image/svg+xmlLiderança transformadora do conselho e sua relação com o desempenho docenteRIAEE–Revista Ibero-Americana de Estudos em Educação, Araraquara, v. 17, n. 4, p. 2954-2971, out./dez. 2022.e-ISSN: 1982-5587DOI:https://doi.org/10.21723/riaee.v17i4.174982954LIDERANÇA TRANSFORMADORA DO CONSELHO E SUA RELAÇÃOCOM O DESEMPENHO DOCENTELIDERAZGO TRANSFORMACIONAL DEL DIRECTIVO Y SU RELACIÓN CON EL DESEMPEÑO DOCENTETRANSFORMATIVE BOARD LEADERSHIP AND ITS RELATIONSHIP TO TEACHING PERFORMANCEOscar ROJAS1Marlenis MARTINEZ2Genaro MOYANO3RESUMO:Objetivo do estudo foi determinar o clima organizacional e sua relação com o desempenho docente das escolas municipais da comuna de Frutillar, Região de Los Lagos-Chile, ano 2021. A metodologia utilizada foi a abordagem quantitativa sob uma investigação dotipo básico com um projeto correlacional não-experimental. A população é constituída por 57 professores que atuam nas referidas instituições. Para fins de amostragem, utilizou-se a amostragem probabilística, tomando-se como amostra a população total. Paraa coleta de informações, foi aplicada a técnica de survey e utilizou-se como instrumento um questionário com escala do tipo Likert. Ao mesmo tempo, a validade do instrumento foi formalizada por meio de julgamento de especialistas e confiabilidade pelo Alfa de Cronbach com valor de 0,63; confiabilidade é considerada alta. Concluindo que a equipe gestora deve fortalecer os estilos de liderança para que haja uma efetiva atuação docente na escola. PALAVRAS-CHAVE:Estilo. Liderança. Transformacional. Desempenho. Ensino.RESUMEN:El estudio tuvo como objetivo determinar el clima organizacional y su relación con el desempeño docente de las escuelas Municipales de la comuna Frutillar, Región de Los Lagos-Chile, año 2021. La metodología manejada fue el enfoque cuantitativo bajo una investigación de tipo básico con un diseño no experimental-correlacional. La población constituida por 57 docentes que laboran en las instituciones antes indicadas. Para efectos de la muestra se utilizó el muestreo probabilístico, tomando como muestra el total de la población. Para la recolección de la información se aplicó la técnica de la encuesta y como instrumento un cuestionario con escalamiento tipo Likert. Al mismo tiempo, la validez del instrumento se formalizó por medio del juicio de expertos y la confiabilidad por el Alpha de Cronbach con un 1Universidade Miguel de Cervantes (UMC), Santiago –Chile. Engenheiro Comercial, Licenciado em Ciências Administrativas. Pós-Doutor em Finanças, Doutorado em Educação. ORCID: https://orcid.org/0000-0002-6739-5559. E-mail: oscar.rojas@umcervantesecontinua.cl2Universidade Miguel de Cervantes (UMC), Santiago –Chile. Pós-doutorado em Gestão do Conhecimento (Universidade Pedagógica Experimental Libertador). Doutor em Ciências da Educação (Universidade Fermín Toro). ORCID. https://orcid.org/0000-0002-5926-599X. E-mail: marlenism3@gmail.com3Universidade Miguel de Cervantes (UMC), Santiago –Chile. Mestre em Língua e Cultura. Mestre em Gestão Educacional. ORCID: https://orcid.org/0000-0001-6526-5411. E-mail: genaro31@gmail.com
image/svg+xmlOscar ROJAS; Marlenis MARTINEZ e Genaro MOYANORIAEE–Revista Ibero-Americana de Estudos em Educação, Araraquara, v. 17, n. 4, p. 2954-2971, out./dez. 2022.e-ISSN: 1982-5587DOI:https://doi.org/10.21723/riaee.v17i4.174982955valor de 0,63; considerándose alta la confiablidad. Concluyendo que el equipo directivo debe fortalecer los estilos de liderazgo para que en la escuela exista un efectivo desempeño docente.PALABRAS CLAVE:Estilo. Liderazgo. Transformacional. Desempeño. Docente.ABSTRACT:The objective of the study was to determine the organizational climate and its relationship with the teaching performance of the Municipal schools of the Frutillar commune, Los Lagos Region-Chile, year 2021. The methodology used was the quantitative approach under a basic type investigation with a non-experimental-correlational design. The population constituted by 57 teachers who work in the aforementioned institutions. For the purposes of the sample, probabilistic sampling was used, taking the total population as a sample. For the collection of information, the survey technique was applied and a questionnaire with Likert-type scaling was used as an instrument. At the same time, the validity of the instrument was formalized through expert judgment and reliability by Cronbach's Alpha with a value of 0.63; reliability is considered high. Concluding that the management team must strengthen leadership styles so that there is an effective teaching performance in the school.KEYWORDS:Style. Leadership. Transformational. Performance. Teacher.IntroduçãoMudanças de paradigma na sociedade induziram o surgimento de líderes e estilos de liderança. No entanto, Sánchez, Rodríguez e Willis (2020), argumentaram que esse fenômeno se originou na medida em que os sistemas econômicos evoluíram do coletivismo para o capitalismo, filho da revolução industrial, que trouxe consigo a massificação das empresas, a divisão do trabalho no âmbito da administração científica no início do século XX. Posteriormente, evoluiu levando em conta o lado humanista do trabalhador, quando era necessário que as empresas privadas e públicas funcionassem e se tornassem competitivas.A competitividade, termo presente hoje em todas as organizações, está associada à produtividade e, nesse sentido, os povos latino-americanos, que precisam desenvolver político, economicamente, social e culturalmente (ROMERO, PERTUZ;OROZCO, 2020) se esforçam para educar seu talento humano, renovar seus currículos e implementar mecanismos que levem ao estabelecimento de escolas produtivas, com vistas a oferecer um serviço de qualidade e é aí que a liderança dos gestoresdeve desempenhar um papel fundamental na formação de equipes de alto desempenho que levem ao cumprimento de metas, objetivos e propósitos pré-determinados dentro das diretrizes jurídico-políticas estabelecidas no sistema de educação formal (RIVERAS, 2020).Os líderes têm que motivar os líderes de professores a destacar, nesse sentido, para enfrentar todas as fragilidades educacionais e transformá-las em ações úteis. Nesse sentido,
