image/svg+xmlLiderança e autoavaliaçãoinstitucionalRIAEE–Revista Ibero-Americana de Estudos em Educação, Araraquara, v. 15, n. esp. 4, p. 2600-2610, dez. 2020. e-ISSN: 1982-5587DOI: https://doi.org/10.21723/riaee.v15iesp4.145082600LIDERANÇA E AUTO-AVALIAÇÃO INSTITUCIONALLIDERAZGO Y AUTOEVALUACIÓN INSTITUCIONALLEADERSHIP AND INSTITUTIONAL SELF-EVALUATIONAlejandro BERRIOS1Margarita ARAVENA2Marina GARCÍA-CARMONA3Mario MARTÍN BRIS4RESUMO: Este artigo descreve a influência positiva da liderança nos processos de autoavaliação institucional em uma organização que busca levantar um diagnóstico de gestão participativa, promovendo a colaboração de todos os agentes envolvidos, cujo objetivo é corrigir as fraquezas e necessidades detectadas e, em seguida, tomar decisões colegiadas e distribuídas. e acordado em benefício das pessoas e, portanto, da organização. Para alcançar a gestão participativa, é necessário que a instituição possua uma metodologia de autoavaliação e, por meio de técnicas qualitativas e quantitativas, seja possível implementá-la periodicamente, de acordo com os processos de planejamento estratégico e credenciamento que cada organização está obtendo.PALAVRAS-CHAVE: Liderança. Autoavaliação institucional. Organizações educacionais. Gestão participativa.RESUMEN: Este trabajo describe la influencia positiva del liderazgo en los procesos de autoevaluación institucional en una organización que busca levantar un diagnóstico de gestión participativa propiciando la colaboración de todos los agentes involucrados, cuyo propósito es subsanar las debilidades y necesidades detectadas para luego tomar decisiones distribuidas, colegiadas y consensuadas en beneficio de las personas y por ende de la organización. Para conseguir la gestión participativa, es necesario que la institución cuente con una metodología para autoevaluarse y por medios de técnicas cualitativas y cuantitativas es posible implementarla periódicamente según la planificación estratégica y de los procesos de acreditación que vaya consiguiendo cada organización.PALABRAS CLAVE: Liderazgo. Autoevaluación institucional. Organizaciones educativas. Gestión participativa.1Universidade Católica Silva Henríquez (UCSH), Santiago –Chile. Formação Acadêmica em Educação. Editor da Revista Foro Educacional. Profissional do Instituto Pastoral da Juventude da Vice-Reitoria de Identidade Estudantil da UCSH de Santiago do Chile. ORCID: https://orcid.org/0000-0003-0286-3515. E-mail:aberriosa@ucsh.cl2Universidade Católica Silva Henríquez(UCSH),Santiago–Chile. Secretária Acadêmica de Educação. ORCID: https://orcid.org/0000-0003-4104-0116.E-mail:maravena@ucsh.cl3Universidade de Granada(UGR), Melilla–España. Professora Assistente Doutora.Departamento de Didática e Organização Escolar. ORCID: https://orcid.org/0000-0002-5314-5639. E-mail: marinagc@ugr.es4Universidade de Alcalá (UAH), Madrid–España. Professor Titular da Universidade. Departamento de Ciências da Educação. ORCID: https://orcid.org/0000-0002-2775-0480. E-mail:mario.martin@uah.es
image/svg+xmlAlejandro BERRIOS; Margarita ARAVENA; Marina GARCÍA-CARMONAeMario MARTÍN BRISRIAEE–Revista Ibero-Americana de Estudos em Educação, Araraquara, v. 15, n. esp. 4, p. 2600-2610, dez. 2020. e-ISSN: 1982-5587DOI: https://doi.org/10.21723/riaee.v15iesp4.145082601ABSTRACT:This article describes the positive influence of leadership in the processes of institutional self-evaluation in an organization that seeks to raise a diagnosis of participatory management, promoting the collaboration of all agents involved, whose goal is to correct the weaknesses and needs detected and then make collegial and distributed decisions. and agreed on for the benefit of people and therefore the organization. To achieve participatory management, it is necessary that the institution has a self-assessment methodology and, through qualitative and quantitative techniques, it is possible to implement it periodically, according to the processes of strategic planning and accreditation that each organization is obtaining.KEYWORDS:Leadership. Institutional self-evaluation. Educational organizations. Participative management.IntroduçãoOs processos de credenciamento na maioria das organizações envolvem uma carga de trabalho excessiva. Isso porque todas as áreas da organização devem estar envolvidas e levar as pessoas, ao mesmo tempo em que desenvolvem suas funções diárias e usuais, para entregar relatórios, relatórios, dados estatísticos, entre outras análises, que demonstrem o que tem sido feito para alcançar objetivos estratégicos a fim de gerar uma autoavaliação institucional.O diagnóstico da organização é para determinar a radiografia atual da organização e geralmente é desenvolvida dependendo dos anos de credenciamento que a instituição possui. A capacidade de autorregulação nesse processo é um bom hábito organizacional, que deve ser instalado como um processo contínuo. Essa autorregulação ajuda a estar em constante busca por qualidade e melhoria permanente, bem como o tipo de liderança exercida pelas pessoas encarregadas de realizar esses processos complexos e em larga escala para a organização. Lorenzo Delgado (2004) enfatiza a liderança com uma visão compartilhada, enfatizando a tomada de decisão colegiada e cooperativa e que as responsabilidades residem no grupo. Da mesma forma, Aravena e García-Carmona (2018) destacam boas relações humanas para gerar mudanças no comportamento das pessoas e, portanto, alcançar esses bons hábitos é uma gestão participativa que facilita a colaboração entre pares para tomar decisões distribuídas de fraquezas transversais que afligem a organização.Portanto, liderança, autoavaliação e gestão participativa são os três principais conceitos descritos neste artigo, que devem ser concatenados de forma sinérgica e, sobretudo, direcionam-nos para a realização de um diagnóstico realista e participativo, sem perder de vista o fato de que também há outros elementos que devem ser considerados quando se trata de implementar uma autoavaliação para fins de credenciamento.
image/svg+xmlLiderança e autoavaliaçãoinstitucionalRIAEE–Revista Ibero-Americana de Estudos em Educação, Araraquara, v. 15, n. esp. 4, p. 2600-2610, dez. 2020. e-ISSN: 1982-5587DOI: https://doi.org/10.21723/riaee.v15iesp4.145082602Liderança em organizações em processo de autoavaliaçãoAtualmente, o exercício da liderança mantém uma estreita relação com organizações bem-sucedidas (GARCÍA-CARMONA, 2014). É um tema que está na moda e tem sido aplicado a muitas áreas do conhecimento, sendo o das organizações educacionais aquela que chama nossa atenção neste momento. Devido à amplitude conceitual do termo liderança, vários tipos e campos de classificação surgem dele. Nesse sentido, Lorenzo Delgado (2004, p. 195-196) afirma que o líder não é entendido como uma atribuição individual ou ambiental, sendo isso mais típico de um diretor ou gestor, mas que a liderança é conceituada como "função, uma qualidade e um imóvel que reside no grupo e que energiza a organização [...] para gerar seu próprio crescimento com base em uma missão ou projeto compartilhado." Com esta definição podemos observar como este termo é preenchido com significado, dando-lhe sua própria identidade. Levando em conta seu significado, o autor acrescenta como características que:-É uma função: é uma atividade realizada pelo coletivo designado para ela. Por essa razão, o termo liderança é usado mais do que o termo líder.-É estratégico para toda a organização: possui técnicas e conjunto de atividades para alcançar os objetivos da organização e ajuda a desenvolver uma visão da organização.-Ela é compartilhada: não é representada por uma única pessoa sobre a qual todas as decisões caem, mas é exercida de forma colegiada e cooperativa. -Está inserida na cultura: não é algo estranho ao contexto da organização em que se desenvolve, mas faz parte dela.-Reside no grupo: no exercício do mesmo, influenciará tanto o grupo quanto as características pessoais de cada membro.O trabalho em equipe assume uma relevância especial aqui e é que os objetivos comuns são perseguidos pelo grupo, visões e experiências vividas são compartilhadas para alcançar o "sonho compartilhado" mencionado pelo autor. Da mesma forma, o contexto marcará significativamente o funcionamento e a tomada de decisão da organização, bem como as particularidades de cada membro dentro do grupo (GARCÍA-CARMONA, 2014).Dessa forma, os líderes devem ter a capacidade de transformar positivamente as atitudes e hábitos de comportamento das pessoas com base em processos de mudança, além depromover boas relações humanas; caso contrário, esse processo será sem sentido e não confiável ao longo
image/svg+xmlAlejandro BERRIOS; Margarita ARAVENA; Marina GARCÍA-CARMONAeMario MARTÍN BRISRIAEE–Revista Ibero-Americana de Estudos em Educação, Araraquara, v. 15, n. esp. 4, p. 2600-2610, dez. 2020. e-ISSN: 1982-5587DOI: https://doi.org/10.21723/riaee.v15iesp4.145082603do tempo (ARAVENA;GARCÍA-CARMONA, 2018). Nesse sentido, os processos de autoavaliação são particularmente relevantes.A autoavaliação realizada em umaorganização tem como objetivo refletir sobre as tarefas e ações realizadas ao longo de um período, a fim de melhorar seu funcionamento e resultados. Esse processo, de vital importância para o exercício das organizações, ajuda a detectar pontos fortes e fracos que devem ser analisados de forma reflexiva e colegiada para garantir seu desenvolvimento adequado.Para esse processo é importante ter metodologias de autoavaliação e mecanismos eficazes de autorregulação, estabelecendo-os como grandes desafios de uma entidade que aprende em conjunto capacidades, qualidades e atitudes que as pessoas que conduzem devem possuir (GAIRÍN;MUÑOZ, 2008). Dessa forma, a liderança baseada em processos de autoavaliação e a da organização contribuirá para o desenvolvimento da organização e a realização de seus objetivos.Autoavaliação institucionalAo longo dos anos, vários autores definiram a autoavaliação submetendo-se ao desenvolvimento histórico. Portanto, o conceito vem evoluindo, ampliando e modificando as contribuições para o campo educacional. É assim que encontramos definições diferentes de acordo com a perspectiva de cada autor e estas são consistentes com as estratégias de liderança que são implementadas.O primeiro faz isso focado em uma concepção comoum processo próprio e comunitário. Figueroa e Muñoz (2014) concebem a autoavaliação como um processo que envolve análise e crítica coletivamente. Isso será feito por uma organização com ferramentas próprias e regulada por si só. Como resultado do exposto,entendemos que se trata de um processo interno de qualquer organização, cujo objetivo é se analisar, criticamente de acordo com os objetivos da organização.Por sua vez, Iranzo, Tierno e Barrios (2014) entendem a autoavaliação institucional como "um processo colegiado" (p. 251), reforçando a característica comunitária da autoavaliação. É vista como uma ferramenta relevante para produzir melhorias e inovações reais na organização; além de definir o conceito de autoavaliação "como estratégia diagnóstica paraa tomada de decisões" (p. 237). Enfatizando o propósito prático e de projeção da autoavaliação, o carisma comunitário da autoavaliação é mais uma vez aprimorado.
