectoraOG, traducciónnuestra).En cuanto a la tercera dimensión de la práctica del liderazgo distribuido (PLD),la directora afirmó:
image/svg+xmlLiderança distribuída em organizações educacionais de Madri: estudo de casoRIAEE–Revista Ibero-Americana de Estudos em Educação, Araraquara, v. 16, n. 1, p. 189-209, jan./mar. 2021. e-ISSN: 1982-5587DOI: https://doi.org/10.21723/riaee.v16i1.13423201Estas prácticas se identificaron en un espectro que va desde la inexistencia en la escuela, por un lado, hasta un estatus bien establecido o refinado, por otro. Además, a pesar de la variación dentro y a través de la escuela en sus respuestas, surgieron varios temas que merecen una mayor exploración: la supervisión y el apoyo a las responsabilidades de aprendizaje de los estudiantes de los profesores individuales, el trabajo en equipo y las estructuras y sistemas como los departamentos de las asignaturas y las posiciones de responsabilidad. (DirectoraOG, traducciónnuestra).En cuanto a la cuarta y última dimensión, el Desarrollo Profesional (DP), la directora de la OG declaró:[...]que se basa en la formación, los recursos, la tecnología, el plan de estudios, la motivación y la complejidad de la tarea.(DirectoraOG, traducciónnuestra).Existe el desarrollo profesional que proporciona un currículo escolar consistente en la mejora de la educación, la innovación en la educación musical. El proyecto Informática aplicada a la educación musical demostró en su momento que los alumnos tenían gran interés por los recursos informáticos y ha servido para acercarse a la educación musical con la ayuda de otras herramientas. El objetivo general es utilizar las TIC como recurso didáctico para reforzar los contenidos curriculares de la educación musical en el tercer ciclo de primaria. Además de poner en práctica nuevos enfoques pedagógicos y didácticos, para facilitar la innovación educativa y adaptar el trabajo de alumnos y profesores a las nuevas necesidades educativas y a su entorno sociocultural.El Director de la JV evaluó la diversidad e integraciónLa escuela se fundó en 1922, cuando el Ayuntamiento de Madrid aprobó un plan para construir seis grupos escolares: Méndez Álvaro (luego llamado Menéndez Pelayo), Chopa (entonces Joaquín Costa), Antonio López (Concepción Arenal), Moncloa (Pérez Galdós), Ventorrillo (Pardo Bazán) y Bravo Murillo (Jaime Vera). El estilo de la arquitectura se denomina Mudéjar por el uso del ladrillo que se ve en sus arcos.La enseñanza básica está organizada en dos secciones (equipos pedagógicos): La primera corresponde a los cursos de 1º, 2º y 3º año, mientras que la segunda clase corresponde a los cursos de 4º, 5º y 6º año.El director de la JV fue cuestionado sobre su preparación y antigüedad en la escuela y él comentó lo siguiente:
image/svg+xmlIngrid del Valle GARCÍA CARREÑORIAEE–Revista Ibero-Americana de Estudos em Educação, Araraquara, v. 16, n. 1, p. 189-209, jan./mar. 2021. e-ISSN: 1982-5587DOI: https://doi.org/10.21723/riaee.v16i1.13423202Empecé en 1978, empecé como profesor y empecé en puestos de dirección en el año 92, en la escuela IZ, fui director delcentro, estuve en esa escuela durante ocho años me trasladé a la escuela JV y aquí estoy desde el año 2000, es decir catorce años.(DirectorJV, traducciónnuestra).Respetando la diversidadSobre la dimensión misión, visión y objetivos compartidos (MVSG), el director se caracteriza por valorar la diversidad y la sensibilidad hacia las necesidades de las familias y el rediseño de la organización. El Director de la JV explicó más a continuación:Estoy seguro de que el comentario inicial anterior establece el tono del liderazgo distribuido como un concepto inclusivo, no relacionado específicamente con funciones formales o puestos de responsabilidad. Ahora, casi todo el mundo en la escuela tendrá autoridad delegada para un área específica o se encargará de organizar algo. Creo que se intenta desarrollar la capacidad de liderazgo de las personas precisamente a través de las funciones específicas que desempeñan. Se trata de mirar toda la gestión, es todo el aspecto del equipo, liberar el potencial y eso se puede canalizar en diferentes roles en diferentes momentos.(DirectorJV, traducciónnuestra).En la dimensión PLD, se asocia con la contribución a la institución por parte de los profesores que asumen nuevos roles de liderazgo y con aquellosPLD como estrategia para acceder al conocimiento colectivo de la organización.En cuanto a la tercera dimensión, el CD en la escuela JV se caracteriza por la falta de una visión holística, pero si hay una visión curricular, trabajo cooperativo, rediseño de la organización y existencia de prácticas profesionales enriquecedoras.Dos de los objetivos principales de la escuela son la adquisición de competencias en una o más lenguas extranjeras y de competencias básicas en tecnologías de la información y la comunicación. También están muy preocupados por el abandono de los estudiantes. Sobre la tasa de abandono escolar y otras influencias negativas en la escuela como resultado de la reciente crisis económica, añadió:Al principio fue un poco difícil, mucho más que difícil, fue un cambio brusco; porque cuando llegué al colegio en el año 2000, hablando de 600 alumnos que había en el colegio, pues había 400, 450 españoles, 150 extranjeros. Al año siguiente, en 2001, prácticamente lo igualó. Y en el año 2002 eraal revés, prácticamente el 75%-80% de la población estudiantil no es española y el resto, sí, española.(DirectorJV, traducción nuestra).El director describió el impacto negativo de alta tasa de movilidad estudiantil de la siguiente manera:
image/svg+xmlLiderança distribuída em organizações educacionais de Madri: estudo de casoRIAEE–Revista Ibero-Americana de Estudos em Educação, Araraquara, v. 16, n. 1, p. 189-209, jan./mar. 2021. e-ISSN: 1982-5587DOI: https://doi.org/10.21723/riaee.v16i1.13423203El problema es que el curso comienza con veinticinco alumnos y a lo largo del curso se han ido ocho o nueve y han llegado otros diez o doce, ese es el problema: cuando un alumno se incorpora al aula de primaria procedente de un sistema educativo diferente al nuestro y, en muchos casos, con conocimientos y habilidades bastante más relajados. (DirectorJV, traducciónnuestra).Sobre el impacto de los varios procesos de decisión, el director refirió las ventajas y desventajas de la siguiente manera: Lo que yo entiendo por liderazgo compartido distribuido es que la mayoría de las personas, si no todas en el edificio, tendrían la sensación de liderar algún aspecto de la vida escolar. Desde luego, no creo que haya que ocupar un puesto de responsabilidad para compartir el liderazgo de la escuela.(DirectorJV, traducciónnuestra).El Director de la JV articuló la idea de que la lectura es un factor esencial para el enriquecimiento intelectual y constituye una actividad fundamental en la educación y es una de las principales herramientas de aprendizaje cuyo dominio abre las puertas a nuevos conocimientos.Consideraciones finalesCabe destacar que la principal fortaleza de este estudio de caso es que aporta datos relevantes sobre la realidad de la LD en dos colegios de Madrid. El examen crítico del os hallazgos de este estudio contribuirá al cuerpo de investigación más amplio en esta área. En este estudio de caso, losresultados de la investigación no pretenden ser definitivos y tienen varias limitaciones (STAKE, 2013).Las perspectivas sobre la LD desarrolladas en este artículo tienen implicaciones para la investigación sobre el liderazgo escolar y los esfuerzos para mejorar la PLD. Este estudio de casos múltiples ofrece una visión importante de las perspectivas de dos directores relacionadas con sus prácticas de liderazgo cotidianas.Investigaciones anteriores establecieron que el apoyo activo de los directivos escolares es esencial para la mejora e innovación de los procesos de enseñanza y aprendizaje de los directivos escolares (HARRIS; DEFLAMINIS, 2016).En esta investigación, ambas la escuelas demostraron que el comportamiento y la actitud de la persona que asume funciones de gestión en la institución son un elemento fundamental que determina la existencia y la calidad de los proceso de cambio en la