image/svg+xmlLiderança transformadora do conselho e sua relação com o desempenho docenteRIAEE–Revista Ibero-Americana de Estudos em Educação, Araraquara, v. 17, n. 4, p. 2954-2971, out./dez. 2022.e-ISSN: 1982-5587DOI:https://doi.org/10.21723/riaee.v17i4.174982956Hernández e Bautista (2020, p. 25, tradução nossa) mostram que a liderança "é a influência interpessoal exercida em uma situação, direcionada através do processo de comunicação humana para a realização de um ou vários objetivos específicos". Então, os professores devem gerir o conhecimento, não só o que lhes permite conduzir os processos ensino-aprendizagem, mas também aquele que os leva a proceder como administrativo dentro da entidade, levando em conta os componentes intrínsecos e extrínsecos das pessoas que os integram, bem como o contexto em que trabalham.No que se refere à liderança transformadora, Mendoza, García e Avelar (2020, p. 341, tradução nossa), expressam "a capacidade de transcender seus interesses individuais para seguir os interesses da empresa, consegue aumentar o compromisso organizacional de longo prazo para cumprir a visão da instituição". Pode-se dizer que esse líder transformador é necessário na escola de hoje, portanto, é um gestor que incentiva o trabalho em equipe, que é vital para alcançar objetivos, incentivando-os a superar obstáculos, promovendo coesão em grupo, esforço compartilhado, respeito, tolerância e espírito de compromisso entre os membros. Nessa ordem de ideias, o desempenho docente é visualizado como a constante competição para originar os resultados esperados, através do uso de recursos físicos e talento humano. Escribano (2018, p. 12, tradução nossa) reflete que o desempenho docente "valoriza a melhoria da qualidade educacionale verifica o trabalho docente. Além disso, o educador tem que forjar, irradiar e refletir na sala de aula como profissional da educação". Ou seja, o professor deve lidar com cenários tecnológicos, planejamento curricular, estratégias pedagógicas que utiliza, os métodos, materiais que executam e a avaliação da aprendizagem em conjunto com as atividades, estratégias e metodologias que concordam com o trabalho docente.Nesse sentido, no Chile, tem desenhado políticas e reformas curriculares no sistema de educação formal, por isso requer recursos humanos treinados em gestão e liderança para enfrentar os desafios de educar os cidadãos na perspectiva da democracia participativa, a partir do princípio da equidade e da corresponsabilidade. Portanto, dentro da administração educacional, é nomeado o diretor que deve ser um gestor que dirige a instituição e, em virtude de seus comportamentos, exerce uma liderança transformadora, incentivando e motorizando recursos humanos para o cumprimento da missão confiada à escola por meio de professores (CHILE, 2015).Com base no exposto, é urgente transformar o atual gestor por alguém que possa demonstrar as condições acima indicadas em um líder gerencial, de suas próprias virtudes para fazer o bem nele, outros e na própria organização educacional como uma unidade de e para a mudança institucional. Para isso, Acevedo e Azocar (2020, p. 13, tradução nossa) afirmaram
image/svg+xmlOscar ROJAS; Marlenis MARTINEZ e Genaro MOYANORIAEE–Revista Ibero-Americana de Estudos em Educação, Araraquara, v. 17, n. 4, p. 2954-2971, out./dez. 2022.e-ISSN: 1982-5587DOI:https://doi.org/10.21723/riaee.v17i4.174982957que em alguns estabelecimentos de ensino no Chile há "ausência de uma liderança transformadora efetiva que induz o bomdesempenho docente". A falta de liderança é necessária para motivar a equipe a realizar seu trabalho com qualidade.O exposto é observado nas escolas municipais da comunidade de Frutillar, região de Los Lagos, uma vez que através de entrevistas não estruturadas é especificado que os diretores exercem uma liderança baseada em seu princípio de autoridade para comandar, deixando de lado o trabalho em equipe, a orientação, supervisão e controle das atividades didáticas realizadas pelos professores. Os mesmos professores observam que, uma vez estabelecidas as diretrizes gerais, elas são alteradas por outra sem qualquer explicação, alegando, por parte da equipe de gestão, que só era necessário poder avançar nos propósitos emanando do órgão gestor do Ministério da Educação. Tal situação faz com que o pessoal subordinado se torne inseguro quanto ao que fazer e, pior ainda, relutante em fazer o que lhes é pedido. A equipe gerencial não demonstra interesse no talento humano que está no comando, no qual desenvolvem ashabilidades para liderar, pois estão sempre colocando obstáculos à formação, treinamento e treinamento dele, por isso é impossível para eles adquirir as habilidades e habilidades, levando em conta suas necessidades e interesses, para fortalecer seu desempenho docente.Liderança Transformadorado DiretorA liderança é circunscrita em vários aspectos de um assunto dentro da instituição. No entanto, liderança sem líderes, ou seja, sem os indivíduos que se diferenciam em uma organização por sua personalidade, cordialidade, tomada de decisão, inspiração, comunicação e atitude para alcançar grande sucesso. Nesse sentido, Carrasco et al.(2020, p. 243, tradução nossa) afirmaram que a liderança transformadora implica "o líder que lida com pequenos detalhes até conseguir formar valores e sentidos; Ele é um grande explorador, seu propósito é transcender novas abordagens". Como se pode ver, a liderança transformadora está inserida na forma de influenciar, habilidade e habilidade de liderar os membros de uma instituição.A liderança transformadora, segundo Rojas e Di Fiore (2021, p. 120, tradução nossa) refletiu "para ser eficaz, deve ser uma qualidade pessoal do líder, neste caso, da instituição de ensino, ou seja, líder como fator que dá segurança do ponto de vista psicológico aos membros da organização". Isso deixa claro que os líderes educacionais devem realizar ações que contribuam para o trabalho em equipe, tomada de decisão e comunicação dentro da organização.