image/svg+xmlLiderança e autoavaliaçãoinstitucionalRIAEE–Revista Ibero-Americana de Estudos em Educação, Araraquara, v. 15, n. esp. 4, p. 2600-2610, dez. 2020. e-ISSN: 1982-5587DOI: https://doi.org/10.21723/riaee.v15iesp4.145082604O olhar de Landi e Palacios (2010) permite definir a autoavaliação como uma ferramenta que "trata de um recurso para objetificar os reais pontos de concordância e discordância, pontos fortes e fracos: construir uma análise da situação inicial de cada [instituição] diante das novas necessidades e demandas sociais, políticas e educacionais" (p. 165). A concepção dos autores é sim um olhar interno que deve dialogar com seu ambiente, refletindo assim a autoavaliação como objetificação das necessidades do ambiente externo e como elas são corrigidas ou tratadas a partir da cultura da instituição.Silva Triviño (2002) apresenta autoavaliação como: "uma forma de avaliação pela qual uma unidade, programa, corpo docente ou instituição, reúne e analisa informações substantivas com base em suas finalidades estabelecidas e à luz de um conjunto de normas previamente definidas e aceitas" (p. 31). Gera uma definição ainda mais relevante, onde mergulha na coleta de dados, a ser analisada a partir de objetivos e padrões, o que leva a avaliar a realidade a partir da própria identidade, a partir do que se declara ser. Nessa perspectiva, podemos entender que a autoavaliação institucional requer um esclarecimento prévio e negociado sobre a finalidade, exigências e consequências da atividade a ser realizada na instituição.Reforçando o exposto, Iranzo, Tiernoe Barrios (2014), levam à autoavaliação à disciplina educacional, onde demonstram que a autoavaliação educacional é vista "como o processo de coleta sistemática e analítica, que envolve a troca de dados relacionados aos processos educativos de indivíduos,grupos e organizações [...] a fim de facilitar a aprendizagem entre todos os stakeholders" (p. 182), deixando claro que a autoavaliação educacional é um processo de análise de dados da realidade que facilita o aprendizado de todos na organização educacional.Silva Triviño (2002) assume e propõe que a autoavaliação como processo deve considerar o seguinte: há uma fase ou período de pesquisa, que ajuda a entender os objetivos e informações da instituição. Outra fase é a análise da situação, processos e resultados de uma instituição (unidade, programa ou carreira). São analisados documentos oficiais que declaram a missão e os objetivos da instituição (unidade, programa ou carreira) e acrescentam-se determinadas referências ou padrões de qualidade, concebendo que a autoavaliação tenha um "caráter estratégico, prospectivo e orientado à mudança" (p. 54).Consequentemente, o processo de autoavaliação deve e é proposto a partir de um plano que, por conta de uma organização anterior (conjunto de objetivos), e que a mesma instituição é aquela que realiza a autoavaliação; insistindo e enfatizando a participação de atores relevantes e envolvidos. Admitindo assim a autoavaliação como iniciativa própria e buscando avaliar suas aspirações e, consequentemente, obter uma certificação externa.
image/svg+xmlAlejandro BERRIOS; Margarita ARAVENA; Marina GARCÍA-CARMONAeMario MARTÍN BRISRIAEE–Revista Ibero-Americana de Estudos em Educação, Araraquara, v. 15, n. esp. 4, p. 2600-2610, dez. 2020. e-ISSN: 1982-5587DOI: https://doi.org/10.21723/riaee.v15iesp4.145082605No Chile, a Lei nº 21.091 apresenta a autoavaliação institucional como um "processo participativo através do qual a instituição de ensino superior realiza um exame crítico, analítico e sistemático do cumprimento dos critérios e normas definidos por dimensão, levando em conta sua missão e seu projeto de desenvolvimento institucional" (artigo, nº 16). A lei reúne e consolida as concepções apresentadas acima, onde a autoavaliação é entendida como um processo próprio e comunitário, crítico e reflexivo que orienta o desenvolvimento da instituição(CHILE, 2018)Autoavaliação como processo de gestão articuladoA autoavaliação é concebida como um processo em que devem ser identificados marcos que permitem a compreensão e o planejamento. A primeira delas é a preparação e o desenho do processo. Isso demarca que deve ser gestado a partir dos participantes da autoavaliação, definindo assim fases e níveis de cumprimento de um cronograma ou cronograma a ser realizado. Outro marco significativo é a coleta de informações, ou seja, a obtenção de dados que nos permita compreender o alcance dos objetivos previamente estabelecidos, coletando provas que demonstram o cumprimento da missão e plano de ação que está sendo executado. Um terceiro marco é a elaboração do relatório, que visa e identifica as fragilidades e pontos fortes da instituição. Entende-se, portanto, que a partir do relatório existem linhas de ação ou consequências das ações de gestão, que estão concatenadas a um acompanhamento, até que haja um novo processo de autoavaliação (SILVA TRIVIÑO, 2002).Por outro lado, a autoavaliação pode ser entendida a partir de uma perspectiva cíclica, o que nos permite identificar e entender que a relevância de uma autoavaliação é algo recorrente e acima de tudo dinâmico. Silva Triviño (2002) conceitua as fases da autoavaliação implicando que ela nunca é deixada de lado ou encapsulada em um determinado momento, assemelha-se a uma atividade constante de qualquer organização, ainda mais de uma organização de ensino superior, que deve responder às necessidades da culturae da sociedade.Landi e Palacios (2010) apontam "características específicas da autoavaliação" (p. 160), que são apresentadas abaixo:-Não é algo externo, uma vez que os atores da organização educacional são os que conduzem e implementam o processo, além do decreto da CNA (2006) "devem realizar um processo de autoavaliação com a participação de atores internos" (p. 17), a implicação e a participação são fundamentais no processo.
image/svg+xmlLiderança e autoavaliaçãoinstitucionalRIAEE–Revista Ibero-Americana de Estudos em Educação, Araraquara, v. 15, n. esp. 4, p. 2600-2610, dez. 2020. e-ISSN: 1982-5587DOI: https://doi.org/10.21723/riaee.v15iesp4.145082606-Se os atores têm problemas organizacionais, é possível aconselhar pessoas externas, mas elas não são recomendadas.-O objetivo é a autorregulação da instituição, pois o objetivo é fortalecer a gestão institucional.-As dimensões, aspectos e critérios utilizados para essa autoavaliação são previamente selecionados pela própria instituição, podem ser planosde desenvolvimento institucional ou objetivos de curto, médio e longo prazo.-O objetivo da autoavaliação é o relatório de autoavaliação, que é concebido com ações de melhoria a serem implementadas para otimizar a qualidade da formaçãoou as novas funções propostas pela instituição.O CNA (2006) reforça a ideia de processo, uma vez que a abrange dentro da gestão e condução de uma unidade organizacional que autoimpõe ações de melhoria e monitoramento de sua constante melhoria. Ele afirma o seguinte:A autoavaliação de uma unidade faz parte de um processo cíclico e permanente que fornece informações confiáveis para a tomada de decisões, permite o planejamento de processos e ações relevantes, organiza para desenvolver tais ações e processos e monitora sua evolução e compliance (p. 10).Vista como um processo, a autoavaliação capacita a instituição ou unidade a demonstrar sua capacidade de autorregulação. Particularmente, no caso da graduação, ao executar o processo de autoavaliação, o CNA (2006) afirma o seguinte: a carreira reforçando o envolvimento fundamental dos atores internos; mas, por sua vez, "A carreira deve demonstrar a capacidade de realizar uma análise crítica de sua realidade, com base nos critérios de avaliação estabelecidos" (p. 17). Esse processo crítico deve demonstrar uma apresentação de desafios claros a serem enfrentados, sendo consciente e muito lúcido em relação às ferramentas, pessoal e orçamento que é contado para atendê-lo. Além disso, deve estar em harmonia com a gestão da instituição. O plano de ação "deve ser adequado à realidade da unidade, demonstrando que é coerente com seus propósitos e com o plano de desenvolvimento da unidade e da instituição" (p. 23). É por isso que é enquadrado como um processo e não como uma atividade particular.Por essa razão, Landi e Palacios (2010) nos convidam a compreender o processo de autoavaliação "como a articulação de diferentes fases complementares de projeto, divulgação, execução, relatório final e metaavaliação" (p. 176). Além disso, apontam que são necessárias ações de planejamento enfatizando o propósito "como conclusão dos julgamentos de valor que provoca, são geradas ações de planejamento institucional, ao mesmo tempo em que energizam
image/svg+xmlAlejandro BERRIOS; Margarita ARAVENA; Marina GARCÍA-CARMONAeMario MARTÍN BRISRIAEE–Revista Ibero-Americana de Estudos em Educação, Araraquara, v. 15, n. esp. 4, p. 2600-2610, dez. 2020. e-ISSN: 1982-5587DOI: https://doi.org/10.21723/riaee.v15iesp4.145082607a gestão institucional em uma evolução dinâmica que éconstantemente alimentada de volta" (p. 161-162). Portanto, é um processo que é alimentado e concebido como um infinito, ou seja, é um trabalho constante.Ao entender a autoavaliação como um processo, FigueroaCéspedes e Muñoz Martínez (2014,p. 183) nos mostram três grandes vantagens do processo em si:1) Autoavaliação "empodera" o coletivo, 2) Cria um sentimento de pertencimento e compromisso e 3) Possibilita o diálogo entre todas as partes envolvidas no ensino e na aprendizagem, tornando os processos visíveis, de modo que permita maior coerência entre o que é necessário na perspectiva dos alunos e o que é oferecido pelo corpo docente.Metodologia de autoavaliaçãoAs instituições que passam por processos de credenciamento exigem metodologias participativas para autoavaliar tanto institucionalmente quanto na autoavaliação das carreiras.De acordo com os resultados de Fernández (2013) em uma pesquisa sobre gestão participativa, menos de 50% dos professores percebem que a escola lhesdá a oportunidade de expressar sua opinião e influenciar o local de trabalho. Da mesma forma, os mesmos professores acham que a gestão participativa é uma variável positiva que influencia o campo do trabalho, pois os torna mais eficientes, aumenta o grau de comprometimento e os torna mais produtivos. Ou seja, percebem que a participação pode fazer uma mudança no aprimoramento organizacional porque eles têm a oportunidade de contribuir para a tomada de decisão.A gestão participativa é uma dimensão fundamental nesses processos, uma vez que os diversos agentes devem estar envolvidos e colaborar na autoavaliação (RODRÍGUEZ, 2018). De dentro da organização eles são os primeiros que também devem se adaptar, para que as melhorias sejam eficazes e consigam ser implementadas. Por outro lado, a participação por meio da aplicação de técnicas qualitativas e quantitativas facilita a coleta de informações, dados estatísticos, registros etc., que são então traduzidas em pontos fortes e fracos que surgem da perspectiva de diferentes atores. É por isso que quanto mais pessoas participarem de uma forma planejada, mais enriquecedor e real será levantado o diagnóstico. Portanto, a radiografia da instituição é essencial para poder elaborar um plano de melhoria, documento final que reflita todas as ações, projetos e/ou atividades que serão desenvolvidas tanto a curto, médio ou longo prazo.