image/svg+xmlIngrid del Valle GARCÍA CARREÑORIAEE–Revista Ibero-Americana de Estudos em Educação, Araraquara, v. 16, n. 1, p. 189-209, jan./mar. 2021. e-ISSN: 1982-5587DOI: https://doi.org/10.21723/riaee.v16i1.13423204institución. Entrando por medio del proyecto de dirección en Madrid, es importante, para que los profesores sean elegidos. Uno de los principales hallazgos de este estudio de caso es que ambos directores han profundizado en su comprensión de la LD como resultado de los profundos cambios sociales en sus centros y comunidades debido a la actual crisis económica en España y las consecuencias sociales relacionadas para los estudiantes y las familias. La inclusión de alumnos, producto de la inmigración en ambas escuelas, implica un trabajo social de integración y altos valores de comunicación.La prioridad aquí es lógicamente la asignatura curricular, por lo que el niño tiene que aprender idiomas, matemáticas, geografía, historia, pero lo principal es aprender a ser ciudadano, a estar con los demás, a comportarse con los demás, a respetar a los demás y que tenemos suerte porque, como decíamos antes, al haber tanta variedad de culturas, tanta variedad de nacionalidades, hay que aprender a respetar al compañero porque hay cinco, ocho, diez nacionalidades diferentes en cada clase. (Director JV)Ambas escuelas se caracterizan por tener un LD con altos niveles de participación de los estudiantes y un enfoque inclusivo de la diversidad. También demuestra el compromiso de los directores, ante los diversos retos sociales y económicos de los alumnos, entre los que se encuentran alumnos en situación de pobreza, alumnos extranjeros y españoles de diferentes orígenes culturales, especialmente de América Latina y Europa Central; alumnos con necesidades educativas especiales, transitorias y permanentes; y, alumnos afectados psicológicamente por situaciones familiares de abandono o violencia.La directora de la OG observa, con relación a la mejora de la educación para el refuerzo del lenguaje y de las matemáticas: Tenemos agrupamientos flexibles hasta sexto de primaria, en matemáticas yen idiomas sólo en primero, porque consideramos que primero, distribuimos los recursos donde más se necesitan y segundo porque consideramos que en idiomas es mejor que todos los alumnos estén en un grupo. Porque enriquece, porque y cuando se limitan las clases en la competencia curricular las clases inferiores empobrecen un poco el idioma y vimos que no era la situación más óptima. Lo mantenemos primero porque es cuando están aprendiendo la escritura y si hay una diferencia sustancial.(DirectoraOG, traducciónnuestra)Ambos directores coordinan diversos proyectos de mejora del Centro en sus respectivas escuelas. En el caso de OG, hay iniciativas especiales relacionadas con las tecnologías de la información y la comunicación, pero también programas relacionados con las ciencias experimentales y el bilingüismo. En la JV, los alumnos acuden a otros centros,
image/svg+xmlLiderança distribuída em organizações educacionais de Madri: estudo de casoRIAEE–Revista Ibero-Americana de Estudos em Educação, Araraquara, v. 16, n. 1, p. 189-209, jan./mar. 2021. e-ISSN: 1982-5587DOI: https://doi.org/10.21723/riaee.v16i1.13423205participando en el intercambio de experiencias entre ellos. También se relacionan con la gestión educativa de la que dependen, a la que responden, ya seaen la organización de sus recursos humanos, el apoyo a la enseñanza, etc. Las diferentes administraciones son un apoyo para los centros, pero también buscan vínculos con la sociedad, por ejemplo: a través de organizaciones no gubernamentales, asociaciones, etc. (ARIAS; CANTÓN, 2006).Para el director de la JV, la prioridad es la gestión del currículo expresada a través de un enfoque en los objetivos y criterios de aprendizaje. Uno de los rasgos más positivos del director de la OG es el compromiso mostrado en la interacción con todos los miembros de la comunidad escolar interna y externa. La escuela destaca por un gran número de premios dentro de la comunidad madrileña. Este enfoque ha promovido no sólo la distribución del liderazgo, sino también la distribución social y la influencia y reputación de la escuela de otras maneras.Como se identifica en la literatura, el director es influyente en la toma de decisiones en varios grupos educativos (por ejemplo, el AMPA, un centro que consiguió becas para comedores, concursos) (HARRIS, 2012; GRONN, 2002). En el ejercicio de la LD se involucra a todos los miembros de la comunidad, para que se comprometan con las dimensiones y el diseño de la escuela (SPILLANE, 2007).La escuela OG se destaca por generar mejoras en el currículo educativo, con énfasis en el fortalecimiento del lenguaje y las matemáticas; actividades especiales y proyectos innovadores en la enseñanza de la música y la tecnología.Se observa que la directora expresó su compromiso con la promoción de la equidad y la justicia social. En consonancia con las ideas articuladas por Ross y Berger (2009), el compromiso social, ético y político con la educación pública es esencial para nivelar las desigualdades presentes en la sociedade.Ambos los directores consideran y demuestran con factos que lo importante es enriquecer y distribuir el compromiso con la educación de los alumnos a través de las herramientas disponibles en la escuela, a pesar de las muchas dificultades. En este sentido, Gómez (2019) sostiene que la metodología activa tiene entre sus pilares fundamentales la llamada "renovación metodológica". Hay que tener en cuenta la renovación pedagógica desarrollada en España, estudiada a través de algunas de las escuelas más emblemáticas del panorama pedagógico.La JV trabaja con valores enfocados en moldar justicia, solidaridad y tolerancia; desarrollar las capacidades críticas y el espíritu crucial; educar en el respeto al medio ambiente y desarrollar el espíritu emprendedor. En este punto, el Director JV señala:
image/svg+xmlIngrid del Valle GARCÍA CARREÑORIAEE–Revista Ibero-Americana de Estudos em Educação, Araraquara, v. 16, n. 1, p. 189-209, jan./mar. 2021. e-ISSN: 1982-5587DOI: https://doi.org/10.21723/riaee.v16i1.13423206Lo más importante en estos tiempos es enseñar los valores de la filosofía de la formación para la paz, la cooperación y la solidaridad entre los pueblos. La escuela debe educar para la vida y desarrollar en los alumnos las capacidades y competencias necesarias para una participación social activa. Debe contribuir a la concienciación de todos en la construcción de un mundo mejor, más justo y más humano dentro de una sociedad democrática, libre, justa, responsable y pacífica (DirectorJV, traducciónnuestra).ConclusionesLa perspectiva distribuida también sugiere formas de pensar en cómo intervenir para cambiar la práctica del liderazgo escolar. En lugar de proponer el desarrollo, la articulación y la difusión de un modelo de tarea genérico y neutro para el contexto que guíe los movimientos que deben hacer los líderes, aboga por el desarrollo de un rico conocimiento teórico de la práctica que sea sensible al contexto y a la tarea.La dirección de OG tiene fuertes características que la acercan al líder institucional. Centrado en el MVSG. La Directora tiene respuestas claras y oportunas a los problemas que se han planteado a lo largo del desarrollo de su carrera profesional en el centro.La síntesis de la percepción del principio de las cuatro dimensiones de la LD es: la DC es la estructura participativa, la promoción del trabajo colaborativo, la promoción de la productividad y la visión holística. MVSG son todos aquellos compromisos con los objetivos institucionales, objetivos orientados a las necesidades de los estudiantes, las familias y la estructura. El PLD se refiere a la distribución de las tareas, el uso de las competencias, la delegación del liderazgo, la responsabilidad, la comunicación a todos los niveles y el acceso al conocimiento colectivo y, por último, el desarrollo profesional se basa en la formación, los recursos, la tecnología, el plan de estudios, la motivación y la complejidad de la tarea.El director dela JV no sólo revisa, sino que también tiene en cuenta que todo se ajuste a la norma. El Director entiende la importancia de su papel específico como comunicador o facilitador de la colaboración. Comprendió la importancia de compartir las decisiones en lugar de ejercer un liderazgo descendente y, de este modo, fomenta la cooperación en la realización de tareas, promueve la comunicación y la integración del grupo.En el contexto de la PLD, los profesores que asumen nuevos papeles de liderazgo tienen mayor acceso al conocimiento colectivo de la organización. En lo que respecta a la DC, ellos se caracterizan por la falta de una mentalidad holística, pero comparten una visión
image/svg+xmlLiderança distribuída em organizações educacionais de Madri: estudo de casoRIAEE–Revista Ibero-Americana de Estudos em Educação, Araraquara, v. 16, n. 1, p. 189-209, jan./mar. 2021. e-ISSN: 1982-5587DOI: https://doi.org/10.21723/riaee.v16i1.13423207curricular común, compromiso con la cooperación y son receptivos al rediseño de la organización que irá enriquecer sus prácticas profesionales. Actualmente hay muchas definiciones e interpretaciones sobre la LD, pero pocas son claras y las definiciones existentes parecen divergir unas de las demás, como es el caso del área de reestructuración organizacional, enfoca gran parte de la investigación, en las concepciones de LD, como estructuras horizontales, orgánicas y multifuncionales remplazan estructuras jerárquicas (DAY, 2000; GARCIA, 2019).Datos de diferentes estilos de instituciones de enseñanza confirman la idea de que algunas prácticas de liderazgo son valerosas, en casi todos los contextos (LEITHWOOD; SEASHORE-LOUIS, 2011). Para Spillane et al. (2007) hay una perspectiva de LD, que reconoce la existencia de varios líderes y conforme explicado por Harris (2012), las actividades son ampliamente compartidas dentro y entre la organización. REFERENCIASARIAS, A.; CANTÓN, I. Leadership and management of educational centers. Barcelona: Davinci Continental, 2006. BENNETT, N. Distributed leadership Full report. United Kingdom: Nottingham,National College for School Leadership, 2003.BOLDEN, R. Distributed leadership in organizations: A review of theory and research.International journal of management reviews,v. 13, n.3,p.251-269, 2011.BURNS, M. Transforming leadership.New York, NY: Atlantic Monthly, 2003.BUSH, T. Leadership and management development in education. Sage.Hawker Brownlow Education, 2008.DAY, D. Leadership development: a review in context. Leadership Quarterly, v. 11, n. 1,p.581-613,2000.GARCÍA, I.El liderazgo distribuido y la percepción de los equipos directivos de las escuelas públicas de educación primaria madrileñas.Tesis (Doctorado en Ciencias Sociales)–Universidad Pablo Olavide, Spain, 2019.GRONN, P. Distributed properties: a new architecture for leadership.Educational management & administration, v.28, n. 3,p.317-338,2000.GRONN, P. Distributed Leadership. Second International Handbook of Educational Leadership and Administration,v. 1, n. 2, p.653-696,2002.
image/svg+xmlIngrid del Valle GARCÍA CARREÑORIAEE–Revista Ibero-Americana de Estudos em Educação, Araraquara, v. 16, n. 1, p. 189-209, jan./mar. 2021. e-ISSN: 1982-5587DOI: https://doi.org/10.21723/riaee.v16i1.13423208HARRIS, A. Distributed leadership: implications for the role of the principal. Journal of Management Development, v. 31, n.1,p.7-17,2012.HULPIA, H.;DEVOS, G. How distributed leadership can make a difference in teachers' organizational commitment? A qualitative study.Teaching and teacher education,v. 26, n.3, p. 565-575.2010.JONES, S.;HARVEY, M.;LEFOE, G.;RYLAND, K.Synthesizingtheory and practice: Distributed leadership in higher education. Educational Management Administration & Leadership, v.42, n.5,p.603-619,2014. LEITHWOOD, K.;DAY, C.;SAMMONS, P.;HARRIS, A.;HOPKINS, D.Seven strong claims about successful school leadership.Nottingham: DfES/NCSL,2006.LEITHWOOD, K.;SEASHORE-LOUIS, K.Linking leadership to student learning.San Francisco: John Wiley y Sons,2011.PONT, B.;NUSCHE, D.;MOORMAN, H. Improve school leadership: policy and practice. Paris: OECD Publishing,2009.SPILLANE, J.;DIAMOND, J. Distributed leadership in practice.New York: Teachers College Press, 2007.SPILLANE, J.;CAMBURN, E.;PAREJA, A.Taking a Distributed Perspective to the School Principal’s Workday. Leadership and Policy in Schools, v. 6,n. 1, p.103-125,2007.STAKE, R. Estudios de casos cualitativos. In: Manual de investigación cualitativa. Gedisa,2013.p. 154-197.STOGDILL, R.Handbook of leadership.1.ed. Free Press,1974.YUKL, G. Leadership in organizations. Prentice-Hall,1981.WOODS, P.Democratic leadership: drawing distinctions with distributed leadership.International journal of leadership in education,v.7, n. 1, p.3-26,2004.
image/svg+xmlLiderança distribuída em organizações educacionais de Madri: estudo de casoRIAEE–Revista Ibero-Americana de Estudos em Educação, Araraquara, v. 16, n. 1, p. 189-209, jan./mar. 2021. e-ISSN: 1982-5587DOI: https://doi.org/10.21723/riaee.v16i1.13423209Cómo referenciar este artículoGARCÍA CARREÑO, I. V. Liderazgo distribuido enlas organizaciones educativas madrileñas:un estudio de casos.Revista Ibero-Americana de Estudos em Educação, Araraquara, v. 16, n. 1, p. 189-209, jan./mar. 2021. e-ISSN: 1982-5587. DOI: https://doi.org/10.21723/riaee.v16i1.13423Enviado el: 03/07/2020Revisiones requeridas: 17/04/2020Aprobado el: 19/05/2020Publicado el: 02/01/2021