image/svg+xmlLiderança transformadora do conselho e sua relação com o desempenho docenteRIAEE–Revista Ibero-Americana de Estudos em Educação, Araraquara, v. 17, n. 4, p. 2954-2971, out./dez. 2022.e-ISSN: 1982-5587DOI:https://doi.org/10.21723/riaee.v17i4.174982958Portanto, o desempenho dos gestores é de grande relevância, pois são os garantidores de alcançar os eventos que ocorrem na instituição, sejam ações boas ou deficientes, são responsáveis por atingir as metas e objetivos previstos para que a instituição seja produtiva e competitiva (SALVADOR;SÁNCHEZ, 2018). Além disso, os gestores são uma figura de valor relevante, a principal coluna do centro educacional e conselheiros em toda a gestão pedagógica e administrativa.A liderança transformadora se expressa no comportamento de um indivíduo que aceita críticas, reconhece que o trabalho em equipe é vital para alcançar objetivos, o que incentiva o grupo a superar obstáculos. Por isso, professores das escolas de Claudio Matte e Vicente Pérez Rosales, comunidade de Frutillar, região de Los Lagos-Chile, devem ser líderes transformadores que articulam uma visão e inspiram seus seguidores. Aspectos Estruturais da LiderançaA liderança no campo dos centros educacionais é um apoio de grande importância na busca de soluções para os diferentes problemas que surgem no contexto educacional. Por essa razão, a educação deve ser considerada como uma das principais ações para planejaro crescimento econômico, político e social de qualquer país, uma vez que significa para esse objetivo, o aspecto primordial que realmente gera prosperidade de acordo com os propósitos estabelecidos. Assim, permitem alcançar o objetivo coletivo e individual dos alunos em seu comando. Uribe (2016, p. 76, tradução nossa) explicou que a estrutura de liderança é composta por: "comunicação, motivação e tomada de decisão".Comunicação: É um componente relacionado e relevante para permitir o cumprimento de metas ou objetivos em qualquer organização educacional. Portanto, o professor é inegavelmente um líder e deve se apropriar de liderança transformadora para a promoção da comunicação efetiva para trazer à prática competências profissionais, tais como: pensamentos teóricos, habilidades, habilidades e reflexão do fazer educacional, uma pedagogia focada no amor, valores, convivência e uma política de acordo com as necessidades e interesses dos alunos (HIDALGO;ZAMBRANO;PAZMIÑO, 2018).Motivação: Representa um processo ativo onde as pessoas orientam suas atividades para a satisfação das necessidades criadas por um estímulo específico e, quando a alcançam, percebem um conjunto de emoções que são gratificantes.A motivação simboliza um componente relevante dentro da organização, pois faz parte do compromisso, assistência, trabalho colaborativo, estímulo, criação e criatividade de cada um dos trabalhadores que
image/svg+xmlOscar ROJAS; Marlenis MARTINEZ e Genaro MOYANORIAEE–Revista Ibero-Americana de Estudos em Educação, Araraquara, v. 17, n. 4, p. 2954-2971, out./dez. 2022.e-ISSN: 1982-5587DOI:https://doi.org/10.21723/riaee.v17i4.174982959exercem funções de ensino em um estabelecimento educacional.Agentes envolvidos (GARCÍA; HERNÁNDEZ; GARCÍA, 2018).Tomada de Decisão:Destina-se à seleção de diversas ações para melhorar as funções dos trabalhadores em uma organização. Essas decisões devem ter impacto no alcance das metas e objetivos para a otimização das decisões profissionais tomadas em uma instituição. Juntos, favorece a promoção da harmonia, conformidade, relevância para a organização, equipes de trabalho, eficiência e empoderamento do clima organizacional (MANZANAL, 2017).Desempenho docenteO desempenho docente é as diversas ações realizadas pelos educadores em sala de aula e incorpora a administração de excelentes relações interpessoais com os alunos, distribuição do processo de aprendizagem, clima escolar, incorporação dos pais ao ambiente escolar. Arias (2017,p. 29) considerou que o desempenho docente é definido quando "o professor cumpre as funções de sua profissão, bem como os fatores que estão relacionados às características próprias e particulares de cada professor levando em conta as relações com seus alunos e o ambiente no processo ensino-aprendizagem". O autor refere-se que o desempenho docente leva às funções inerentes à práxis pedagógica e ao vínculo com as qualidades adequadas e pessoais de cada educador levando em conta as relações interpessoais.Com efeito, o desempenho docente corresponde diretamente à prática do educador, por isso tem que demonstrar em sala de aula, ou seja, envolve o trabalho de planejamento curricular, as ações didáticas que são utilizadas, os meios e recursos pedagógicos e a avaliação que é realizada. Da mesma forma, representa as atividades, táticas e métodos onde o trabalho do educador é acordado e, portanto, o benefício dos alunos (GONZALES, 2022). Portanto, o professor deve estar disposto a conhecer a missão em relação ao compromisso que tem no estabelecimento educacional. Isso significa a gestão do conhecimento, habilidades, qualidades, atitudes, valores, crenças que pertencem ao desempenho do educador. Isso deve ser aplicado nas escolas em estudo porque o desempenho é essencial para gerar um clima organizacional adequado entre os membros da escola (REYES;PASTRANA, 2021).Portanto, no ensino o desempenho está imerso na satisfação do trabalho. Representa o aspecto emocional e exclusivo que vem da opinião dos trabalhadores no campo de suas experiências, convivência, que pode ser positiva e negativa do trabalho realizado na organização. satisfação do trabalho, segundo Vallellano (2019, p. 25, tradução nossa)
image/svg+xmlLiderança transformadora do conselho e sua relação com o desempenho docenteRIAEE–Revista Ibero-Americana de Estudos em Educação, Araraquara, v. 17, n. 4, p. 2954-2971, out./dez. 2022.e-ISSN: 1982-5587DOI:https://doi.org/10.21723/riaee.v17i4.174982960"globalmente é que ele inclui implicitamente todos os aspectos que são importantes para cada pessoa".Da mesma forma, o trabalho em equipe, segundo Brutnin (2016, p. 128, tradução nossa) aponta que "o trabalho que é realizado em conjunto, onde os pontos fortes de cada membro são colocados sobre a mesa, noque diz respeito aos seus conhecimentos e habilidades, para estabelecer mecanismos de fácil acesso para alcançar os objetivos, materializando as metas". O que significa que cada professor expõe suas ideias, de forma positiva, para alcançar os propósitos comuns, tendo em vista que as melhores contribuições são feitas, em um sistema de inter-relações fluidas na comunicação assertiva.Por outro lado, a avaliação está relacionada às modalidades ou qualidades que podem ser mensuráveis e observadas, onde são registradas em registros ou instrumentos que são utilizados no campo pedagógico pelos educadores: A avaliação representa um valor didático-pedagógico relevante, no qual os atributos que valorizam o desempenho do aluno na aprendizagem são imersos. O Arribas (2017, p. 383, tradução nossa) considera que a avaliação é "o processo de coleta, análise e interpretação dos resultados para avaliá-los e que envolve a tomada de decisão".Além disso, trata-se de um processo de recebimento de informações a serem testadas, analisadas e demonstradas, a fim de estimar o comportamento que os alunos têm na aprendizagem; onde o professor busca tomar a melhor decisão com base nos resultados derivados do ensino.Ao mesmo tempo, na atuação do professor, entra em jogo um conjunto de competências relevantes para exercer uma boa prática, pois se trata dos traços dos alunos, que têm a capacidade de atuar em seu ambiente de trabalho. Caro (2020, p. 36, tradução nossa) considera que as competências "representam diferentes dicotomias: memorização e compreensão, conhecimento e habilidades, teoria e prática. Implica ter conhecimento, grande número de procedimentos e reflexão para sua aplicação, a fim de alcançar a maior eficácia possível". Esta autora reflete que as competências estão imersas em diferentes formas, ou seja, ela está imersa na aprendizagem, percepção, prática, suposição e experiências com a disposição de um acúmulo de conhecimentos, processos e espaços de reflexão. Além disso, as competências estão de mãos dadas com os elementos curriculares formados pelo conjunto de saberes e valores que acessam um nível educacional de qualidade.