image/svg+xmlLiderança e autoavaliaçãoinstitucionalRIAEE–Revista Ibero-Americana de Estudos em Educação, Araraquara, v. 15, n. esp. 4, p. 2600-2610, dez. 2020. e-ISSN: 1982-5587DOI: https://doi.org/10.21723/riaee.v15iesp4.145082608Abaixo está uma tabela comparativa que descreve as diferenças e semelhanças entre ambas as técnicas, a fim de estabelecer seus benefícios e critérios para determinar qual delas aplicar dentro de um processo de autoavaliação participativa.Tabela 1–Diferenças e semelhanças entre técnicas qualitativas e quantitativasTécnicasDiferençasSemelhançasTécnicas Qualitativas-Concentrar forças e fraquezas com um pequeno grupo de pessoas.-Levantar problemas específicos por área de desempenho ou departamento.-Aplicação de categorias e subcategorias para análise de textualidades.-Ambas as técnicas permitem coletar informações para o processo.-Ambas as técnicas favorecem a gestão participativa.Técnicas Quantitativas-Aumentar os pontos fortes e fracos com grandes amostras (estudantes, professores, graduados, empregadores)-Aplicação de estatísticas. Fornece dados numéricos, frequências e percentuais fáceis de projetar para analisar as informações.Fonte: Elaboração própriaReflexõesFinaisAs demandas da sociedade atual exigem uma nova perspectiva na avaliação das organizações. A liderança exercida nessas organizações deve basear-se em processos deliberativos baseados na reflexão crítica e na análise da realidade para avaliar ideias e problemas. Também será necessário se preocupar com o bem-estar dos outros e com o que é bom para todo o grupo, tornando-se consciente da dignidade e dos direitos dos outros (GARCÍA-CARMONA, 2015). Da mesma forma, a liderança institucional deve gerar e promover espaços para a gestão participativa, de modo que a tomada de decisão seja a mais precisa, compartilhadae colegiada, de acordo com as necessidades e exigências da organização.Dessa forma, os processos de autoavaliação tornam-se especialmente relevantes, incorporando uma metodologia para refletir sobre as ações realizadas e, assim, permitir uma melhoria no desenvolvimento organizacional. Através desses processos de análise aprofundada do funcionamento das organizações, os líderes favorecem sua melhoria e promovem um clima positivo.Portanto, a autoavaliação e a gestão participativa são dois aspectos que devem ser combinados quando é necessário levantar um diagnóstico, pois de acordo com as evidências de
image/svg+xmlAlejandro BERRIOS; Margarita ARAVENA; Marina GARCÍA-CARMONAeMario MARTÍN BRISRIAEE–Revista Ibero-Americana de Estudos em Educação, Araraquara, v. 15, n. esp. 4, p. 2600-2610, dez. 2020. e-ISSN: 1982-5587DOI: https://doi.org/10.21723/riaee.v15iesp4.145082609alguns estudos, a participação melhora a produtividade, assim como o clima organizacional. A instituição deve planejar estratégias que gerem espaços para que as pessoas sintam que contribuem com sua experiência e conhecimento a partir da prática. Finalmente, os gestores de acreditação devem manter esses conceitos em mente e ser apoiados pelas autoridades para implementá-los. Caso contrário, sua aplicação é complexa. Assim, a participação colaborará na tomada de decisões distribuídas (FERNÁNDEZ, 2013).REFERÊNCIASARAVENA, M.;GARCÍA-CARMONA, M. Liderazgo ético y transformacional en organizaciones educativas en proceso de cambio(CIOIE). 2018.BELTRÁN, M.;FERNÁNDEZ, A. Gestión del conflicto ¿Qué hacemos ahora?Santiago de Chile: Ediciones UCSH,2018.CHILE.Ministerio de Educación. Ley 21.091, 29de mayo de 2018. Sobre educación superior. Disponível em:https://www.leychile.cl/Navegar?idNorma=1118991.Acesso em: 10 set. 2020.CHILE. Ministerio de Educación.Ley n.20.129, 17 de septiembre de 2006. Establece un sistema nacional de aseguramiento de la calidad de la educación superior. Disponível em:https://www.cnachile.cl/Documentos%20de%20Paginas/Ley_Aseg_Calidad%2020.129.pdf.Acesso em: 10 set. 2020.CNA.Comisión Nacional de Acreditación. Guíapara la Autoevaluación Interna acreditación institucional Universidades. Santiago, 2006. Disponível em:https://www.cnachile.cl/SiteAssets/Lists/Acreditacion%20Institucional/AllItems/Gui%CC%81a%20para%20la%20autoevaluacio%CC%81n%20interna%20Universidades.pdf. Acesso em: 10 set. 2020.FERNÁNDEZ, A. Redefinición de procesos y estructura organizacional a través de la gestión del cambio en una institución educativa.2013. Tesis (Doctoral)–Universidad de Sevilla,2013.FIGUEROA CÉSPEDES, I.;MUÑOZ MARTÍNEZ, Y. La guía para la inclusión educativa como herramienta de autoevaluación Institucional: reporte de una experiencia. Revista Latinoamericana de Educación Inclusiva, v. 8 n. 2, p.179-198,2014.GAIRÍN, J. El aprendizaje en las organizaciones. In:GAIRÍN, J. (Coord.). Aprendizaje situado y aprendizaje conectado. Implicaciones para el trabajo. Madrid: Wolters Kluwer,2016. capítulo I.GAIRÍN, J.;MUÑOZ, J. Agente de cambio en el desarrollo de las organizaciones. Enseñanza, v. 26, p. 187-206,2008.
image/svg+xmlLiderança e autoavaliaçãoinstitucionalRIAEE–Revista Ibero-Americana de Estudos em Educação, Araraquara, v. 15, n. esp. 4, p. 2600-2610, dez. 2020. e-ISSN: 1982-5587DOI: https://doi.org/10.21723/riaee.v15iesp4.145082610GARCÍA-CARMONA, M. Análisis de las percepciones sobre liderazgo y participación de las familias en asociaciones de madres y padres en contextos multiculturales. Un estudio comparativo entre Nueva York y Granada.Tesis (Doctoral)–Universidad de Granada, España,2014.GARCÍA-CARMONA, M. La educación actual: retos para el profesorado. Revista Ibero-Americana de Estudos em Educação, v.10, n. 4, p. 1199-1211,out./dez. 2015.DOI: https://doi.org/10.21723/riaee.v10i4.8262IRANZO, P.;TIERNO, J. M.;BARRIOS, R. Autoevaluacion institucional y dirección de centros inclusivos. Teoría de la Educacion. Revista Interuniversitaria,v. 26, n. 2, p. 229-257,2014.LANDI, N.;PALACIOS, M. E. La autoevaluación institucional y la cultura de la participación. Revista Iberoamericana de Educacion, v. 53, p. 155-181, 2010. DOI: https://doi.org/10.35362/rie530562LORENZO DELGADO, M. La función de liderazgo de la dirección escolar: una competencia transversal. Enseñanza, v. 22, p. 193-211,2004.RODRÍGUEZ, D. Gestión organizacional. Santiago de Chile: Ediciones UC,2018.SILVA TRIVIÑO, M. Hacia la calidad de la educación universitaria: principios y mecanismos. Contextos: Estudios De Humanidades Y Ciencias Sociales, v. 9, p. 23-35,2002.Como referenciar este artigoBERRIOS, A.; ARAVENA, M.; GARCÍA-CARMONA, M.; MARTÍN BRIS, M. Liderança e autoavaliação institucional. Revista Ibero-Americana de Estudos em Educação, Araraquara, v. 15, n. esp. 4, p. 2600-2610, dez. 2020. e-ISSN: 1982-5587. DOI: https://doi.org/10.21723/riaee.v15iesp4.14508Enviado em: 10/09/2019Revisões requeridasem: 10/01/2020Aprovado em: 30/04/2020Publicado em: 01/12/2020
image/svg+xmlLiderazgo y autoevaluación institucional RIAEE– Revista Ibero-Americana de Estudos em Educação, Araraquara, v. 15, n. esp. 4, p. 2600-2610, dez., 2020. e-ISSN: 1982-5587 DOI: https://doi.org/10.21723/riaee.v15iesp4.14508 2600LIDERAZGO Y AUTOEVALUACIÓN INSTITUCIONAL LIDERANÇA E AUTO-AVALIAÇÃO INSTITUCIONAL LEADERSHIP AND INSTITUTIONAL SELF-EVALUATIONAlejandro BERRIOS1Margarita ARAVENA2Marina GARCÍA-CARMONA3Mario MARTÍN BRIS4RESUMEN: Este trabajo describe la influencia positiva del liderazgo en los procesos de autoevaluación institucional en una organización que busca levantar un diagnóstico de gestión participativa propiciando la colaboración de todos los agentes involucrados, cuyo propósito es subsanar las debilidades y necesidades detectadas para luego tomar decisiones distribuidas, colegiadas y consensuadas en beneficio de las personas y por ende de la organización. Para conseguir la gestión participativa, es necesario que la institución cuente con una metodología para autoevaluarse y por medios de técnicas cualitativas y cuantitativas es posible implementarla periódicamente según la planificación estratégica y de los procesos de acreditación que vaya consiguiendo cada organización. PALABRAS CLAVE: Liderazgo. Autoevaluación institucional. Organizaciones educativas. Gestión participativa. RESUMO: Este artigo descreve a influência positiva da liderança nos processos de autoavaliação institucional em uma organização que busca levantar um diagnóstico de gestão participativa, promovendo a colaboração de todos os agentes envolvidos, cujo objetivo é corrigir as fraquezas e necessidades detectadas e, em seguida, tomar decisões colegiadas e distribuídas. e acordado em benefício das pessoas e, portanto, da organização. Para alcançar a gestão participativa, é necessário que a instituição possua uma metodologia de autoavaliação e, por meio de técnicas qualitativas e quantitativas, seja possível implementá-la periodicamente, de acordo com os processos de planejamento estratégico e credenciamento que cada organização está obtendo. PALAVRAS-CHAVE: Liderança. Autoavaliação institucional. Organizações educacionais. Gestão participativa. 1Universidad Católica Silva Henríquez (UCSH), Santiago – Chile. Académico Licenciado en Educación. Editor de la Revista Foro Educacional. Profesional del Instituto Pastoral Juvenil de la Vicerrectoría de Identidad Estudiantil de la UCSH de Santiago de Chile. ORCID: https://orcid.org/0000-0003-0286-3515. E-mail: aberriosa@ucsh.cl 2Universidad Católica Silva Henríquez (UCSH), Santiago – Chile. Secretaria Académica Facultad de Educación. ORCID: http://orcid.org/0000-0003-4104-0116. E-mail: maravena@ucsh.cl 3Universidad de Granada (UGR), Melilla – España. Profesora Ayudante Doctora. Departamento de Didáctica y Organización Escolar. ORCID: https://orcid.org/0000-0002-5314-5639. E-mail: marinagc@ugr.es 4Universidad de Alcalá (UAH), Madrid – España. Profesor Titular de Universidad. Departamento de Ciencias de la Educación. ORCID: http://orcid.org/0000-0002-2775-0480. E-mail: mario.martin@uah.es