image/svg+xmlDistributed leadership in educational organizations in Madrid: case studyRIAEE– Revista Ibero-Americana de Estudos em Educação, Araraquara, v. 16, n. 1, p. 189-209, jan./mar. 2021. e-ISSN: 1982-5587 DOI: https://doi.org/10.21723/riaee.v16i1.13423 189DISTRIBUTED LEADERSHIP IN EDUCATIONAL ORGANIZATIONS IN MADRID: CASE STUDY LIDERANÇA DISTRIBUÍDA EM ORGANIZAÇÕES EDUCACIONAIS DE MADRID: ESTUDO DE CASO LIDERAZGO DISTRIBUIDO EM LAS ORGANIZACIONES EDUCATIVAS MADRILEÑAS UN ESTUDIO DE CASOS Ingrid del Valle GARCÍA CARREÑO1ABSTRACT: The objective of this research is to describe the four dimensions of distributed leadership (DL) to know the perception of the directors of two of the public and primary education centers in Madrid, Spain. METHOD. The research design is a qualitative study with a case study. The main objective is to understand the perception of four dimensions of DL and the actions of the Director through two representative cases of public schools. The techniques used to gather information were documentary analysis, in-depth structured interviews (with their respective guide) and observation. The guide allows you to collect the perception developed by the directors in the context studied, and to know the relevance they grant them. RESULTS AND DISCUSSION. The results found are very broad and correspond to the two directors surveyed. KEYWORDS:Distributed leadership. Public schools. Directors of schools. Qualitative study. Study of cases. RESUMOO objetivo desta pesquisa é descrever as quatro dimensões da liderança distribuída (DL) para conhecer a percepção dos diretores de dois dos centros de ensino público e primário de Madri, Espanha. MÉTODO. O desenho da pesquisa é um estudo qualitativo com um estudo de caso. O objetivo principal é entender as quatro dimensões do DL e as ações do Diretor por meio de dois casos representativos de escolas públicas. As técnicas utilizadas para coletar informações foram análise documental, entrevistas estruturadas em profundidade (com o respectivo guia) e observação. O guia permite coletar a percepção desenvolvida pelos diretores (as) no contexto estudado e conhecer a relevância que eles lhes conferem.RESULTADOS E DISCUSSÃO. Os resultados encontrados são muito amplos e correspondem aos dois diretores pesquisados. PALAVRAS CHAVE: Liderança distribuída. Escolas públicas diretores. Estudo qualitativo. Estudo de caso. 1Pablo Olavide University (UPO), Sevilla – Spain. Researcher and Doctor in Social Sciences, School of Social Sciences. Grupo de Investigación en Acción Socioeducativa (GIAS) (HUM 929). ORCID: https://orcid.org/0000-0001-9727-4611. E-mail: ivgarcar@alu.upo.es
image/svg+xmlIngrid del Valle GARCÍA CARREÑORIAEE– Revista Ibero-Americana de Estudos em Educação, Araraquara, v. 16, n. 1, p. 189-209, jan./mar. 2021. e-ISSN: 1982-5587 DOI: https://doi.org/10.21723/riaee.v16i1.13423 190RESUMEN: El objetivo de esta investigación es describir las cuatro dimensiones del liderazgo distribuido (DL) para conocer la percepción de los directores de dos de los centros de educación públicos y primaria de Madrid, España. MÉTODO. El diseño de la investigación es un estudio cualitativo con estudio de caso. El objetivo principal es comprender las cuatro dimensiones de LD y las acciones del Director(a) a través de dos casos representativos de escuelas públicas. Las técnicas utilizadas para recopilar información fueron el análisis documental, las entrevistas estructuradas en profundidad (con su respectiva guía) y la observación. La guia permite recoger la percepción que desarrollan los directores(as) en el contexto estudiado, y para conocer la relevancia que les otorgan. RESULTADOS Y DISCUSIÓN. Los resultados encontrados son muy amplios y corresponden con los dos directores (as) encuestados. PALABRAS CLAVE:Liderazgo distribuido. Escuelas públicas. Directores de escuelas. Estudio cualitativo. Estudio de casos. Introdution 21st century demands changes, the school is an example for these changes influenced by digital acknowledgment globalization political reforms and curricula to title some. Leithwood et al. (2006), Harris (2012) and Spillane and Diamond (2007), agree that Principals leadership success and development forms and component watchful as second-largest school element. The idea of DL is one that has come to have increasing currency, both within and beyond the field of education (GRONN, 2002). DL challenges assumptions surrounded in initial “great man” theories of leadership (STOGDILL, 1974; YUKL, 1981; BURNS, 2003). While traditional theories consider leadership a quality held by individuals with particular positions, skills, or charisma, proponents of DL consider leadership embedded in sociocultural processes “distributed over leaders, followers, and their situation” (SPILLANE et al.,2007, p. 11). DL is used to describe an environment in which emergent policies and practices permit independent role players to grow a cooperative self and share lines by dispersing leadership throughout the institution (BOLDEN, 2011). There are some arguments for the justification and development of article, the new social demands that need to be reform at the school level, these transformations must be promoted from within each school center. In this situation, a robust direction is basic, competences and practical of the school’s team and innovation functions to achieve all roles are basically to build a vision of DL. The institution DL is one of the most prosperous factors that schools have to be effective and attain quality results. Principals and school leaders can influence and to create the contexts in which they happen (LEITHWOOD et al.,2006).
image/svg+xmlDistributed leadership in educational organizations in Madrid: case studyRIAEE– Revista Ibero-Americana de Estudos em Educação, Araraquara, v. 16, n. 1, p. 189-209, jan./mar. 2021. e-ISSN: 1982-5587 DOI: https://doi.org/10.21723/riaee.v16i1.13423 191Most of the studies say than the school leadership makes a difference in colleges, one of the most influential factors in student academic achievement and accounts for 25% of all school effects (LEITHWOOD et al.,2006). In fact, if Principals implemented DL practices, they will be able to impact teachers and also, to improve the processes and development of teaching and learning in schools (PONT et al.,2009). Hulpia and Devos (2010) believe that DL teachers practices have to be closed to the needs and opportunities of different sociocultural and organizational contexts of the schools. In some sectors, (higher education), where the concept of DL has received some notice, there has already been a backlash against the term, as it is seen as part of a rhetorical ploy by organizations to avoid consulting their staff. The concept of DL shows a more systemic perspective, whereby DL is considered of as a collective social process emerging through the interactions of multiple actors. DL encourages scholars to consider the interplay between an institution’s organizational, cultural, and social structures, as well as the individual or collective agency people have to shape those structures (WOODS 2004). For Spillane and Diamond (2007), DL perspective involves basically two aspects, one is the leader plus and the practice. The leader-plus aspect acknowledges and takes account of the work of all the individuals who have a hand in leadership and management practice rather than just those in formally designated leadership roles. On the other hand, the practice aspect centers the practice of leading and managing frames it as a product of the interactions of school leaders, followers, and aspects of their situation. Agreeing to these researches, these characteristics of leadership offer an analytical structure for examining the day-to-day practice of leadership and management rather than dwelling on leaders and leadership structures, functions and roles (GARCIA, 2019). The theoretical origins of DL, a number of key concepts are usually cited, Spillane and Gronn are studied DL. Spillane (2012), identify two conceptual foundations of DL: distributed cognition and activity theory. The distributed cognition represents human cognition and experience as integrally bound up with the physical, social and cultural context in which it occurs (HUTCHINS, 1995; LATOUR, 1987; LAVE; WENGER, 1991; LEONT’EV, 1981; PEA, 1993; RESNICK, 1991 mentioned by SPILLANE; DIAMOND, 2007). Activity theory approach highlights the manner in which human activity is both enabled and constrained by individual, material, cultural and social factors (BROWN; DUGUID, 1991; GIDDENS, 1979; 1982; VYGOTSKY, 1978; WERTSCH, 1991 mentioned by SPILLANE; DIAMOND 2007).