image/svg+xmlOscar ROJAS; Marlenis MARTINEZ e Genaro MOYANORIAEE–Revista Ibero-Americana de Estudos em Educação, Araraquara, v. 17, n. 4, p. 2954-2971, out./dez. 2022.e-ISSN: 1982-5587DOI:https://doi.org/10.21723/riaee.v17i4.174982961MetodologíaDe acordo com o paradigma da pesquisa e o método a ser utilizado, essa pesquisa foi quantitativa. Nesse sentido, Arias (2016, p. 21, tradução nossa), afirma que: "dependendo do modelo quantitativo, trata-se de um nível de pesquisa referente ao grau e profundidade que um fenômeno ou objeto de estudo aborda para mensurá-lo de acordo com a abordagem utilizada pelo pesquisador". Em outras palavras, reflete a amplitude e a profundidade do conhecimento investigativo; por isso, busca medir todos os aspectos que estão localizados no objeto de estudo, a fim de descrevê-los, analisá-los e interpretá-los.O tipo de pesquisautilizada nesteinquérito foia pesquisa básica. Segundo Sánchez e Reyes (2015, p. 23, tradução nossa) delineou que: "a pesquisa básica tem o propósito de desenvolver teorias, através da descoberta de princípios amplos ou generalizações".Da mesma forma, a pesquisa foi focada em um nível descritivo, segundo Zumaran (2017).O desenho do estudo foi registrado em pesquisa transseccional não experimental, segundo Hernández, Fernández e Baptista (2016, p. 151, tradução nossa), "eles coletam dados em um único momento, em um único momento. Seu objetivo é descrever variáveis e analisar sua incidência e inter-relação em um determinado momento". O contexto em que os eventos ocorrem é observado sem ter qualquer tipo de manipulação das variáveis.A população, segundo Hernández, Fernández e Baptista (2016, p. 174, tradução nossa)"é o conjunto de todos os casos que concordam com uma série de especificações". Ou seja, é o conjunto finito ou infinito de elementos com características comuns que estão em um contexto e que podem ser investigados pelos pesquisadores. Assim, a população,no presente estudo, foi constituída por um total de 60 professores das 15 escolas municipais de Frutillar. Portanto, a amostra obtida por amostragem não probabilística, já que todos participaram da pesquisa. Ou seja, como a população é pequena, não requer um procedimento estatístico, como ressaltam Hernández, Fernández e Baptista (2014, p. 176, tradução nossa), "a escolha dos elementos não depende da probabilidade, mas de causas relacionadas às características da pesquisa ou de quem faz a amostra". Ou seja, a escolha da amostra não atende à probabilidade, não requer procedimentos mecânicos ou aplicação de fórmulas, por isso toda a população foi tomada, ou seja, 60 professores.Nesse sentido, o levantamento foi utilizado como técnica, investiga a coleta de dados em diversos indivíduos, onde as respostas são de interesse do pesquisador (PALELLA;MARTINS, 2016). O instrumento utilizado foi um questionário, segundo Hernández, Fernández e Baptista (2016, p. 217, tradução nossa) "consiste em um conjunto de perguntas
image/svg+xmlLiderança transformadora do conselho e sua relação com o desempenho docenteRIAEE–Revista Ibero-Americana de Estudos em Educação, Araraquara, v. 17, n. 4, p. 2954-2971, out./dez. 2022.e-ISSN: 1982-5587DOI:https://doi.org/10.21723/riaee.v17i4.174982962sobre uma ou mais variáveis a serem medidas". Ou seja, é composta de reagentes ou perguntas que permitem medir as variáveis. Ao mesmo tempo, foi utilizado um questionário de dimensionamento do tipo Likert com cinco alternativas de resposta: Sempre(S),Quase Sempre (CS), Às vezes (AV), Quase nunca (QN) e Nunca (N),Composto por 42 itens: 30 itens para a variável liderança transformadora e 12 itens para a variável de desempenho docente.Para a validade do instrumento, foi realizado submetendo o instrumento ao julgamento de três (3) peritos, profissionais relacionados ao assunto investigado. Por sua vez, o coeficiente alfa de Cronbach foi utilizado, segundo Hernández, Fernández e Baptista (2016, p. 290, tradução nossa) afirmando que: "O Alfa de Cronbach requer uma única administração do instrumento de medição". Isso significa que o instrumento será aplicado em um único momento e para o qual um fator numérico é calculado.Consequentemente, oprocedimento foi focado na análise dos dados envolvidos na gestão dos dados obtidos e contidos em tabelas e gráficos. Assim, uma vez arranjado, seu entendimento começará a ter como única referência o quadro teórico no qual o analista constrói conhecimentosobre o objeto investigado. Assim, após a aplicação do instrumento definitivo à amostra, foram determinadas as frequências e percentuais, representados em tabelas e gráficos por meio do programa Excel 2010, para a interpretação das estatísticas descritivas dos resultados.ResultadosOs resultados obtidos a partir da aplicação do instrumento aos professores de escolas municipais do Chile. Contemplou itens com várias respostas alternativas: Sempre (S), Quase sempre (CS), Às vezes (AV), Quase nunca (QN) e Nunca (N).Nesse sentido, a análise e interpretação basearam-se nos preceitos teóricos estabelecidos no referencial. Arias (2012, p. 136, tradução nossa) indica que "[...]A análise estatística mais elementar consiste em elaborar uma tabela de distribuição ou percentuais de frequência absoluta e relativa, para gerar um gráfico[...]". Ou seja, a análise representa a medição das informações aplicando as estatísticas das frequências relativas; representando por meio de gráficos de barras ou tortas. Para este estudo, serão utilizadas barras de bar.Assim, a organização dos dados em tabelas de distribuição de frequências e percentuais, em dados não agrupados, representando este último em gráficos de barras de forma tridimensional, como respondido em torno do conjunto de alternativas. Para efeitos, o tipo de análise utilizada foi a descritiva, baseada na precisão objetiva, sistemática e quântica do fato
image/svg+xmlOscar ROJAS; Marlenis MARTINEZ e Genaro MOYANORIAEE–Revista Ibero-Americana de Estudos em Educação, Araraquara, v. 17, n. 4, p. 2954-2971, out./dez. 2022.e-ISSN: 1982-5587DOI:https://doi.org/10.21723/riaee.v17i4.174982963em si, dos resultados e da caracterização das bases teóricas e respostas dadas. É assim, produto do trabalho de campo realizado, conforme proposto no quadro metodológico, indicado na concepção da pesquisa.Tabela 1–Estilo de Liderança Transformacional Variável em sua Dimensão Aspectos Estruturais de Liderança para os Indicadores Comunicação, Motivação, Tomada de Decisão e ResponsabilidadeNúmeroItensSempreQuaseSempreAlgunsvezesQuase nuncaNuncaFa%Fa%Fa%Fa%Fa%1A equipe gestora mantém uma comunicação efetiva com os professores.0091617302328502Use a motivação para fortalecer o estilo de liderança transformadora.005914253534613Participa da tomada de decisão que ocorre na instituição.0061115273532574Mantém a responsabilidade por seus papéis de acordo com o estilo de liderança transformadora.0012211934232341Fonte: Elaborado pelos autoresOs resultados obtidos na Tabela 1, no item 1, 50% dos entrevistados responderam Nuncaa equipe de gestão mantém comunicação efetiva com os professores, 30% Às vezes, 16% Quase Sempre e 3% Quase Nunca. Item 2, 61% indicaram Nunca use motivação para fortalecer o estilo de liderança transformadora, 25% Às vezes, 9% Quase Sempre e 5% Quase Nunca. Por outro lado, o item 3, 41% disseram que nunca mantém a responsabilidade por suas funções de acordo com o estilo de liderança transformadora, 34% Às vezes, 21% Quase Sempre e 3% Quase Nunca. Esses dados nos permitem inferir, os educadores não têm quea equipe de gestão manter uma comunicação eficaz com os professores, eles não têm motivação para fortalecer o estilo de liderança transformadora e eles precisam usar a motivação para fortalecer o estilo de liderança transformadora.O acima, é apoiado peloque foi declarado pelo Colmenares (2020, p. 47) afirmando: "os aspectos estruturais da liderança são "comunicação, motivação, tomada de decisão e responsabilidade", o autor lida com quatro formas de estruturação de liderança. Assim, a comunicação consistena troca de ideias, pensamentos e emoções entre os indivíduos. Enquanto a motivação afeta os trabalhadores com o incentivo, a movimentação, qualidades e forças entre os trabalhadores de uma organização.