image/svg+xmlAlejandro BERRIOS; Margarita ARAVENA; Marina GARCÍA-CARMONA y Mario MARTÍN BRISRIAEE– Revista Ibero-Americana de Estudos em Educação, Araraquara, v. 15, n. esp. 4, p. 2600-2610, dez., 2020. e-ISSN: 1982-5587 DOI: https://doi.org/10.21723/riaee.v15iesp4.14508 2601ABSTRACT: This article describes the positive influence of leadership in the processes of institutional self-evaluation in an organization that seeks to raise a diagnosis of participatory management, promoting the collaboration of all agents involved, whose goal is to correct the weaknesses and needs detected and then make collegial and distributed decisions. and agreed on for the benefit of people and therefore the organization. To achieve participatory management, it is necessary that the institution has a self-assessment methodology and, through qualitative and quantitative techniques, it is possible to implement it periodically, according to the processes of strategic planning and accreditation that each organization is obtaining. KEYWORDS: Leadership. Institutional self-evaluation. Educational organizations. Participative management. Introducción Los procesos de acreditación en la mayoría de las organizaciones suponen una excesiva carga de trabajo. Esto es debido a que se deben involucrar todas las áreas de la organización y conseguir que las personas, mientras desarrollan sus funciones diarias y habituales, entreguen informes, reportes, datos estadísticos, entre otros análisis, que demuestren lo que se ha realizado para lograr los objetivos estratégicos con el fin de generar una autoevaluación institucional. El diagnóstico de la organización es determinar la radiografía actual de la organización y generalmente se desarrolla dependiendo de los años de acreditación que tiene la institución. La capacidad de autorregulación en este proceso es un buen hábito organizacional, el cual debe instalarse como un proceso continuo. Dicha autorregulación ayuda a estar en constante búsqueda de la calidad y de la mejora permanente, como también el tipo de liderazgo que ejercen las personas que están a cargo de llevar a cabo estos procesos complejos y de gran envergadura para la organización. Lorenzo Delgado (2004) enfatiza el liderazgo con una visión compartida, dándole énfasis a la toma de decisiones colegiada y cooperativa y a que las responsabilidades residen en el grupo. Asimismo, Aravena y García-Carmona (2018) destacan las buenas relaciones humanas para generar cambios en el comportamiento de las personas y, por ende, lograr estos buenos hábitos es la gestión participativa que facilita la colaboración entre pares para tomar decisiones distribuidas de debilidades transversales que aquejan a la organización. Por tanto, liderazgo, autoevaluación y gestión participativa, son los tres conceptos principales que se describen en este artículo, los cuales deben estar concatenados de manera sinérgica y, sobre todo, dirigirlos a la consecución de un diagnóstico realista y participativo, sin perder de vista que también hay otros elementos que se deben considerar cuando se trata de implementar una autoevaluación con fines de acreditación.
image/svg+xmlLiderazgo y autoevaluación institucional RIAEE– Revista Ibero-Americana de Estudos em Educação, Araraquara, v. 15, n. esp. 4, p. 2600-2610, dez., 2020. e-ISSN: 1982-5587 DOI: https://doi.org/10.21723/riaee.v15iesp4.14508 2602Liderazgo en organizaciones en proceso de autoevaluación Actualmente el ejercicio del liderazgo mantiene una estrecha relación con las organizaciones de éxito (GARCÍA-CARMONA, 2014). Es un tema que está de moda y se ha aplicado a muchas áreas de conocimiento, siendo la de las organizaciones educativas la que capte nuestra atención en este momento. Debido a la amplitud conceptual del término liderazgo, surgen diversos tipos y campos de clasificación del mismo. En este sentido, Lorenzo Delgado (2004, p. 195-196) afirma que el líder no se entiende como una atribución individual o ambiental, siendo esto, más propio de un director o gerente, sino que, el liderazgo se conceptualiza como una “función, una cualidad y una propiedad que reside en el grupo y que dinamiza la organización […] para generar su propio crecimiento en función de una misión o proyecto compartido”. Con esta definición podemos observar cómo se llena de significado este término dotándolo de identidad propia. Teniendo en cuenta su significado, el autor añade como características que: -Es una función: es una actividad llevada a cabo por el colectivo designado para ello. Por este motivo se utiliza más el término liderazgo que el término líder. -Es estratégica para toda la organización: posee unas técnicas y conjunto de actividades para conseguir los objetivos de la organización y ayuda a elaborar una visión de la organización. -Es compartida: no está representada por una única persona sobre la que recaen todas las decisiones, sino que se ejerce de manera colegiada y cooperativa. -Se inserta en la cultura: no se trata de algo ajeno al contexto de la organización en el que se desarrolla, sino que forma parte de él. -Reside en el grupo: en el ejercicio de la misma influirán tanto las características grupales como las personales de cada miembro. El trabajo en equipo cobra aquí especial relevancia y es que se persiguen objetivos comunes por el grupo, se comparten visiones y experiencias vividas para lograr el “sueño compartido” mencionado por el autor. Asimismo, el contexto marcará significativamente el funcionamiento y la toma de decisiones de la organización, así como las particularidades de cada miembro dentro del grupo (GARCÍA-CARMONA, 2014). De este modo los líderes deben tener la capacidad de transformar de manera positiva las actitudes y hábitos de comportamiento de las personas en función de los procesos de cambio, y también fomentar las buenas relaciones humanas; de lo contrario este proceso no tendrá sentido
image/svg+xmlAlejandro BERRIOS; Margarita ARAVENA; Marina GARCÍA-CARMONA y Mario MARTÍN BRISRIAEE– Revista Ibero-Americana de Estudos em Educação, Araraquara, v. 15, n. esp. 4, p. 2600-2610, dez., 2020. e-ISSN: 1982-5587 DOI: https://doi.org/10.21723/riaee.v15iesp4.14508 2603y carecerá de confiabilidad en el transcurso del tiempo (ARAVENA; GARCÍA-CARMONA, 2018). En este sentido, los procesos de autoevaluación cobran especial relevancia. La autoevaluación llevada a cabo en una organización pretende reflexionar sobre las tareas y acciones realizadas durante un periodo de tiempo con el fin de mejorar el funcionamiento y los resultados de la misma. Este proceso, de vital importancia para el ejercicio de las organizaciones, ayuda a detectar fortalezas y debilidades que deben analizarse de manera reflexiva y colegiada para garantizar su adecuado desarrollo. Para dicho proceso es importante contar con metodologías de autoevaluación y mecanismos de autorregulación efectivos, estableciéndose éstos como grandes desafíos de una entidad que aprende aunado capacidades, cualidades y actitudes que deben poseer las personas que lideran (GAIRÍN; MUÑOZ, 2008). De este modo un liderazgo basado en procesos de autoevaluación propia y de la organización contribuirá al desarrollo de la organización y a la consecución de sus objetivos. Autoevaluación institucional A lo largo de los años han sido varios autores quienes han definido la autoevaluación sometiéndose al devenir histórico. Por ende, el concepto ha ido evolucionando, ampliando y modificando las aportaciones al campo educativo. Es así como encontramos diversas definiciones según la perspectiva de cada autor y éstas se condicen con las estrategias de liderazgo que se implementan. La primera lo hace centrada en una concepción como un proceso propio y comunitario. Figueroa y Muñoz (2014) conciben la autoevaluación como un proceso que implica el análisis y la crítica de manera colectiva. Esto se realizará por una organización con herramientas propias y regulado por sí misma. A raíz de lo anterior comprendemos que es un proceso interno de toda organización, cuya finalidad es analizarse a sí misma, de manera crítica de acuerdo a los objetivos propios de la organización. Por su parte, Iranzo, Tierno y Barrios (2014) comprenden la autoevaluación institucional como “un proceso colegiado” (p. 251), reforzando la característica comunitaria de la autoevaluación. Es vista como una herramienta relevante para producir mejoras e innovaciones reales en la organización; además de definir el concepto de autoevaluación “como estrategia de diagnóstico para la toma de decisiones” (p. 237). Enfatizando la finalidad práctica y de proyección de la autoevaluación, nuevamente se realza el carisma comunitario de esta.