image/svg+xmlIngrid del Valle GARCÍA CARREÑORIAEE– Revista Ibero-Americana de Estudos em Educação, Araraquara, v. 16, n. 1, p. 189-209, jan./mar. 2021. e-ISSN: 1982-5587 DOI: https://doi.org/10.21723/riaee.v16i1.13423 192Gronn (2000) distinguishes distributed cognition and activity theory as key concepts within DL. With respect to activity theory, he draws particularly on the work of Engeström (1999) (who, in turn, builds on the work of authors such as Vygotsky (1978), and Leont’ev (1978; 1981)) which suggestions a framework for analyzing situated activity as the product of reciprocal and mediated interactions between ‘instruments’, ‘subjects’, ‘objects’, ‘rules’, ‘community’ and ‘division of labour’. For Gronn (2000) DL has become the normatively preferred leadership model in the 21st century, the author notes that: ‘there has been an accelerating amount of scholarly and practitioner attention accorded to this model’(p. 70). As Gronn (2002) said: “it is an important starting point for understanding the phenomenon is to uncouple it from positional authority”. About the formal leaders Bush (2008) said: Leadership may arise anywhere in the organization and is not confined to formal leaders (p. 20). According to the results of the study, the distribution of leadership roles to the community, professors, social interaction, the collaboration of the DL teams and the DL leadership practices such as participative leadership have been demonstrated to affect organizational commitment. DL may grow anywhere in the organization and is not confined to formal leaders. This model leads to a leadership perspective, as a phenomenon involving the organization as a whole. For Bennett (2003) DL appears at the end of 1990; it is there when the definition of DL actually arises. Harris (2012) facts that the conceptualization of DL fluctuates between the normative and the theoretical, hence the literature supporting the definition of DL remains diverse and broad-based. The main significance of the educative organization management, as the performance of the management teams has evolved over time and is currently aiming, to the balance between all the members of the school community and to the constant improvement in the academic results (LEITHWOOD; SEASHORE-LOUIS, 2011). Methodology / Research design The study employed a multi-case qualitative research design (STAKE, 2013). Qualitative research methods allowed the researchers to gain a deeper understanding of how DL effected the two selected principals within the context of their respective schools. Whereas the primary source of data was the in-depth structured interviews of the principals,
image/svg+xmlDistributed leadership in educational organizations in Madrid: case studyRIAEE– Revista Ibero-Americana de Estudos em Educação, Araraquara, v. 16, n. 1, p. 189-209, jan./mar. 2021. e-ISSN: 1982-5587 DOI: https://doi.org/10.21723/riaee.v16i1.13423 193institutional data and data from the Spanish Ministry of Education and Science were analyzed (EDUCA MADRID, 2019). The type of case study that was employed is called an instrumental case study. Instrumental case studies are distinctive because of the interest to know and understand a broader problem through the knowledge of a particular case or cases (STAKE, 2013). One of the main importance of case study method is that it explores a real-life, contemporary bounded system (a case) or multiple bounded organizations over time, through detailed, in-depth data collection involving multiple sources of information and reports a case description and case themes. It is important to resalt that case study research has grown in reputation as an effective methodology to investigate and understand complex issues in real-world settings. Case study designs have been used across several disciplines, particularly the social sciences and education, to address a wide range of research questions. Dimensions of distributed leadershipIn this communication DL consists of four dimensions Table 1 (GARCÍA, 2019). Table 1– Four dimensions of DL Shared vision, mission, and goalsIt is the aspect of DL that implies that everyone is committed to the shared goals of the institution with a sense of purpose or long-term vision. It is considered that the school has a set of shared values that guide the efforts, promote confidence and commitment among teachers, managers, administrative staff and the educational community. The school is sensitive to the needs of the students, parents, and community, and it generates support in helping, establishing and communicating the course of the institution. Distributed Leadership PracticesThere is a delegation of work, and the principal assumes that the sum of the whole is greater than the individual parts because the shared decision making and collaboration translate into learning for the organization. The management considers that participatory forms of leadership work best and that this allows collective access to the knowledge of the organization. Democratic processes are and regular informal and formal communication is employed whenever possible to productively resolve conflicts. Professional development of teachers, complexity of the tasksThis dimension includes reflection and dialogue to delegate,orient,leverage and improve the skills and knowledge of all teachers, and create a positive and effective common culture, as well as provide a consistent and coherent school curriculum between subjects and levels, as well as a system of goals and incentives. Leadership actions contribute to the development of people to advance productively in the institution. Management and leadership are practiced as a reflection of the school's culture, ethics, and traditions. Besides, it includes the planning of the professional development of the team, through assistance to seminars, courses, workshops, etc., and supports the allocation of the necessary resources to promote the efforts of school improvement.
image/svg+xmlIngrid del Valle GARCÍA CARREÑORIAEE– Revista Ibero-Americana de Estudos em Educação, Araraquara, v. 16, n. 1, p. 189-209, jan./mar. 2021. e-ISSN: 1982-5587 DOI: https://doi.org/10.21723/riaee.v16i1.13423 194Source: elaborated by the author Population and study unitsThe population under study is the group of primary education principals of centers of the Autonomous Community of Madrid, corresponding to 244 public primary schools and 277 private, according to the database of (EDUCA. MADRID, 2019). Study sampleAn intentional sampling was carried out with two principals. To select the schools in Madrid, firstly, the two primary schools represent different types of schools. Secondly, the schools provided evidence of innovation in programs, services, and technology. Thirdly, the principals have served their current role for a period of between 2004-2017. The size of schools is representative of the Municipality population. Based on these criteria, the study cases selected in this research were the following schools in the city of Madrid: 1.Case Study No. 1: OG; 2.Case Study No. 2: JV. About the principal`s gender of the case studies, one was female (OG school) and another one was a male (JV school). At the time of the study, the principal of OG was 40 years old and the principal of JV was 55 years old. Years of experience as principals in the respective schools were varied. The principal of the OG School served for eight years and JV has served for 14 years. The schools vary in size of the student population. The JV school enrolls between 550 and the OG school has 689 students. Shared decisions of the OrganizationWork is conducted based on cooperation rather than competition, to promote productivity within the school, with a "holistic" vision of the organization and with flexible professional practices. The members of the organization discuss and help each other in a spontaneous way to solve problems, through agreements to modify certain organizational structures, and through parental involvement, to make decisions about teaching and learning their children in school.
image/svg+xmlDistributed leadership in educational organizations in Madrid: case studyRIAEE– Revista Ibero-Americana de Estudos em Educação, Araraquara, v. 16, n. 1, p. 189-209, jan./mar. 2021. e-ISSN: 1982-5587 DOI: https://doi.org/10.21723/riaee.v16i1.13423 195Community and school contextThe study cases selected were public primary schools, located in the Tetuan municipality of the capital Madrid (figure 1). Figure 1– Madrid Capital and Municipality of Tetuan Source: Adapt from Municipality of Madrid (2019) One of the schools is bilingual. Concerning population, Tetuan has 153,789 inhabitants and an extension of 537.31 Km2, distributed in the official district. It has beautiful views, four neighbors, Castillejos, Almenara, Valdeacederas, and Berruguete. Relative to foreign residents, Tetuan has 69,036 inhabitants, divided mainly between Ecuadorians, Dominicans, Romanians, and Moroccans Both schools have a very high acceptance rate with few students not admitted. There is great diversity in the socio-cultural and economic backgrounds of the children and their families in these two schools. The immigrant student population in these two schools mirrors the census data. There are significant numbers of immigrant students from The Dominican Republic, Colombia, Venezuela, Paraguay, Ecuador, Romania, Morocco. Recently there has been an influx of Asian students. Both schools have a dining service, whose main objective is to help the parents of the students so that they can make their family and work-life compatible. They also exist in the Spanish schools, the associations of mothers and parents of students (AMPA), whose fundamental objective is the representation of the interests of the parents, mothers or legal guardians in the educational centers of their children. Demographic variables relevant to the two school sites were also investigated including school dropout and completion rates and rates of unemployment. More general economic policies in Spain relative to school operations were also considered.