image/svg+xmlLiderança transformadora do conselho e sua relação com o desempenho docenteRIAEE–Revista Ibero-Americana de Estudos em Educação, Araraquara, v. 17, n. 4, p. 2954-2971, out./dez. 2022.e-ISSN: 1982-5587DOI:https://doi.org/10.21723/riaee.v17i4.174982964Tabela 2 –Variável de estilo de liderança transformacional em sua dimensão de estilos de liderança para os indicadores: autocrática, Laissez Faire, democrática e transformadoraNúmeroItensSempreQuaseSempreAlgunsvezesQuase nuncaNuncaFa%Fa%Fa%Fa%Fa%5O gerente usa o estilo de liderança autocrática na organização.11201832244335006O gerente emprega o estilo de liderança Laissez Faire na organização.101816291934239167O gestor emprega o estilo de liderança democrática na instituição.713112019343516298O gestor emprega o estilo de liderança transformadora na instituição.81410181527232137Fonte: Elaborado pelos autoresOs dados obtidos na aplicação do instrumento são tabela 2 no item 5, 43% Às vezes o gestor usa o estilo de liderança autocrática na organização, 32% Quase Sempre, 20% Sempre e 5% Quase Nunca. Item 6, 34% indicado Às vezes o gestor usa o estilo de liderança Laissez Faire na organização, 29% Quase Sempre, 18% Sempre e 3% Quase Nunca.Em relação ao item 7, 34% disseram que às vezes o gestor usa o estilo de liderança democrática na instituição, 29% Nunca, 20% Quase Sempre, 13% Sempre e 5% Quase Nunca. Item 8, 37% refletido Nunca o gestor emprega o estilo de liderança transformadora na instituição, 27% Às vezes, 18% Quase Sempre, 14% Sempre e 3% Quase Nunca.Os resultados concordam em inferir que os professores usam raramente o estilo de liderança autocrática, o estilo de liderança Laissez Faire e o estilo de liderança democráticana instituição. No entanto, falta o uso da liderança transformadora. Ou seja, a equipe gestora deve fortalecer os estilos de liderança para que haja um desempenho efetivo do ensino na escola.Nesse sentido, o Trippier (2017, p. 56) afirma que existem quatro tipos de estilos de liderança: autocrático, Laissez Faire, democrático e transformador. Esses estilos permitirão que a organização tenha uma verdadeira liderança. Assim, o estilo autocrático, baseia-se no estilo dominante por parte do líder, ele geralmente toma decisões sem a necessidade da contribuição de seus subordinados e sem a necessidade de justificá-lo. A liderança Laissez-faire, que é aquele líder generoso que não impõe nada ou intervém, portanto permite que cada pessoa aja a seu próprio critério. A liderança democrática consulta os subordinados às ações e decisões propostas.
image/svg+xmlOscar ROJAS; Marlenis MARTINEZ e Genaro MOYANORIAEE–Revista Ibero-Americana de Estudos em Educação, Araraquara, v. 17, n. 4, p. 2954-2971, out./dez. 2022.e-ISSN: 1982-5587DOI:https://doi.org/10.21723/riaee.v17i4.174982965Tabela 3 –Desempenho do Professor Variável em sua Dimensão Formas de Desempenho para o Ambiente de Trabalho indicador, Satisfação do Trabalho, Autoestima e TrabalhoemEquipeNúmeroItensSempreQuaseSempreAlgunsvezesQuase nuncaNuncaFa%Fa%Fa%Fa%Fa%9O gestor promove um ambiente de trabalho favorável na escola.59814142535264610Um ambiente de trabalho eficaz na instituição leva à satisfação do professor.2138112016292361011O gerente fomenta a autoestima entre os professores.36916132323295212O gestor incentiva o trabalho em equipe entre os professores.36713916233562Fonte: Elaborado pelos autoresOs resultados obtidos na Tabela 3 no item 9, 46% indicaram que o gestor nunca promove um ambiente de trabalho favorável na escola, 25% Às vezes, 14% Quase Sempre, 9% Sempre e 5% Quase Nunca. Item 10, 38% Sempre considere que um ambiente de trabalho eficaz na instituição leva à satisfação do professor, 29% Às vezes, 20% Quase Sempre, 10% Nunca e 3% Quase Nunca.Por outro lado, no item 11, 52% revelaram nunca o gestor fomenta a autoestima entre os professores, 23% Às vezes, 16% Quase Sempre, 6% Sempre e 3% Quase Nunca. Item 12, 62% O gestor nunca incentiva o trabalho em equipe entre os professores, 16% Às vezes, 13% Quase Sempre, 6% Sempre e 3% Quase Nunca. Esses dados inferem que os educadores achavam que o gestor não tem condições de promover um ambiente de trabalho favorável aos membros da instituição. No entanto, eles acreditam que um ambiente de trabalho eficaz na escola leva à satisfação dos professores. Da mesma forma, eles expressaram que a gestão carece da promoção da autoestima entre os professores; nem incentiva o trabalho em equipe entre os profissionais de ensino.O acima, é apoiado pelas abordagens daFarias et al.(2021)explica que o ambiente de trabalho e a satisfação no trabalho, referem-se à atividade geral do indivíduo em relação ao seu trabalho, isso significa que uma pessoa com grande satisfação com o trabalho tem uma atitude positiva. Portanto, o ambiente e a satisfação do professor são predeterminados pelo comportamento assumido pelos atores em termos de participação no exercício da lição de casa, amizade, cooperação, respeito, sinceridade, saúde física, metal, liderança, estilo de comunicação, sistema de resposta, estilo de gestão, absenteísmo, rotação, responsabilidade no cumprimento das horas de trabalho, tempo de serviço na educação, entre outros.