image/svg+xmlLiderazgo y autoevaluación institucional RIAEE– Revista Ibero-Americana de Estudos em Educação, Araraquara, v. 15, n. esp. 4, p. 2600-2610, dez., 2020. e-ISSN: 1982-5587 DOI: https://doi.org/10.21723/riaee.v15iesp4.14508 2604La mirada de Landi y Palacios (2010) nos permite definir la autoevaluación como una herramienta que “trata de un recurso para objetivar los puntos reales de acuerdo y desencuentro, las fortalezas y las debilidades: construir un análisis de la situación inicial de cada [institución] frente a las nuevas necesidades y demandas sociales, políticas y educativas” (p. 165). La concepción de los autores es más bien una mirada interna que debe dialogar con su entorno, reflejando así a la autoevaluación como una objetivación de las necesidades del ambiente externo y cómo estas se subsanar o se atienden desde la cultura propia de la institución. Silva Triviño (2002) nos presenta la autoevaluación como: “una forma de evaluación mediante la cual una unidad, programa, facultad o institución, reúne y analiza información sustantiva sobre la base de sus propósitos declarados y a la luz de un conjunto de estándares previamente definidos y aceptados” (p. 31). Genera una definición aún más relevante, en donde ahonda en la recopilación de datos, para ser analizados desde objetivos y estándares, lo cual lleva a evaluar la realidad desde la propia identidad, de lo que se declara ser. Desde esta mirada podemos comprender que la autoevaluación institucional requiere una clarificación previa y negociada sobre la finalidad, los requisitos y consecuencias de la actividad que se va a realizar en la institución. Reforzando lo anterior, Iranzo, Tierno y Barrios (2014), llevan a la autoevaluación a la disciplina educativa, en donde demuestran que autoevaluación educativa es vista “como el proceso de recopilación sistemática y analítica, que implica el intercambio de datos relativos a los procesos educativos de individuos, grupos y organizaciones […] con el fin de facilitar el aprendizaje entre todas las partes interesadas” (p. 182), quedando claro que, la autoevaluación educativa es un proceso de análisis de datos de la realidad que faciliten el aprendizaje de todos en la organización educativa. Silva Triviño (2002) asume y propone que la autoevaluación en cuanto proceso, debe considerar lo siguiente: existir una fase o periodo de investigación, la cual ayude a comprender los objetivos e información de la institución. Otra fase es el análisis de la situación, procesos y resultados de una institución (unidad, programa o carrera). Se analizan documentos oficiales que declaren la misión y los objetivos de la institución (unidad, programa o carrera) y se agregan ciertos referentes o estándares de calidad, concibiendo que la autoevaluación tiene un “carácter estratégico, prospectivo y orientado al cambio” (p. 54). En consecuencia, el proceso de autoevaluación debe y se propone desde un plano que, de cuenta de una organización previa (objetivos trazados), y que la misma institución sea quien conduzca la autoevaluación; insistiendo y recalcando la participación de los actores pertinentes e involucrados. Admitiendo
image/svg+xmlAlejandro BERRIOS; Margarita ARAVENA; Marina GARCÍA-CARMONA y Mario MARTÍN BRISRIAEE– Revista Ibero-Americana de Estudos em Educação, Araraquara, v. 15, n. esp. 4, p. 2600-2610, dez., 2020. e-ISSN: 1982-5587 DOI: https://doi.org/10.21723/riaee.v15iesp4.14508 2605así la autoevaluación como una iniciativa propia y que busca evaluar sus aspiraciones y, por consiguiente, obtener una certificación externa. En Chile la Ley, nº 21.091, muestra a la autoevaluación institucional como un “proceso participativo mediante el cual la institución de educación superior realiza un examen crítico, analítico y sistemático del cumplimiento de los criterios y estándares definidos por dimensión, teniendo en consideración su misión y su proyecto de desarrollo institucional” (artículo, nº 16). La ley aglutina y consolida las concepciones presentadas anteriormente, en donde la autoevaluación se comprende como un proceso propio y comunitario, crítico y reflexivo que orienta el desarrollo de la institución (CHILE, 2018) La autoevaluación como un proceso articulado de gestión La autoevaluación se concibe como un proceso donde se deben identificar hitos que permitan comprender y planificar. El primero de ellos es la preparación y diseño del proceso. Esto demarca que debe ser gestado desde los participantes de la autoevaluación fijándose así fases y niveles de cumplimiento de un cronograma o programación a realizar. Otro hito significativo es la recopilación de la información, es decir, obtener datos que permiten comprender la consecución de los objetivos trazados con anterioridad, recogiendo evidencias que muestren el cumplimiento de la misión y plan de acción que se está ejecutando. Un tercer hito es la redacción del informe, el cual objetiva e identifica las debilidades y fortalezas de la institución. Por lo anterior se comprende que desde el informe nacen líneas de acción o consecuencias de acciones de gestión, las cuales se concatenan a un seguimiento, hasta que exista un nuevo proceso de autoevaluación (SILVA TRIVIÑO, 2002). Por otro lado, se puede entender la autoevaluación desde una mirada cíclica, que permite identificar y comprender que la pertinencia de una autoevaluación es algo recurrente y sobre todo dinámico. Silva Triviño (2002) conceptualiza las fases de la autoevaluación dando a entender que ésta nunca se deja de lado o se encapsula a un momento en particular, se asemeja a una actividad constante de toda organización, más aún de una organización de educación superior, que debe responder a las necesidades de la cultura y la sociedad. Landi y Palacios (2010) señalan “características puntuales de la autoevaluación” (p. 160), que se presentan a continuación: -No es algo externo, ya que los actores de la organización educacional son quienes conducen e implementan el proceso, además lo decreta la CNA (2006) “debe realizar un
image/svg+xmlLiderazgo y autoevaluación institucional RIAEE– Revista Ibero-Americana de Estudos em Educação, Araraquara, v. 15, n. esp. 4, p. 2600-2610, dez., 2020. e-ISSN: 1982-5587 DOI: https://doi.org/10.21723/riaee.v15iesp4.14508 2606proceso de autoevaluación con participación de actores internos” (p. 17), la implicancia y participación es fundamental en el proceso. -Sí los actores tienen problemas de organización, ahí es posible el asesoramiento de personas externas, pero no se recomiendan. -El fin es la autorregulación de la institución, debido a que la finalidad es fortalecer la gestión institucional. -Las dimensiones, aspectos y criterios utilizados para esta autoevaluación son previamente seleccionados por la propia institución, pueden ser plan de desarrollos institucionales u objetivos de corto, mediano y largo plazo. -La finalidad de la autoevaluación es el informe de autoevaluación, el cual se concibe con acciones de mejora a ser implementadas para optimizar la calidad de la formación o de las nuevas funciones que se proponga la institución. La CNA (2006) refuerza la idea de proceso ya que la engloba dentro de la gestión y conducción de una unidad organizativa que se autoimpone acciones de mejoramiento y seguimiento de su mejora constante. Lo establece de la siguiente manera: La autoevaluación de una unidad forma parte de un proceso cíclico y permanente que proporciona información confiable para la toma de decisiones, permite realizar una planificación de procesos y acciones relevantes, organizarse para desarrollar dichas acciones y procesos y monitorear su evolución y cumplimiento (p. 10). Al ser vista como proceso, la autoevaluación empodera a la institución o unidad para demostrar su capacidad de autorregulación. Particularmente, en el caso de las carreras de pregrado, al ejecutar el proceso de autoevaluación la CNA (2006) sentencia lo siguiente: la carrera reforzando la implicación fundamental de los actores internos; pero a su vez, “La carrera debe demostrar capacidad de realizar un análisis crítico de su realidad, en base a los criterios de evaluación establecidos” (p. 17). Este proceso crítico debe demostrar una presentación de desafíos claros a cumplir, siendo conscientes y muy lúcidos respecto a las herramientas, personal y presupuesto que se cuenta para cumplirlo. Más aún, debe estar en armonía con la gestión de la institución. El plan de acción “debe ser adecuado a la realidad de la unidad, demostrando que es consistente con sus propósitos y con el plan de desarrollo de la unidad y de la institución” (p. 23). Es por eso que se enmarca como un proceso y no como una actividad en particular. Por esa razón Landi y Palacios (2010), invitan a comprender el proceso de autoevaluación “como la articulación de distintas fases complementarias de diseño,
image/svg+xmlAlejandro BERRIOS; Margarita ARAVENA; Marina GARCÍA-CARMONA y Mario MARTÍN BRISRIAEE– Revista Ibero-Americana de Estudos em Educação, Araraquara, v. 15, n. esp. 4, p. 2600-2610, dez., 2020. e-ISSN: 1982-5587 DOI: https://doi.org/10.21723/riaee.v15iesp4.14508 2607divulgación, ejecución, informe final y metaevaluación” (p. 176). Además, señalan que se requieren acciones de planificación recalcando la finalidad “como conclusión de los juicios de valor que provoca, se generen acciones de planeamiento institucional, a la vez que dinamiza la gestión institucional en un devenir dinámico que se retroalimenta constantemente” (p. 161-162). Por tanto, es un proceso que se va retroalimentando y concibiendo como un sinfín, en otras palabras, es un trabajo constante. Al comprender la autoevaluación como un proceso, al respeto Figueroa Céspedes y Muñoz Martínez (2014, p. 183) nos muestran tres grandes ventajas del proceso en sí mismo: 1) La autoevaluación “empodera” al colectivo, 2) Crea un sentido de pertenencia y compromiso y 3) Hace posible el diálogo entre todas las partes implicadas en la enseñanza y el aprendizaje, visibilizando procesos, de manera que permite una mayor coherencia entre lo que se necesita desde la perspectiva del alumnado y lo que se ofrece por parte del profesorado. Metodología de autoevaluación Las instituciones que se someten a procesos de acreditación requieren contar con metodologías participativas para autoevaluarse tanto institucionalmente como en la autoevaluación de carreras. De acuerdo con los resultados de Fernández (2013) en una investigación sobre gestión participativa, menos del 50% de los docentes perciben que el colegio les da la oportunidad de opinar e influir en el ámbito laboral. Asimismo, los mismos docentes piensan que la gestión participativa es una variable positiva que influye en el campo laboral, porque los hace más eficientes, aumenta el grado de compromiso y los hace más productivos. Es decir, perciben que la participación sí puede hacer un cambio en la mejora organizacional porque tienen la oportunidad de contribuir en la toma de decisiones. La gestión participativa es una dimensión clave en estos procesos, dado que los diversos agentes deben involucrarse y colaborar en la autoevaluación (RODRÍGUEZ, 2018). Desde el interior de la organización son los primeros que también deben adaptarse, para que las mejoras sean efectivas y logren implementarse. Por otro lado, la participación por medio de aplicación de técnicas cualitativas y cuantitativas facilita la recolección de información, datos estadísticos, registros, etc., que luego se traducen en fortalezas y debilidades que surgen desde la mirada de diferentes actores. Es por ello que mientras más personas participen de forma planificada, más enriquecedor y real será el diagnóstico levantado. Por tanto, la radiografía de la institución es
image/svg+xmlLiderazgo y autoevaluación institucional RIAEE– Revista Ibero-Americana de Estudos em Educação, Araraquara, v. 15, n. esp. 4, p. 2600-2610, dez., 2020. e-ISSN: 1982-5587 DOI: https://doi.org/10.21723/riaee.v15iesp4.14508 2608esencial para poder elaborar un plan de mejora, documento final que plasma todas las acciones, proyectos y/o actividades que se desarrollarán tanto en el corto, mediano o largo plazo. A continuación, se presenta un cuadro comparativo que describe las diferencias y semejanzas entre ambas técnicas, con el fin de establecer sus bondades y criterios para determinar cuál de ellas aplicar dentro de un proceso de autoevaluación participativo. Tabla 1– Diferencias y semejanzas entre técnicas cualitativas y cuantitativas TécnicasDiferenciasSemejanzasTécnicas Cualitativas -Focalizar las fortalezas y debilidades con un pequeño grupo de personas. -Levantar problemáticas específicas por área de desempeño o departamento. -Aplicación de categorías y subcategorías para analizar las textualidades. -Ambas técnicas permiten recolectar información para el proceso. -Ambas técnicas favorecen la gestión participativa. Técnicas Cuantitativas-Levantar fortalezas y debilidades con grandes muestras (alumnado, docentes, egresados, empleadores) -Aplicación de la estadística. Entrega datos numéricos, frecuencias y porcentajes los que son fácil de proyectar para analizar la información. Fuente: Elaboración propia Reflexiones finales Las demandas de la sociedad actual requieren una nueva perspectiva de la evaluación de las organizaciones. El liderazgo ejercido en dichas organizaciones debe estar fundamentado en procesos deliberativos basados en una reflexión crítica y un análisis de la realidad para evaluar ideas y problemas. Habrá también de preocuparse por el bienestar de los otros y de lo que es bueno para todo el grupo, tomando conciencia de la dignidad y derechos de los demás (GARCÍA-CARMONA, 2015). Asimismo, el liderazgo institucional debe generar y propiciar espacios de gestión participativa, con el fin de que la toma de decisiones sea lo más acertada, compartida y colegiada, según las necesidades y requerimientos de la organización. De este modo los procesos de autoevaluación cobran especial relevancia al incorporar una metodología para reflexionar sobre las acciones realizadas y permitir así una mejora en el desarrollo organizacional. Mediante estos procesos de análisis en profundidad del funcionamiento de las organizaciones, los líderes favorecen su mejora y promueven un clima positivo.