image/svg+xmlIngrid del Valle GARCÍA CARREÑORIAEE– Revista Ibero-Americana de Estudos em Educação, Araraquara, v. 16, n. 1, p. 189-209, jan./mar. 2021. e-ISSN: 1982-5587 DOI: https://doi.org/10.21723/riaee.v16i1.13423 196Participants and instruments for collecting information A semi-structured in-depth interview guide was developed. The in-depth semi-structured interview protocol was selected as a way to gain a deeper understanding of the perceptions of the school’s principals over other data collection methods. In the cases, six visits were required (between 2016 and 2018), for data collection, through interviews with the principal and evaluation shift, as well as by observational records. (Table 2). There was a greater deepening in the perceptions of the two cases under study (managers, schools, organizations, communities ...) than with other methods of collecting information. In elaborating the protocol of the interviews has been presented the questions to deepen the dimensions of the DL. Aspects related to demographic variables were also investigated and, specifically, with school dropout, unemployment, and the economic policies to cut the current Spanish crisis. In this way, continuity and coherence were given to the research. As a structured interview, all the questions that were asked were previously planned. The questions were coordinated with the script made in sequence and directed form, based on the dimensions of DL. Interview protocol In the cases, six visits were required (between 2016 and 2018), for data collection, through interviews with the principal and evaluation shift, as well as by observational records. As a structured interview, the questions were formulated in advance based on the four dimensions of DL. The interviews were audio-recorded and digitally transcribed using Atlas.ti. Researcher notes were also compiled. The analysis process consisted of four phases, namely, (i) Primary contact with the document (Organization, classification and initial information readings); (ii) Preparation of the document; (iii) Analysis (construction, designation, and definition of categories of first and second-order [selection of analysis units, code assignments, code relationship] and network creation); and, (iv) Analytical interpretation (description of Findings or theorizing) (GARCÍA, 2019). The use of the Atlas-ti enabled the development of content analysis, which is an appropriate technique for the objective, systematic and qualitative description of the manifest
image/svg+xmlDistributed leadership in educational organizations in Madrid: case studyRIAEE– Revista Ibero-Americana de Estudos em Educação, Araraquara, v. 16, n. 1, p. 189-209, jan./mar. 2021. e-ISSN: 1982-5587 DOI: https://doi.org/10.21723/riaee.v16i1.13423 197or implicit content of a data source such as interviews. This research was configured with the hermeneutic unit called DL, a hermeneutical unit is a file generated by the Atlas-ti. Among the advantages of the interviews is that the honesty of the answers to the items is very high, as well as the information collected is more complete and of a higher quality. Table 2–Deep interview guide Personal and professional data It corresponds to the descriptive variables established in the scale, such as age, gender, the position held, years of experience in the same, teaching experience or training among others, how to enter the center. The school and its context This part does not correspond to any of the dimensions of the scale, but for the case studies, it is relevant information, knowing the context in which distributed leadership practices are developed, exposing aspects related to the particularities of the center (location, size, seniority, staff, number of students, teachers, etc.), and the characteristics of students and their families (social, economic and cultural level). History management, training, and experience The professional history of the interviewees is deepened, knowingin this way the trajectory How did you get to the current position? what is your teaching career? if you have previous experience in the directive scope? School culture It is about defining the school and its culture by managers. It is also important to consider following the management of the management team, the changes and whether these changes have been important for the operation of the school. Set the course It addresses the organizational aspects and if the team considers that it has set the course. It is one of the important aspects of distributed leadership. Institutional programs It investigates the aspects of improvement in the teaching and learning processes in teamwork with teachers. Analyze the actions that are implemented by the interviewed to help teachers improve their practice in the classroom, what actions they take to promote it and what strategies they carry out to favor the continuous training of the professionals who work in your school. Develop people There is or promotes the professional development of teachers (including monetary rewards and not monetary, such as public recognition of teachers' work). Redesign the organizationIt is considered if the organization has been redesigned, it can explain how it was before favorable points or unfavorable..DL PracticesThis part aims to consider that your leadership is the result of the effort to apply New practices in existing structures. How would you qualify as a leader?School organizationIt is about obtaining information related to the work of the members in the formal structure so that teachers can collaborate with the teaching strategies. School visionThe vision has to do with the existence of the collective beliefs of the staff working in a school. It's about understanding if teachers have the entrance into the vision of the school, mission and the educational objectives. Incentives and Recognition There are or promote incentives and recognition (including monetary and non-monetary rewards, such as public recognition of the work of Leading Teachers). Values cooperation and commitment The shared beliefs and values that seem to be associated with reflection and dialogue, as the basis for good decision making about one's work and the sphere of influence; as well as with the commitment and with the individual or unit objectives, but not with those of the whole organization. ParticipationParticipation in meetings with teachers to achieve goals with leaders in improving academic achievement
image/svg+xmlIngrid del Valle GARCÍA CARREÑORIAEE– Revista Ibero-Americana de Estudos em Educação, Araraquara, v. 16, n. 1, p. 189-209, jan./mar. 2021. e-ISSN: 1982-5587 DOI: https://doi.org/10.21723/riaee.v16i1.13423 198CommunityThe points that refer to the relationship between the school and other institutions of the society are addressed, it is expected to know with which entities it collaborates, specifically what objectives and procedures are used to initiate and maintain these contacts. It is also intended know the relationship with other schools; as well as, in the relationship with the parents of the students, and the activities of the center. Source: the authors’ research notes As for the procedure of application of the interview, the respondents, were mentioned at the beginning of what was being investigated (script of the structured interview), why and for what, to generate a climate of trust and a, therefore, a greater degree of sincerity in the answers that were given. They were also informed of the confidentiality of the information, and that their arguments were valued and their views perfectly understood. The procedure used in this investigation was done in four stages: 1.Understanding the data. 2.Integration of each category with its properties. 3.To delimit the findings of the investigation. 4.Collects the writing of the results, after a process of relation, comparison, and reduction of the incidents about each category. Results Two public schools and two different ways of looking at school management About the history of the school, the Principal of OG stated: OG was inaugurated on August 13, 1976, by President Adolfo Suárez, the first Democratic president (1976-1981), after the dictatorship of General Francisco Franco. OG was born with democracy when even the municipality of Tetuán was in the process of urbanization. Currently, immigrant students represent 44% (268) of a total of 689 students. About the teaching staff, the school principal explains that: I have focused myself to try to include something with DL at least two or three times a week. I worked out a schedule, the teachers and I did, where every other week each grade level team has an opportunity to plan together. I'm always part of those meetings with them, and I consider that a distributed leadership function. I set a block of time each day where I'm in a grade level for an hour or an hour and a half each morning. I'm always visible that.(Principal OG).
image/svg+xmlDistributed leadership in educational organizations in Madrid: case studyRIAEE– Revista Ibero-Americana de Estudos em Educação, Araraquara, v. 16, n. 1, p. 189-209, jan./mar. 2021. e-ISSN: 1982-5587 DOI: https://doi.org/10.21723/riaee.v16i1.13423 199There are 10 early childhood faculty at the school. There are 12 elementary education faculty and six English language faculty covering the first through sixth grades at the school. There are 24 classrooms at the school. There is a team of educational and psycho-pedagogical orientation (EPPO), formed by a psychologist and a technical teacher of services to the community (PTSC). OG is considered an ordinary center with support for students with special educational needs, an educational compensation program, a TGD Classroom project, and a Bilingualism project. Due to these characteristics, the attention of the EPPO of the sector is a priority by the two professional profiles of educational orientation and services to the community (PTSC). There is great diversity in the socio-cultural and economic backgrounds of the children and their families in these two schools. The OG principal and an approach to school improvement My professional experience as a teacher in public education began more than seventeen years ago, exercising my teaching work in five schools in the community of Madrid, located in different social environments, with heterogeneous students and organizational different cultures. In two of them participating actively as a member of the School Board, coordinator of Cycle six courses, collaborating closely with all the resources of the environment, Town Hall, health center, social workers, school of parents, etc. With a high degree of satisfaction in achieving the proposed objectives.(Principal OG). The mission, vision and sharing goals (MVSG) dimension is based on a consistent school curriculum: We are one of the best bilingual centers, we have the project of the community of implantation of bilingualism, we go for the fourth course, we are now concretizing the dates for the examinations of second and third of the external tests of the language because that is a project in development and That goes well and that benefits the whole school.(Principal OG). Of the MVSG dimension, the principal considers it attractive and challenging: I think distributed leadership was described as collaborative; involved with vision, goals, mission, tone, and direction; involving risk-taking and change, and emphasizing interaction with people. I see myself as a leader of leaders, we've been getting a lot of training in that from the Supervisor. He wants the teachers to have lots of autonomy, and I have no problem with that, as long as they are following things that are appropriate and following our mission.(Principal OG).