image/svg+xmlLiderança transformadora do conselho e sua relação com o desempenho docenteRIAEE–Revista Ibero-Americana de Estudos em Educação, Araraquara, v. 17, n. 4, p. 2954-2971, out./dez. 2022.e-ISSN: 1982-5587DOI:https://doi.org/10.21723/riaee.v17i4.174982966Tabela 4 –Desempenho do Ensino Variável em sua Teoria de Desempenho da Dimensão, Meta de Indicadores e ExpectativasNúmeroItensSempreQuaseSempreAlgunsvezesQuase nuncaNuncaFa%Fa%Fa%Fa%Fa%13O gerente usa a definição de metas para melhorar o desempenho do professor.47611173035264614O gestor usa as expectativas para melhorar o desempenho do professor.477131527582545Fonte: Elaborado pelos autoresNa Tabela 4, no item 13, 46% indicaram Nuncao gestor usa a definição de metas para melhorar o desempenho do professor, 30% Às vezes, 11% Quase Sempre, 7% Sempre e 5% Quase Nunca. Item 14, 45% disse Nunca o gestor usa as expectativas para melhorar o desempenho do professor, 27% Às vezes, 13% Quase Sempre, 8% Quase Nunca e 7% Sempre. Esses resultados inferem que os professores sentiram que os gestores não têm o uso de metas para melhorar o desempenho dos professores.Da mesma forma, consideram que a equipe gestora merece o uso das expectativas para melhoria de desempenho. É importante ressaltar que as expectativas são fundamentais para o desenvolvimento da organização, razão pela qual é acordado que os trabalhadores aumentam a produtividade por meio de metas e expectativas; influenciando a eficácia do desempenho do trabalho do professor. Nesta ordem e direção, Drucker (2013) explica a definição de metas e diz ao professor o que precisa ser feito e quanto esforço precisará ser desenvolvido. A convicção apoia fortemente o valor das metas, para enfatizá-la melhor, pode-se dizer que metas específicas melhoram o desempenho; que metas difíceis, quando aceitas, resultam em maior desempenho do que metas fáceis; e esse feedback leva a um desempenho maior.DiscussãoFalta aos educadores que a equipe gestora mantenha uma comunicação eficaz com os professores, faltam aplicar motivação para fortalecer o estilo de liderança transformadora, e precisam usar a motivação para fortalecer o estilo de liderança transformadora. Os professores raramente usam o estilo de liderança autocrática, o estilo de liderança Laissez Faire, e o estilo de liderança democrática na instituição. No entanto, falta o uso da liderança transformadora.
image/svg+xmlOscar ROJAS; Marlenis MARTINEZ e Genaro MOYANORIAEE–Revista Ibero-Americana de Estudos em Educação, Araraquara, v. 17, n. 4, p. 2954-2971, out./dez. 2022.e-ISSN: 1982-5587DOI:https://doi.org/10.21723/riaee.v17i4.174982967Ou seja, a equipe gestora deve fortalecer os estilos de liderança para que haja um desempenho efetivo do ensino na escola.Os educadores disseram que falta ao gestor promover um ambiente de trabalho favorável aos membros da instituição. No entanto, eles acham que um ambiente de trabalho eficaz na escola leva à satisfação dos professores. Da mesma forma, eles expressaram que a gestão carece da promoção da autoestima entre os professores; nem incentiva o trabalho em equipe entre os profissionais de ensino.A equipe gestora merece o uso das expectativas para a melhoria de desempenho. É importante ressaltar que as expectativas são fundamentais para o desenvolvimento da organização, razão pela qual é acordado que os trabalhadores aumentam a produtividade por meio de metas e expectativas; influenciando a eficáciado desempenho do trabalho do professor. Os professores consideram que possuir pouco suas funções acadêmicas lhes permite executar a eficácia do desempenho docente. Da mesma forma, eles acham que a equipe gestora carece de promover a formação de professores na melhoria do desempenho, também precisa aplicar a avaliação para medir o desempenho. O objetivo de analisar os elementos que intervêm no estilo de liderança transformadora do diretor e no fortalecimento do desempenho docente, é necessário que, se houver uma incidência do gestor, seja um líder, no qual promove um trabalho organizado, de cooperação mútua, fomenta um sistema de valores, uma cultura dos momentos históricos da escola e a busca pelo desenvolvimento dos coletivos. A liderança afeta a definição de uma gestão educacional de qualidade não é um conceito neutro, é um conceito ideológico que localiza uma perspectiva específica, onde observa a realidade do contexto. Os atores se destacam em suas áreas profissionais, dentro e fora da organização, pelamotivação que mantêm, bem como seu brilho para a aplicação visionária, de estratégias com mudanças observáveis que atingem o ambiente com afetividade, vontade da equipe e com a sua própria.Consequentemente, a liderança transformadora de mãos dadas com odesempenho do professor depende de pessoas com objetivos claros, desenvolvimento de autoestima, automotivação, disposição atitudinal, compromisso com o desenvolvimento da escola como organização inteligente, desenvolvimento de talentos organizacionais, comunicação como base de compreensão entre professores e criação de ambientes de participação. Da mesma forma, que o diretor recompense os esforços do trabalho docente com recompensas justas e oportunas, que os gestores facilitem ou criem os meios e condições favoráveis para que ele possa implantar, favoravelmente, um trabalho de otimismo, sincero, aberto, democrático e motivador.