image/svg+xmlAlejandro BERRIOS; Margarita ARAVENA; Marina GARCÍA-CARMONA y Mario MARTÍN BRISRIAEE– Revista Ibero-Americana de Estudos em Educação, Araraquara, v. 15, n. esp. 4, p. 2600-2610, dez., 2020. e-ISSN: 1982-5587 DOI: https://doi.org/10.21723/riaee.v15iesp4.14508 2609Por lo tanto, autoevaluación y gestión participativa, son dos aspectos que deben ir aunados cuando se requiere levantar un diagnóstico, porque según las evidencias de algunos estudios, la participación mejora la productividad, como también el clima organizacional. La institución debe planificar estrategias que generen espacios para que las personas sientan que aportan desde su experiencia y conocimiento desde la práctica. Por último, los responsables de acreditación deben tener presente estos conceptos y ser apoyados por las autoridades para poder implementarlos. De lo contrario es compleja su aplicación. La participación colaborará de este modo en una toma de decisiones distribuida (FERNÁNDEZ, 2013). REFERENCIAS ARAVENA, M.; GARCÍA-CARMONA, M. Liderazgo ético y transformacional en organizaciones educativas en proceso de cambio(CIOIE). 2018. BELTRÁN, M.; FERNÁNDEZ, A. Gestión del conflicto ¿Qué hacemos ahora?Santiago de Chile: Ediciones UCSH, 2018. CHILE. Ministerio de Educación. Ley 21.091, 29 de mayo de 2018. Sobre educación superior. Disponible en: https://www.leychile.cl/Navegar?idNorma=1118991. Acceso en: 10 sep. 2020. CHILE. Ministerio de Educación. Ley n. 20.129, 17 de septiembre de 2006. Establece un sistema nacional de aseguramiento de la calidad de la educación superior. Disponible en: https://www.cnachile.cl/Documentos%20de%20Paginas/Ley_Aseg_Calidad%2020.129.pdf. Acceso en: 10 sep. 2020. CNA. Comisión Nacional de Acreditación. Guía para la Autoevaluación Interna acreditación institucional Universidades. Santiago, 2006. Disponible en: https://www.cnachile.cl/SiteAssets/Lists/Acreditacion%20Institucional/AllItems/Gui%CC%81a%20para%20la%20autoevaluacio%CC%81n%20interna%20Universidades.pdf. Acceso en: 10 sep. 2020. FERNÁNDEZ, A. Redefinición de procesos y estructura organizacional a través de la gestión del cambio en una institución educativa. 2013. Tesis (Doctoral) – Universidad de Sevilla, 2013. FIGUEROA CÉSPEDES, I.; MUÑOZ MARTÍNEZ, Y. La guía para la inclusión educativa como herramienta de autoevaluación Institucional: reporte de una experiencia. Revista Latinoamericana de Educación Inclusiva, v. 8 n. 2, p. 179-198, 2014. GAIRÍN, J. El aprendizaje en las organizaciones. In:GAIRÍN, J. (Coord.). Aprendizaje situado y aprendizaje conectado. Implicaciones para el trabajo. Madrid: Wolters Kluwer, 2016. capítulo I.
image/svg+xmlLiderazgo y autoevaluación institucional RIAEE– Revista Ibero-Americana de Estudos em Educação, Araraquara, v. 15, n. esp. 4, p. 2600-2610, dez., 2020. e-ISSN: 1982-5587 DOI: https://doi.org/10.21723/riaee.v15iesp4.14508 2610GAIRÍN, J.; MUÑOZ, J. Agente de cambio en el desarrollo de las organizaciones. Enseñanza, v. 26, p. 187-206, 2008. GARCÍA-CARMONA, M. Análisis de las percepciones sobre liderazgo y participación de las familias en asociaciones de madres y padres en contextos multiculturales. Un estudio comparativo entre Nueva York y Granada. Tesis (Doctoral) – Universidad de Granada, España, 2014. GARCÍA-CARMONA, M. La educación actual: retos para el profesorado. Revista Ibero-Americana de Estudos em Educação, v.10, n. 4, p. 1199-1211, out./dez. 2015. DOI: https://doi.org/10.21723/riaee.v10i4.8262 IRANZO, P.; TIERNO, J. M.; BARRIOS, R. Autoevaluación institucional y dirección de centros inclusivos. Teoría de la Educación. Revista Interuniversitaria, v. 26, n. 2, p. 229-257, 2014. LANDI, N.; PALACIOS, M. E. La autoevaluación institucional y la cultura de la participación. Revista Iberoamericana de Educación, v. 53, p. 155-181, 2010. DOI: https://doi.org/10.35362/rie530562 LORENZO DELGADO, M. La función de liderazgo de la dirección escolar: una competencia transversal. Enseñanza, v. 22, p. 193-211, 2004. RODRÍGUEZ, D. Gestión organizacional. Santiago de Chile: Ediciones UC, 2018. SILVA TRIVIÑO, M. Hacia la calidad de la educación universitaria: principios y mecanismos. Contextos: Estudios De Humanidades Y Ciencias Sociales, v. 9, p. 23-35, 2002. Cómo referenciar este artículo BERRIOS, A.; ARAVENA, M.; GARCÍA-CARMONA, M.; MARTÍN BRIS, M. Liderazgo y autoevaluación institucional. Revista Ibero-Americana de Estudos em Educação, Araraquara, v. 15, n. esp. 4, p. 2600-2610, dez., 2020. e-ISSN: 1982-5587. DOI: https://doi.org/10.21723/riaee.v15iesp4.14508 Remitido el: 10/09/2019 Revisiones requeridas el: 10/01/2020 Aprobado el: 30/04/2020 Publicado el: 01/12/2020
image/svg+xmlLeadership and institutional self-evaluationRIAEE–Revista Ibero-Americana de Estudos em Educação, Araraquara, v. 15, n. esp. 4, p. 2600-2610, Dec. 2020. e-ISSN: 1982-5587DOI: https://doi.org/10.21723/riaee.v15iesp4.145082600LEADERSHIP AND INSTITUTIONAL SELF-EVALUATIONLIDERANÇA E AUTO-AVALIAÇÃO INSTITUCIONALLIDERAZGO Y AUTOEVALUACIÓN INSTITUCIONALAlejandro BERRIOS1Margarita ARAVENA2Marina GARCÍA-CARMONA3Mario MARTÍN BRIS4ABSTRACT:This article describes the positive influence of leadership in the processes of institutional self-evaluation in an organization that seeks to raise a diagnosis of participatory management, promoting the collaboration of all agents involved, whose goal is to correct the weaknesses and needs detected and then make collegial and distributed decisions. and agreed on for the benefit of people and therefore the organization. To achieve participatory management, it is necessary that the institution has a self-assessment methodology and, through qualitative and quantitative techniques, it is possible to implement it periodically, according to the processes of strategic planning and accreditation that each organization is obtaining.KEYWORDS:Leadership. Institutional self-evaluation. Educational organizations. Participative management.RESUMO: Este artigo descreve a influência positiva da liderança nos processos de autoavaliação institucional em uma organização que busca levantar um diagnóstico de gestão participativa, promovendo a colaboração de todos os agentes envolvidos, cujo objetivo é corrigir as fraquezas e necessidades detectadas e, em seguida, tomar decisões colegiadas e distribuídas. e acordado em benefício das pessoas e, portanto, da organização. Para alcançar a gestão participativa, é necessário que a instituição possua uma metodologia de autoavaliação e, por meio de técnicas qualitativas e quantitativas, seja possível implementá-la periodicamente, de acordo com os processos de planejamento estratégico e credenciamento que cada organização está obtendo.PALAVRAS-CHAVE: Liderança. Autoavaliação institucional. Organizações educacionais. Gestão participativa.1Silva HenríquezCatholic University (UCSH), Santiago –Chile. Academic Training in Education. Editor of Foro Educacional Journal. Professional of the Pastoral Youth Institute of the Vice-Rectory of Student Identity of UCSH de Santiago de Chile. ORCID: https://orcid.org/0000-0003-0286-3515. E-mail:aberriosa@ucsh.cl2Silva Henríquez Catholic University (UCSH), Santiago –Chile. Academic Secretary of Education. ORCID: https://orcid.org/0000-0003-4104-0116.E-mail:maravena@ucsh.cl3University of Granada (UGR), Melilla –Spain. PhD Assistant Professor. Department of Didactics and School Organization. ORCID: https://orcid.org/0000-0002-5314-5639. E-mail: marinagc@ugr.es4University of Alcalá (UAH), Madrid –Spain. Full Professor of the University. Department of Education Sciences. ORCID: https://orcid.org/0000-0002-2775-0480. E-mail:mario.martin@uah.es
image/svg+xmlAlejandro BERRIOS; Margarita ARAVENA; Marina GARCÍA-CARMONAandMario MARTÍN BRISRIAEE–Revista Ibero-Americana de Estudos em Educação, Araraquara, v. 15, n. esp. 4, p. 2600-2610, Dec. 2020. e-ISSN: 1982-5587DOI: https://doi.org/10.21723/riaee.v15iesp4.145082601RESUMEN: Este trabajo describe la influencia positiva del liderazgo en los procesos de autoevaluación institucional en una organización que busca levantar un diagnóstico de gestión participativa propiciando la colaboración de todos los agentes involucrados, cuyo propósito es subsanar las debilidades y necesidades detectadas para luego tomar decisiones distribuidas, colegiadas y consensuadas en beneficio de las personas y por ende de la organización. Para conseguir la gestión participativa, es necesario que la institución cuente con una metodología para autoevaluarse y por medios de técnicas cualitativas ycuantitativas es posible implementarla periódicamente según la planificación estratégica y de los procesos de acreditación que vaya consiguiendo cada organización.PALABRAS CLAVE: Liderazgo. Autoevaluación institucional. Organizaciones educativas. Gestión participativa.IntroductionAccreditation processes in most organizations involve an excessive workload. This is because all areas of the organization must be involved and take people, while developing their daily and normal functions, to deliver reports, reports, statistical data, among other analyses, demonstrating what has been done to achieve strategic objectives in order to generate institutional self-assessment.The organization's diagnosis is to determine the organization's current radiography and is usually developed depending on the years of accreditation that the institution has. The capacity for self-regulation in this process is a good organizational habit, which should be installed as a continuous process. This self-regulation helps to be in constant search for quality and permanent improvement, as well as the type of leadership exercised by the people in charge of carrying out these complex and large-scale processes for the organization. Lorenzo Delgado (2004) emphasizesleadership with a shared vision, emphasizing collegiate and cooperative decision-making and that responsibilities reside in the group. Similarly, Aravena and García-Carmona (2018) highlight good human relationships to generate changes in people's behaviorand, therefore, achieving these good habits is a participatory management that facilitates peer collaboration to make distributed decisions of transversal weaknesses that afflict the organization.Therefore, leadership, self-assessment and participatory management are the three main concepts described in this article, which should be synergistically concatenated and, above all, direct us to a realistic and participatory diagnosis, without losing sight of the fact that there are also other elements that should be considered when it comes to implementing a self-assessment for accreditation purposes.