image/svg+xmlIngrid del Valle GARCÍA CARREÑORIAEE– Revista Ibero-Americana de Estudos em Educação, Araraquara, v. 16, n. 1, p. 189-209, jan./mar. 2021. e-ISSN: 1982-5587 DOI: https://doi.org/10.21723/riaee.v16i1.13423 200The second dimension analyzed was shared decision-making (SD). The interviewee said that the decisions were summarized as follows: I agree that DL means working together, planning and sharing decisions and ideas, this happens in our schools. I think a very important word in the context of sharing leadership is working as part of a team most of the time. Also, I am providing user-friendly mediating processes and structures to empower people concerning sharing decisions that profoundly affect they are life. All teachers are involved in decisions that affect the whole school. In the OG school, a culture exists that encourages all staff members to put forward suggestions and initiate new projects/ideas – where everyone has a sense of ownership for the school and its mission. In the participatory structure, promotion of collaborative work, promotion of productivity and holistic vision. (Principal OG). About the participatory structure, it can be emphasized that the OG has an organizational design that allows incorporating the different actors of the educational process in the decision-making (management, teachers, students, parents). Related to these factors the principal stated: We also have a collaborating team and that organizes many activities also with parents, some party and the educational community also forms part in the center, although the most Important is channeled through the school board and parent involvement of the school board. (Principal OG). As to the third dimension practice of distributed leadership (PDL), the principal stated: These practices were identified along a spectrum ranging from not existing in the school, at one end, to the condition being well established or refined, at the other end. Also despite variation within and across the school in their responses several themes emerged worthy of further exploration: monitoring and supporting student learning responsibilities of individual teachers, working together as a staff and structures and systems such as subject departments and posts of responsibility. (Principal OG). About the fourth and last dimension, Professional Development (DP), Principal OG stated: […] that it is based on training, resources, technology, curriculum, motivation, and complexity of the task.(Principal OG). There is professional development that provides a school curriculum consisting of improving education, innovation in music teaching. The Computer science project applied to musical education has shown, in the time that students show great interest in computer resources and has served to address music education with the help of other tools. The general objective is to use ICT as a didactic resource to reinforce the curricular content of music
image/svg+xmlDistributed leadership in educational organizations in Madrid: case studyRIAEE– Revista Ibero-Americana de Estudos em Educação, Araraquara, v. 16, n. 1, p. 189-209, jan./mar. 2021. e-ISSN: 1982-5587 DOI: https://doi.org/10.21723/riaee.v16i1.13423 201education in the third primary cycle. As well as putting into practice new pedagogical and didactic approaches, to facilitate the educational innovation and to adapt the work of students and teachers to the new educational necessities and their sociocultural environment. The Principal JV assessed diversity and integration The school was established in 1922, when the City Council of Madrid approved a plan to build six school groups: Méndez Álvaro (later called Menéndez Pelayo), Chopa (then Joaquín Costa), Antonio López (Concepción Arenal), Moncloa (Pérez Galdós), Ventorrillo (Pardo Bazán) and Bravo Murillo (Jaime Vera). The style of architecture is called Mudejar based on the use of brick seen in its arches. The primary education is organized into two sections (teaching teams): The first one corresponds to the courses of 1º, 2º, and 3º, while the second group corresponds to the courses of 4th, 5th and 6th. The Principal of the JV was asked about his preparation and his seniority at the school and he commented as follows: I started in 1978, I started as a teacher and started to occupy management positions in the year 92, at the school IZ, I took the Principal of the center, I was in that school during eight years I change to JV school and here I am since the year 2000, which are fourteen years.(Principal JV). Respecting diversity About the mission, vision and shared goals (MVSG) dimension, the principal characterizes it by valuing diversity and sensitivity to the needs of the families and redesign the organization. The Principal JV further explained as follows: I am sure that the above opening comment sets the tone for distributed leadership as an inclusive concept, not specifically related to formal roles or posts of responsibility. Now almost every member of school will either have authority delegated to them for a particular area or will take it on their own back to organize something. I think you try to develop leadership capacity within people and them precisely through the particular roles they are doing. It is looking at the whole management thing, it is the whole team aspect, unlocking potential, and that can be channeled into different roles at different times.(Principal JV).
image/svg+xmlIngrid del Valle GARCÍA CARREÑORIAEE– Revista Ibero-Americana de Estudos em Educação, Araraquara, v. 16, n. 1, p. 189-209, jan./mar. 2021. e-ISSN: 1982-5587 DOI: https://doi.org/10.21723/riaee.v16i1.13423 202About the PDL dimension, it associates with the contribution to the institution by the teachers who assume new roles of leadership and with those PDL as a strategy to access the collective knowledge of the organization. Concerning the third dimension, the SD in the JV school are characterized by lack of a holistic vision, but if there is a curricular vision, cooperative work, redesign of the organization and existence of enriching professional practices. Two of the core objectives of the school include the acquisition of competence in one or more foreign languages and the basic competence in information and communication technologies. They are also deeply concerned about student drop-outs. About the student drop-out rate and other negative influences on the school as a result of the recent economic crisis, he added: At first, it was a little difficult, well more than difficult, it was a sudden change; Because when I came to school in the year 2000, talking about 600 students who were in school, as there were 400, 450 Spaniards, 150 foreigners. The following year in 2001 practically equaled. And in the year 2002, it was backward, practically 75%-80% of the population is not Spanish and the rest, yes, Spanish.(Principal JV). The principal described the negative impact of the high student mobility rate as follows: The problem is that the course begins with twenty-five students and throughout the course have gone eight or nine and have come another ten or twelve, that's the problem: When a student is incorporated in the primary room coming from an educational system other than ours and in many cases s with knowledge and skills quite looser.(Principal JV). About the impact of various decisional processes, the principal referred to the advantages and disadvantages as follows: My understanding of distributed shared leadership is that most of the people, if not everybody in the building would have a sense of leading some aspect of school life. I certainly wouldn’t believe that you have to hold a post of responsibility to share in the leadership of the school.(Principal JV). Principal JV articulated the idea that reading is an essential factor in intellectual enrichment and constitutes a key activity in education and is one of the main learning tools whose domain opens doors to new knowledge.
image/svg+xmlDistributed leadership in educational organizations in Madrid: case studyRIAEE– Revista Ibero-Americana de Estudos em Educação, Araraquara, v. 16, n. 1, p. 189-209, jan./mar. 2021. e-ISSN: 1982-5587 DOI: https://doi.org/10.21723/riaee.v16i1.13423 203Finals considerations It should be emphasized that the main strength of this case study is that it provides relevant data on the reality of DL in two schools in Madrid. The critical examination of the findings in this study will contribute to the larger body of research in this area. In this case study, the results of the investigation are not intended to be definitive and have various limitations (STAKE, 2013). The perspectives on DL developed in this article has implications for research on school leadership and efforts to improve the PLD. This multi-case study offers important insights into the perspectives of two Principals related to their day-to-day leadership practices. Prior research has established that the active support by school leaders is essential to the improvement and innovation of the teaching and learning processes by school leaders (HARRIS; DEFLAMINIS, 2016). In this research study, both schools have demonstrated that the behaviour and attitude of the person, who assumes the functions of management in the institution, are a key element that determines the existence and quality of processes of change in the institution. Entering the addresses through the project of direction in Madrid, it is important, for the principals to be elected. One of the main findings in this case study is that both principals have deepened their understanding of DL as a result of the profound social changes in their centres and communities due to current economic crisis in Spain and the related social consequences for students and families. The inclusion of students, is the product of immigration in both schools, implies social work of integration and high communication values. The priority here is logically the curricular matter, then the child has to learn languages, mathematics, geography, history, but the main point is to learn to become a citizen, to be with others, to behave with others, to respect others and in that we are lucky because, as we said before, having so much variety of cultures, so many varieties of nationalities, you have to learn to respect the partner because there are five, eight, ten different nationalities in each class. (Principal JV) The two schools are characterized by having a DL, with high levels of participation by the students and an inclusive approach to diversity. It also demonstrates the commitment of principals, in the face of the many social and economic challenges of the students including students who live poverty, foreign and Spanish students from different cultural backgrounds, especially Latin America and Central Europe; students with special, transient, permanent
image/svg+xmlIngrid del Valle GARCÍA CARREÑORIAEE– Revista Ibero-Americana de Estudos em Educação, Araraquara, v. 16, n. 1, p. 189-209, jan./mar. 2021. e-ISSN: 1982-5587 DOI: https://doi.org/10.21723/riaee.v16i1.13423 204educational needs; and, students psychologically affected by family situations of abandonment or violence. The OG Principal notes, in relation to the improvement of the education to the reinforcement of language and mathematics: We have flexible groupings up to sixth of primary, in mathematics and languages, only in first, because we consider that first, we have distributed the resources where more is needed and second because we consider that in the language it is better that all the students are in a group. Because it enriches, because and when you limit the groups in curricular competition the lower groups impoverish the language a little and we saw that it was not the most optimal. We only keep it in first because it is when they are learning the scripture and if there is a substantial difference. (Principal OG) Both Principals coordinate various Centre improvement projects at their individual schools. In the case of OG, there are special initiatives related to information and communication technologies, but also in programs related to experimental sciences, and bilingualism. In the JV, students attend other centres, participating in exchange experiences between the centres. They also relate to the educational administration they depend on, to which they account, both in the organization of their human resources, supports teaching, etc. The different administrations are a support for the centres, but they also look for links with society for example: through non-governmental organizations, associations, etc. (ARIAS; CANTON, 2006). For the principal of the JV the priority is the management of the curriculum as expressed through a focus on objectives and learning criteria. One of the most positive features of principal OG is the demonstrated commitment to interact with all members of the internal and external school community. The school stands out for a large number of awards within the community of Madrid. This approach has promoted not only the distribution of the leadership but also the social distribution and the influence and reputation of the school in other ways. The Principal is influential in various educational groups (for example the AMPA. The Centre has secured scholarships for the dining room, competitions). decision-making as identified in the literature (HARRIS, 2012; GRONN, 2002). In the exercise of DL, all members of the community are involved, so that they are committed to the dimensions and project of the school (SPILLANE, 2007).