image/svg+xmlLiderança transformadora do conselho e sua relação com o desempenho docenteRIAEE–Revista Ibero-Americana de Estudos em Educação, Araraquara, v. 17, n. 4, p. 2954-2971, out./dez. 2022.e-ISSN: 1982-5587DOI:https://doi.org/10.21723/riaee.v17i4.174982968REFERÊNCIASACEVEDO, B.; AZOCAR, N. Percepción de los docentes acerca de los elementos motivacionales que afectan la tarea docente y su posible vinculación con el clima laboral. 2020. Tese (Grado) –Universidad de Concepción, Concepción, Chile, 2020. Disponivel em: http://repositoriodigital.ucsc.cl/handle/25022009/2206. Acesso em: 15 jan. 2022.ARIAS, C. Desempeño docente, calidad educativa y comprensión lectora en estudiantes de primaria de la institución educativa 20188. 2017. Tese (Magíster) –Universidad César Vallejo, Trujillo, Perú, 2017. Disponível em: https://repositorio.ucv.edu.pe/bitstream/handle/20.500.12692/5179/Arias_CCL.pdf?sequence=1&isAllowed=y. Acesso em: 10 jun. 2021.ARIAS, F.El proyecto de investigación. 6. ed. Caracas: Editorial Episteme, 2012.ISBN: 980-07-8529-9.ARIAS, F. El proyecto de investigación: guía para su elaboración. 7. ed. Caracas: Editorial Episteme, 2016. ISBN: 980-07-3868-1.ARRIBAS, J. La evaluación de los aprendizajes. Problemas y soluciones. Profesorado. Revista de Currículum y Formación de Profesorado, v. 21, n. 4, p. 381-404, set./dez. 2017. Disponível em: https://www.redalyc.org/pdf/567/56754639020.pdf. Acesso em: 10 jun. 2021.BRUTNIN, P. Satisfacción laboral. 4. ed. Barcelona: Planeta, 2016.CARO, P. Prácticas pedagógicas en el proceso de adquisición y desarrollo de competencias básicas en estudiantes de la provincia de Concepción. 2020. Tesis (Doctoral) –Universidad Autónoma de Barcelona, Barcelona, España, 2020. Disponível em: https://www.tesisenred.net/bitstream/handle/10803/671060/pacq1de1.pdf?sequence=1&isAllowed=y. Acesso em: 10 jun. 2021.COLMENARES, T. Liderazgo transformacional. 5. ed. España: Espasa. 2020.CARRASCO, O. et al. El liderazgo transformacional desde la perspectiva de la pedagogía humanista. Sophia, Colección de Filosofía de la Educación, v. 28, n. 1, p. 237-262, 2020. Disponível em: https://sophia.ups.edu.ec/index.php/sophia/article/view/28.2020.09. Acesso em: 10 jun. 2021.CHILE. Ministerio De Educación de Chile. Marco para la buena dirección y el liderazgo escolar. Santiago: MINEDUC, 2015. Disponível em: https://liderazgoescolar.mineduc.cl/wp-content/uploads/sites/55/2016/04/MBDLE_2015.pdf. Acesso em: 10 jun. 2022.DRUCKER, P. Liderazgo. 2. ed. Buenos Aires: Limusa,2013.ESCRIBANO, E. El desempeño del docente como factor asociado a la calidad educativa en América Latina. Revista Educación, v. 42, n. 2, 2018. Disponível em: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=44055139021. Acesso em: 10 jun. 2021.FARIAS, A. et al. El Ambiente de Trabajo y su Influencia en la Satisfacción Laboral como Prevención del Estrés en los Empleados.Revista Científica Domínio de las Ciencias, v. 7, n.
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image/svg+xmlLiderança transformadora do conselho e sua relação com o desempenho docenteRIAEE–Revista Ibero-Americana de Estudos em Educação, Araraquara, v. 17, n. 4, p. 2954-2971, out./dez. 2022.e-ISSN: 1982-5587DOI:https://doi.org/10.21723/riaee.v17i4.174982970ROJAS., H. Y DI FIORE, S. Liderazgo transformacional para consolidar la responsabilidad social en instituciones educativas. Informes Psicológicos, v. 21, n. 1, p. 117-131, 2021. Disponível em: https://revistas.upb.edu.co/index.php/informespsicologicos/article/view/6954/6524. Acesso em: 10 jun. 2022.ROMERO, D.; PERTUZ, V.; OROZCO, E. Factores determinantes de competitividad e integración organizacional: Revisión sistemática exploratoria. Información Tecnológica, v. 31, n. 5, p. 21-32, 2020. Disponível em: https://www.scielo.cl/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0718-07642020000500021. Acesso em: 10 jun. 2022.SALVADOR, E.; SÁNCHEZ, J. Liderazgo de los directivos y compromiso organizacional Docente. Revista de Investigaciones Altoandinas, v. 20, n. 1, p. 115-124, 2018. Disponível em: http://www.scielo.org.pe/pdf/ria/v20n1/a11v20n1.pdf. Acesso em: 10 jun. 2022.SÁNCHEZ, Á.; RODRÍGUEZ, R.; WILLIS, G. Efectos de la actividad económica sobre el individualismo colectivismo. Escritos de Psicología, v. 13, n. 1, p. 1-12, jan./jun. 2020. Disponível em: https://scielo.isciii.es/pdf/ep/v13n1/1989-3809-ep-13-01-00001.pdf. Acesso em: 10 jun. 2022.SÁNCHEZ, H.; REYES, C. Metodología y diseños en la investigación científica. 5. ed. Lima: Business Support Aneth SRL, 2015.TRIPPIER. R. Liderazgo transformacional. 3. ed. Mc Graw Hill editors, 2017.URIBE, A. Liderazgo transformacional. México: Mc Graw Hill, 2016.VALLELLANO, M. La satisfacción laboral en profesiones asistenciales: De la investigación comparativa en Trabajo Social a una propuesta de intervención. 2019. Tese (Doctoral) –Universidad Complutense de Madrid, Madrid, España, 2019. Disponível em: https://eprints.ucm.es/59695/1/T41873.pdf. Acesso em: 10 jun. 2022.ZUMARAN, O. Estadística para la investigación. Perú: Futura editores, 2017.
image/svg+xmlOscar ROJAS; Marlenis MARTINEZ e Genaro MOYANORIAEE–Revista Ibero-Americana de Estudos em Educação, Araraquara, v. 17, n. 4, p. 2954-2971, out./dez. 2022.e-ISSN: 1982-5587DOI:https://doi.org/10.21723/riaee.v17i4.174982971Como referenciar este artigoROJAS, O.; MARTINEZ, M.; MOYANO, G. Liderança transformadora do conselho e sua relação com o desempenho docente. Revista Ibero-Americana de Estudos em Educação, Araraquara, v. 17, n. 4, p. 2954-2971, out./dez. 2022. e-ISSN: 1982-5587. DOI: https://doi.org/10.21723/riaee.v17i4.17498. Submetido em: 18/11/2021Revisões requeridas em: 07/03/2022Aprovado em: 25/09/2022Publicado em: 30/12/2022Processamento e edição: Editora Ibero-Americana de Educação.Correção, formatação, normalização e tradução.