image/svg+xmlLeadership and institutional self-evaluationRIAEE–Revista Ibero-Americana de Estudos em Educação, Araraquara, v. 15, n. esp. 4, p. 2600-2610, Dec. 2020. e-ISSN: 1982-5587DOI: https://doi.org/10.21723/riaee.v15iesp4.145082602Leadership in organizations in the process of self-assessmentCurrently, the exercise of leadership maintains a close relationship with successful organizations (GARCÍA-CARMONA, 2014). It is a theme that is fashionable and has been applied to many areas of knowledge, and educational organizations are the one that attracts our attention at this time. Due to the conceptual breadth of the term leadership, various types and fields of classification arise from it. In this sense, Lorenzo Delgado (2004, p. 195-196) states that the leader is not understood as an individual or environmental attribution, being more typical of a director or manager, but that leadership is conceptualized as "function, a quality and a property that resides in the group and energizes the organization [...] to generate their own growth based on a shared mission or project." With this definition we can observe how this term is filled with meaning, giving it its own identity. Taking into account its meaning, the author adds as characteristics that:-It is a function: it is an activity carried out by the collective designated for it. For this reason, the term leadership is used more than the term leader.-It is strategic for the entire organization: it has techniques and set of activities to achieve the objectives of the organization and helps to develop a vision of the organization.-It is shared: it is not represented by a single person over whom all decisions fall, but is exercised in a collegiate and cooperative manner. -It is inserted in culture: it is not something foreign to the context of the organization in which it develops, but it is part of it.-It resides in the group: in the exercise of the group, it will influence both the group and the personal characteristics of each member.Teamwork takes on a special relevance here and is that the common goals are pursued bythe group, visions and lived experiences are shared to achieve the "shared dream" mentioned by the author. Similarly, the context will significantly mark the functioning and decision-making of the organization, as well as the particularities of each member within the group (GARCÍA-CARMONA, 2014).Thus, leaders should have the ability to positively transform people's attitudes and behavior habits based on processes of change, in addition to promoting good human relationships; otherwise, this process will bemeaningless and unreliable over time
image/svg+xmlAlejandro BERRIOS; Margarita ARAVENA; Marina GARCÍA-CARMONAandMario MARTÍN BRISRIAEE–Revista Ibero-Americana de Estudos em Educação, Araraquara, v. 15, n. esp. 4, p. 2600-2610, Dec. 2020. e-ISSN: 1982-5587DOI: https://doi.org/10.21723/riaee.v15iesp4.145082603(ARAVENA;GARCÍA-CARMONA, 2018). In this sense, self-assessment processes are particularly relevant.The self-assessment carried out in an organization aims to reflect on the tasks and actions performed over a period, in order to improve its functioning and results. This process, of vital importance for the exercise of organizations, helps to detect strengths and weaknesses that must be analyzed in a reflexive and collegiate way to ensure their proper development.For this process it is important to have self-assessment methodologies and effective self-regulation mechanisms, establishing them as great challenges of an entity that learns together skills, qualities and attitudes that the people who drive must possess (GAIRÍN;MUÑOZ, 2008). Thus, leadership based on self-assessment processes and that of the organization will contribute to the development of the organization and the achievement of its objectives.Institutional self-assessmentOver the years, several authors have defined self-assessment by undergoing historical development. Therefore, the concept has been evolving, expanding and modifying contributions to the educational field. This is how we find different definitions according to the perspective of each author and these are consistent with the leadership strategies that are implemented.The first does this focused on a conception as a proper and community process. Figueroa and Muñoz (2014) conceive self-assessment as a process that involves analysis and criticism collectively. This will be done by an organization with its own tools and regulated by itself. As a result of the above, we understand that this is an internal process of any organization, whose objective is to analyze itself, critically according to the objectives of the organization.In turn, Iranzo, Tierno and Barrios (2014) understand institutional self-assessment as "a collegiate process" (p. 251), reinforcing the community characteristic of self-assessment. It is seen as a relevant tool to produce real improvements and innovations in the organization; in addition to defining the concept of self-assessment "as a diagnostic strategy for decision-making" (p. 237). Emphasizing the practical and projection purpose of self-assessment, the community charism of self-assessment is once again improved.The view of Landi and Palacios (2010) allows defining self-assessment as a tool that "deals with a resource to objectify the real points of agreement and disagreement, strengths and weaknesses: to build an analysis of the initial situation of each [institution] in the face of new social, political and educational needs and demands" (p. 165). The authors' conception is rather
image/svg+xmlLeadership and institutional self-evaluationRIAEE–Revista Ibero-Americana de Estudos em Educação, Araraquara, v. 15, n. esp. 4, p. 2600-2610, Dec. 2020. e-ISSN: 1982-5587DOI: https://doi.org/10.21723/riaee.v15iesp4.145082604an internal look that should dialogue with their environment, thus reflecting self-assessment as objectification of the needs of the external environment and how they are corrected or treated from the culture of the institution.Silva Triviño (2002) presents self-assessment as: "a form of evaluation by which a unit, program, faculty or institution gathers and analyzes substantive information based on its established purposes and in the light of a set of previously defined and accepted norms" (p. 31). It generates an even more relevant definition, where it dives into data collection, to be analyzed from objectives and standards, which leads to assessing reality from the identity itself, from what it is declared to be. From this perspective, we can understand that institutional self-assessment requires a prior and negotiated clarification about the purpose, requirements and consequences of the activity to be performed at the institution.Reinforcing the above, Iranzo, Tierno and Barrios (2014), lead to self-assessment to the educational discipline, where they demonstrate that educational self-assessment is seen "as the process of systematic and analytical collection, which involves the exchange of data related to the educational processes of individuals, groups and organizations [...] in order to facilitate learning among all stakeholders" (p. 182), making it clear that educational self-assessment is a process of data analysis of reality that facilitates the learning of all in the educational organization.Silva Triviño (2002) assumes and proposes that self-assessment as a process should considerthe following: there is a phase or period of research, which helps to understand the objectives and information of the institution. Another phase is the analysis of the situation, processes and results of an institution (unit, program or career). Officialdocuments that declare the mission and objectives of the institution (unit, program or career) are analyzed and certain references or quality standards are added, designing that self-assessment has a "strategic, prospective and change-oriented character" (p. 54). Consequently, the self-assessment process must and is proposed from a plan that, on beset of a previous organization (set of objectives), and that the same institution is the one that carries out the self-assessment; emphasizing the participation of relevant and involved actors. Thus admitting self-assessment as its own initiative and seeking to evaluate its aspirations and, consequently, obtain an external certification.In Chile, Law No. 21,091 presents institutional self-assessment as a "participatory process through which the institution of higher education conducts a critical, analytical and systematic examination of compliance with the criteria and norms defined by dimension, taking into account its mission and its institutional development project" (Article, no. 16). The law
image/svg+xmlAlejandro BERRIOS; Margarita ARAVENA; Marina GARCÍA-CARMONAandMario MARTÍN BRISRIAEE–Revista Ibero-Americana de Estudos em Educação, Araraquara, v. 15, n. esp. 4, p. 2600-2610, Dec. 2020. e-ISSN: 1982-5587DOI: https://doi.org/10.21723/riaee.v15iesp4.145082605brings together and consolidates the conceptions presented above, where self-assessment is understood as a proper and community-like, critical and reflective process that guides the development of the institution(CHILE, 2018)Self-assessment as an articulated managementprocessSelf-assessment is conceived as a process in which milestones that allow understanding and planning must be identified. The first is the preparation and design of the process. This demarcation that must be done from the participants of the self-assessment, thus defining phases and levels of compliance with a schedule or schedule to be carried out. Another significant milestone is the collection of information, that is, the acquisition of data thatallows us to understand the achievement of previously established objectives, collecting evidence that demonstrates the fulfillment of the mission and action plan that is being executed. A third milestone is the preparation of the report, which aims at and identifies the weaknesses and strengths of the institution. It is understood, therefore, that from the report there are lines of action or consequences of management actions, which are concatenated to a follow-up, until there is a new process of self-assessment (SILVA TRIVIÑO, 2002).On the other hand, self-assessment can be understood from a cyclical perspective, which allows us to identify and understand that the relevance of a self-assessment is something recurrent and above all dynamic. Silva Triviño (2002) conceptualizes the phases of self-assessment implying that it is never left aside or encapsulated at a given time, resembles a constant activity of any organization, even more than a higher education organization, which must respond to the needs of culture and society.Landi and Palacios (2010) point to "specific characteristics of self-assessment" (p. 160), which are presented below:-It is not something external, since the actors of the educational organization are the ones who conduct and implement the process, in addition to the Decree of the CNA (2006) "must carry out a process of self-assessment with the participation of internal actors" (p. 17), the implication and participation are fundamental in the process.-If actors have organizational problems, you can advise external people, but they are not recommended.-The objective is the self-regulation of the institution, because the objective is to strengthen institutional management.