image/svg+xmlDistributed leadership in educational organizations in Madrid: case studyRIAEE– Revista Ibero-Americana de Estudos em Educação, Araraquara, v. 16, n. 1, p. 189-209, jan./mar. 2021. e-ISSN: 1982-5587 DOI: https://doi.org/10.21723/riaee.v16i1.13423 205The school OG is distinguished by generating improvements in the educational curriculum, emphasizing the reinforcement of language and mathematics; special activities, and innovative projects in music teaching and technology. It is observed that the Principal has expressed a commitment to the promotion of equity and social justice. Consistent with the ideas articulated by Ross and Berger (2009), the social, ethical and political commitment to public education are essential in order to level inequalities present in society. Both principals consider and have demonstrated with facts that the important thing is to enrich and distribute the commitment to the education of the students through the available tools of the school, in spite of the many difficulties. In this regard, Gómez (2019) argues that the active methodology has among the fundamental pillars of the so-called "methodological renewal". It is necessary to take into account the pedagogical renewal developed in Spain, studied through some of the most emblematic schools of the pedagogical panorama. The JV works with values focused on shaping justice, solidarity, and tolerance; to develop critical capacities and the crucial spirit; educate in respect for the environment and develop the entrepreneurial spirit. At this point the JV Principal points out: Of most importance in these times, to teach the values of the philosophy of formation for peace, cooperation and solidarity among peoples. The school must educate for the life and develop in the students the capacities and competencies necessary for active social participation. It must contribute to the awareness of all in the construction of a better world, a more just and more humane world within a democratic society, free, fair, responsible and in peace(Principal JV). Conclusions The distributed perspective also suggests ways of thinking about intervening to change school leadership practice. Rather than proposing to develop, articulate, and disseminate a context-neutral, task-generic template for the moves that leaders should make, it argues for the development of rich theoretical knowledge from practice that is context sensitive and task specific. The direction of OG has strong characteristics that approximate it to the institutional leader. Focused on MVSG. The Principal has clear and timely answers to the problems that throughout the development of her professional career in the centre have been raised.
image/svg+xmlIngrid del Valle GARCÍA CARREÑORIAEE– Revista Ibero-Americana de Estudos em Educação, Araraquara, v. 16, n. 1, p. 189-209, jan./mar. 2021. e-ISSN: 1982-5587 DOI: https://doi.org/10.21723/riaee.v16i1.13423 206The synthesis of the perception of the principal of the four dimensions of DL is: SD is the participatory structure, promotion of collaborative work, promotion of productivity and holistic vision. MVSG are all those commitments with the institutional goals, goals oriented to the needs of the students, to the families and the structure. PDL refers to the distribution of tasks, the use of skills, the delegation of leadership, responsibility, communication at all levels and access to collective knowledge and finally professional development is based on training, resources, technology, curriculum, motivation and complexity of the task. The Principal of the JV not only reviews, but also takes into account that everything is adapted from the norm. The Principal understands the importance of his specific role as communicator or collaborative promoter. He has understood the importance of sharing decisions rather than exercising top-down leadership. He encourages cooperation in the accomplishment of tasks, promotes communication, and group integration. In the context of DLP, the teachers who assume new roles of leadership have greater access the collective knowledge of the organization. With regard to SD, they are characterized by a lack of a holistic mind-set, but share a common curricular vision, commitment to cooperation, and receptive to the redesign of the organization that will enrich their professional practices. At present there are many definitions and interpretations of the DL, but few are clear and the definitions that exist seem to differ from one another, such is the case of the area of organizational restructuring, there focuses much of the research, on DL’s conceptions, as horizontal, organic and multifunctional structures replace hierarchical structures (DAY, 2000; GARCIA, 2019). Data from different styles of educational institutions confirms the idea that some leadership practices are valuable, in almost all contexts (LEITHWOOD; SEASHORE-LOUIS, 2011). For Spillane et al.(2007) there is a DL’s perspective, which recognizes the existence of several leaders and as explained by Harris (2012), the activities are widely shared within and between the organization.
image/svg+xmlDistributed leadership in educational organizations in Madrid: case studyRIAEE– Revista Ibero-Americana de Estudos em Educação, Araraquara, v. 16, n. 1, p. 189-209, jan./mar. 2021. e-ISSN: 1982-5587 DOI: https://doi.org/10.21723/riaee.v16i1.13423 207REFERÊNCIAS ARIAS, A.; CANTÓN, I. Leadership and management of educational centers. Barcelona: Davinci Continental, 2006. BENNETT, N. Distributed leadership Full report. United Kingdom: Nottingham, National College for School Leadership, 2003. BOLDEN, R. Distributed leadership in organizations: A review of theory and research. International journal of management reviews, v. 13, n. 3, p. 251-269, 2011. BURNS, M. Transforming leadership. New York, NY: Atlantic Monthly, 2003. BUSH, T. Leadership and management development in education. Sage. Hawker Brownlow Education, 2008. DAY, D. Leadership development: a review in context. Leadership Quarterly, v. 11, n. 1, p. 581-613, 2000. GARCÍA, I.El liderazgo distribuido y la percepción de los equipos directivos de las escuelas públicas de educación primaria madrileñas. Tesis (Doctorado en Ciencias Sociales) – Universidad Pablo Olavide, Spain, 2019. GRONN, P. Distributed properties: a new architecture for leadership. Educational management & administration, v. 28, n. 3, p. 317-338, 2000. GRONN, P. Distributed Leadership. Second International Handbook of Educational Leadership and Administration, v. 1, n. 2, p. 653-696, 2002. HARRIS, A. Distributed leadership: implications for the role of the principal. Journal of Management Development, v. 31, n. 1, p. 7-17, 2012. HULPIA, H.; DEVOS, G. How distributed leadership can make a difference in teachers' organizational commitment? A qualitative study. Teaching and teacher education, v. 26, n. 3, p. 565-575. 2010. JONES, S.; HARVEY, M.; LEFOE, G.; RYLAND, K. Synthesizing theory and practice: Distributed leadership in higher education. Educational Management Administration & Leadership, v. 42, n. 5, p. 603-619, 2014. LEITHWOOD, K.; DAY, C.; SAMMONS, P.; HARRIS, A.; HOPKINS, D. Seven strong claims about successful school leadership. Nottingham: DfES/NCSL, 2006. LEITHWOOD, K.; SEASHORE-LOUIS, K. Linking leadership to student learning. San Francisco: John Wiley y Sons, 2011. PONT, B.; NUSCHE, D.; MOORMAN, H. Improve school leadership: policy and practice. Paris: OECD Publishing, 2009.
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image/svg+xmlDistributed leadership in educational organizations in Madrid: case studyRIAEE– Revista Ibero-Americana de Estudos em Educação, Araraquara, v. 16, n. 1, p. 189-209, jan./mar. 2021. e-ISSN: 1982-5587 DOI: https://doi.org/10.21723/riaee.v16i1.13423 209