image/svg+xmlLeadership and institutional self-evaluationRIAEE–Revista Ibero-Americana de Estudos em Educação, Araraquara, v. 15, n. esp. 4, p. 2600-2610, Dec. 2020. e-ISSN: 1982-5587DOI: https://doi.org/10.21723/riaee.v15iesp4.145082606-The dimensions, aspects and criteria used for this self-assessment are previously selected by the institution itself, may be institutional development plans or short-, medium-and long-term objectives.-The objective of the self-assessment is the self-assessment report, which is designed with improvement actions to be implemented to optimize the quality of training or the new functions proposed by the institution.The CNA (2006) reinforces the idea of process, since it covers it within the management and conduct of an organizational unit that self-imposes actions to improve and monitor its constant improvement. He states the following:The self-assessment of a unit is part of a cyclical and permanent process that provides reliable information for decision making, allows the planning of relevant processes and actions, organizes to develop suchactions and processes and monitors its evolution and compliance (p. 10)(our translation).Seen as a process, self-assessment enables the institution or unit to demonstrate its self-regulation capacity. Particularly, in the case of graduation, when performing the process of self-assessment, the ANC (2006) states the following: the career reinforcing the fundamental involvement of internal actors; but, in turn, "The career must demonstrate the ability to perform a critical analysis of its reality, based on the established evaluation criteria" (p. 17). This critical process should demonstrate a presentation of clear challenges to be faced, being conscious and very lucid about the tools, personnel and budget that is counted to serve you. In addition, it mustbe in harmony with the management of the institution. The action plan "must be appropriate to the reality of unity, demonstrating that it is consistent with its purposes and with the plan for the development of unity and institution" (p. 23). That's why it's framed as a process and not as a particular activity.For this reason, Landi and Palacios (2010) invite us to understand the process of self-assessment "as the articulation of different complementary phases of design, dissemination, execution, final report and meta-evaluation" (p. 176). In addition, they point out that planning actions are necessary emphasizing the purpose "as a conclusion of the value judgments it provokes, institutional planning actions are generated, while energizing institutional management in a dynamic evolution that is constantly fed back" (p. 161-162). Therefore, it is a process that is fed and conceived as an infinite, that is, it is a constant work.By understanding self-assessment as a process, Figueroa Céspedes and Muñoz Martínez (2014,p. 183)show us three major advantages of the process itself:
image/svg+xmlAlejandro BERRIOS; Margarita ARAVENA; Marina GARCÍA-CARMONAandMario MARTÍN BRISRIAEE–Revista Ibero-Americana de Estudos em Educação, Araraquara, v. 15, n. esp. 4, p. 2600-2610, Dec. 2020. e-ISSN: 1982-5587DOI: https://doi.org/10.21723/riaee.v15iesp4.1450826071) Self-assessment "empowers" the collective, 2) Creates a feeling of belonging and commitment and 3) Enables dialogue between all parties involved in teaching and learning, making the processes visible, so as to allow greater coherence between what is needed from the perspective of students and what is offered by the faculty.Self-assessment methodologyInstitutions that go through accreditation processes require participatory methodologies to self-evaluate both institutionally and in the self-assessment of careers.According to Fernández's (2013) results in a survey on participatory management, less than 50% of teachers realize that the school gives them the opportunity to express their opinion and influence the workplace. Similarly, the same teachers think that participatory management is a positive variable that influences the field of work, because it makes them more efficient, increases the degree of commitmentand makes them more productive. That is, they realize that participation can make a change in organizational improvement because they have the opportunity to contribute to decision making.Participatory management is a fundamental dimension in these processes, since the various agents must be involved and collaborate in self-assessment (RODRÍGUEZ, 2018). From within the organization, they are the first to adapt, so that improvements are effective and can be implemented. On the other hand, participation through the application of qualitative and quantitative techniques facilitates the collection of information, statistical data, records, etc., which are then translated into strengths and weaknesses that arise from the perspective of different actors. That iswhy the more people participate in a planned way, the more enriching and real the diagnosis will be raised. Therefore, the x-ray of the institution is essential to be able to prepare an improvement plan, final document that reflects all actions, projects and/ or activities that will be developed both in the short, medium or long term.Below is a comparative table that describes the differences and similarities between both techniques in order to establish their benefits and criteria for determining which one to apply within a participatory self-assessment process.
image/svg+xmlLeadership and institutional self-evaluationRIAEE–Revista Ibero-Americana de Estudos em Educação, Araraquara, v. 15, n. esp. 4, p. 2600-2610, Dec. 2020. e-ISSN: 1982-5587DOI: https://doi.org/10.21723/riaee.v15iesp4.145082608Table 1–Differences and similarities between qualitative and quantitative techniquesTechniquesDifferencesSimilaritiesQualitative Techniques-Concentrate strengths and weaknesses with a small group of people.-Raise specific issues by performance area or department.-Application of categories and subcategories for textuality analysis.-Both techniques allow you to collect information for the process.-Both techniques favor participatory management.Quantitative Techniques-Increase strengths and weaknesses with large samples (students, teachers, graduates, employers)-Application of statistics. Provides easy-to-design numerical data, frequencies, and percentages to analyze information.Source: Own elaborationFinalReflectionsThe demands of today's society require a new perspective in the evaluation of organizations. The leadership exercised in these organizations should be based on deliberative processes based on critical reflection and reality analysis to evaluate ideas and problems. It will also be necessary to worry about the well-being of others and what is good for the whole group, becoming aware of the dignity and rights of others (GARCÍA-CARMONA, 2015). Similarly, institutional leadership must generate and promote spaces for participatory management, so that decision-making is the most accurate, shared and collegiate, according to the needs and requirements of the organization.Thus, self-assessment processes become especially relevant, incorporating a methodology to reflect on the actions performed and, thus, allow an improvement in organizational development. Through these processes of in-depth analysis of the functioning of organizations, leaders favor their improvement and promote a positive climate.Therefore, self-assessment and participatory management are two aspects that must be combined when it is necessary to raise a diagnosis, because according to the evidence of somestudies, participation improves productivity, as well as the organizational climate. The institution should plan strategies that generate spaces for people to feel that they contribute their experience and knowledge from practice.
image/svg+xmlAlejandro BERRIOS; Margarita ARAVENA; Marina GARCÍA-CARMONAandMario MARTÍN BRISRIAEE–Revista Ibero-Americana de Estudos em Educação, Araraquara, v. 15, n. esp. 4, p. 2600-2610, Dec. 2020. e-ISSN: 1982-5587DOI: https://doi.org/10.21723/riaee.v15iesp4.145082609Finally, accreditation managers should keep these concepts in mind and be supported by the authorities to implement them. Otherwise, your application is complex. Thus, participation will collaborate in distributed decision-making (FERNÁNDEZ, 2013).REFERENCESARAVENA, M.;GARCÍA-CARMONA, M. Liderazgo ético y transformacional en organizaciones educativas en proceso de cambio(CIOIE). 2018.BELTRÁN, M.;FERNÁNDEZ, A. Gestión del conflicto ¿Qué hacemos ahora?Santiago de Chile: Ediciones UCSH,2018.CHILE.Ministerio de Educación. Ley 21.091, 29de mayo de 2018. Sobre educación superior. Available: https://www.leychile.cl/Navegar?idNorma=1118991.Access: 10 Sept. 2020.CHILE. Ministerio de Educación.Ley n.20.129, 17 de septiembre de 2006. Establece un sistema nacional de aseguramiento de la calidad de la educación superior. Available:https://www.cnachile.cl/Documentos%20de%20Paginas/Ley_Aseg_Calidad%2020.129.pdf.Access: 10 Sept. 2020.CNA.Comisión Nacional de Acreditación. Guía para la Autoevaluación Interna acreditación institucional Universidades. Santiago, 2006. Available:https://www.cnachile.cl/SiteAssets/Lists/Acreditacion%20Institucional/AllItems/Gui%CC%81a%20para%20la%20autoevaluacio%CC%81n%20interna%20Universidades.pdf.Access: 10 Sept. 2020.FERNÁNDEZ, A. Redefinición de procesos y estructura organizacional a travésde la gestión del cambio en una institución educativa.2013. Tesis (Doctoral)–Universidad de Sevilla,2013.FIGUEROA CÉSPEDES, I.;MUÑOZ MARTÍNEZ, Y. La guía para la inclusión educativa como herramienta de autoevaluación Institucional: reporte de una experiencia. Revista Latinoamericana de Educación Inclusiva, v. 8 n. 2, p.179-198,2014.GAIRÍN, J. El aprendizaje en las organizaciones. In:GAIRÍN, J. (Coord.). Aprendizaje situado y aprendizaje conectado. Implicaciones para el trabajo. Madrid: Wolters Kluwer,2016. capítulo I.GAIRÍN, J.;MUÑOZ, J. Agente de cambio en el desarrollo de las organizaciones. Enseñanza, v. 26, p. 187-206,2008.GARCÍA-CARMONA, M. Análisis de las percepciones sobre liderazgo y participación de las familias en asociaciones de madres y padres en contextos multiculturales. Un estudio comparativo entre Nueva York y Granada.Tesis (Doctoral)–Universidad de Granada, España,2014.
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