image/svg+xmlLiderazgo transformacional del directivo y su relación con el desempeño docenteRIAEE–Revista Ibero-Americana de Estudos em Educação, Araraquara, v. 17, n. 4, p. 000-000, out./dez. 2022e-ISSN: 1982-5587DOI: https://doi.org/10.21723/riaee.v17i4.174982956LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL DEL DIRECTIVO Y SU RELACIÓN CON EL DESEMPEÑO DOCENTELIDERANÇA TRANSFORMADORA DO CONSELHO E SUA RELAÇÃOCOM O DESEMPENHO DOCENTETRANSFORMATIVE BOARD LEADERSHIP AND ITS RELATIONSHIP TO TEACHING PERFORMANCEOscar ROJAS1Marlenis MARTINEZ2Genaro MOYANO3RESUMEN:El estudio tuvo como objetivo determinar el clima organizacional y su relación con el desempeño docente de las escuelas Municipales de la comuna Frutillar, Región de Los Lagos-Chile, año 2021. La metodología manejada fue el enfoque cuantitativo bajo una investigación de tipo básico con un diseño no experimental-correlacional. La población constituida por 57 docentes que laboran en las instituciones antes indicadas. Para efectos de la muestra se utilizó el muestreo probabilístico, tomando como muestra el total de la población. Para la recolección de la información se aplicó la técnica de la encuesta y como instrumento un cuestionario con escalamiento tipo Likert. Al mismo tiempo, la validez del instrumento se formalizó por medio del juicio de expertos y la confiabilidad por el Alpha de Cronbach con un valor de 0,63; considerándose alta la confiablidad. Concluyendo que el equipo directivo debe fortalecer los estilos de liderazgo para que en la escuela exista un efectivo desempeño docente.PALABRAS CLAVE:Estilo.Liderazgo.Transformacional.Desempeño.Docente.RESUMO:Objetivo do estudo foi determinar o clima organizacional e sua relação com o desempenho docente das escolas municipais da comuna de Frutillar, Região de Los Lagos-Chile, ano 2021. A metodologia utilizada foi a abordagem quantitativa sob uma investigação dotipo básico com um projeto correlacional não-experimental. A população é constituída por 57 professores que atuam nas referidas instituições. Para fins de amostragem, utilizou-se a amostragem probabilística, tomando-se como amostra a população total. Paraa coleta de informações, foi aplicada a técnica de survey e utilizou-se como instrumento um questionário com escala do tipo Likert. Ao mesmo tempo, a validade do instrumento foi formalizada por meio de julgamento de especialistas e confiabilidade pelo Alfa de Cronbach com valor de 0,63; confiabilidade é considerada alta. Concluindo que a equipe gestora deve fortalecer os estilos de liderança para que haja uma efetiva atuação docente na escola. PALAVRAS-CHAVE:Estilo.Liderança.Transformacional.Desempenho. Ensino.1Universidad Miguel de Cervantes (UMC), Santiago –Chile. Ingeniero Comercial, Licenciado en Ciencias Administrativas. Post-Doctorado en Finanzas, Doctorado en Educación. ORCID: https://orcid.org/0000-0002-6739-5559. E-mail: oscar.rojas@umcervantesecontinua.cl2Universidad Miguel de Cervantes (UMC), Santiago –Chile. Postdoctorado em Gestión del conocimiento (Universidad Pedagógica Experimental Libertador). Doctorado en Ciencias de la Educación (Universidad Fermín Toro). ORCID. https://orcid.org/0000-0002-5926-599X. E-mail: marlenism3@gmail.com3Universidad Miguel de Cervantes (UMC), Santiago –Chile. Académico. Magíster en Lengua y Cultura. Magister en Gestión Educativa. ORCID: https://orcid.org/0000-0001-6526-5411. E-mail: genaro31@gmail.com
image/svg+xmlOscar ROJAS; Marlenis MARTINEZ y Genaro MOYANORIAEE–Revista Ibero-Americana de Estudos em Educação, Araraquara, v. 17, n. 4, p. 000-000, out./dez. 2022e-ISSN: 1982-5587DOI: https://doi.org/10.21723/riaee.v17i4.174982957ABSTRACT:The objective of the study was to determine the organizational climate and its relationship with the teaching performance of the Municipal schools of the Frutillar commune, Los Lagos Region-Chile, year 2021. The methodology used was the quantitative approach under a basic type investigation with a non-experimental-correlational design. The population constituted by 57 teachers who work in the aforementioned institutions. For the purposes of the sample, probabilistic sampling was used, taking the total population as a sample. For the collection of information, the survey technique was applied and a questionnaire with Likert-type scaling was used as an instrument. At the same time, the validity of the instrument was formalized through expert judgment and reliability by Cronbach's Alpha with a value of 0.63; reliability is considered high. Concluding that the management team must strengthen leadership styles so that there is an effective teaching performance in the school.KEYWORDS:Style. Leadership. Transformational. Performance. Teacher.IntroducciónLos cambios paradigmáticos de la sociedad han inducido el surgimiento de líderes y estilos de liderazgo. Sin embargo, Sánchez, Rodríguez y Willis (2020), sostuvieron que este fenómeno fue originado en la medida que evolucionaron los sistemas económicos delcolectivismo al capitalismo, hijo de la revolución industrial, que trajo consigo la masificación de las empresas, la división del trabajo dentro del marco de la administración científica a principios del siglo XX. Más tarde, ésta evolucionó tomando en cuenta el lado humanístico del trabajador, cuando fue necesario que las empresas privadas y públicas, funcionaran y se tornaran competitivas.La competitividad, término presente hoy en todas las organizaciones, está asociado a la productividad y en este sentido, los pueblos latinoamericanos, que necesitan desarrollarse política, económica, social y culturalmente (ROMERO;PERTUZ; OROZCO, 2020) hacen esfuerzos por educar a su talento humano, renovar sus currículos e implementar mecanismos que conduzcan al establecimiento de escuelas productivas, con miras a ofrecer un servicio de calidad y allí es donde el liderazgo de los directivos debe jugar un papel fundamental en la conformación de equipos de alto desempeño que conduzca al logro de metas, objetivos y propósitos predeterminados dentro de los lineamientos jurídico-políticos establecidos dentro del sistema educativo formal (RIVERAS, 2020).Los líderes directivos tienen que motivar a los líderes docentes a resaltar, en tal sentido, para poder atender todas las debilidades educativas y convertirlas en acciones de provecho. Al respecto, Hernández y Bautista (2020,p. 25) pone de manifiesto que el liderazgo “es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación humanaa la consecución de uno o diversos objetivos específicos”. Entonces, los docentes deben
image/svg+xmlLiderazgo transformacional del directivo y su relación con el desempeño docenteRIAEE–Revista Ibero-Americana de Estudos em Educação, Araraquara, v. 17, n. 4, p. 000-000, out./dez. 2022e-ISSN: 1982-5587DOI: https://doi.org/10.21723/riaee.v17i4.174982958manejar el conocimiento, no sólo el que les permite conducir los procesos de enseñanza aprendizaje, también, el que le lleva a proceder como administrativo dentro del ente, tomando en cuenta los componentes intrínsecos y extrínsecos a las personas que le integran, asimismo del contexto donde laboran.En lo que respecta a liderazgo transformacional Mendoza, García y Avelar (2020, p. 341), expresaron “la capacidad de transcender de sus intereses individuales para seguir los intereses de la compañía, logra aumentar el compromiso organizacional a largo plazo para cumplir con la visión de la institución”. Puede decirse que ese líder transformacional es el necesario en la escuela de hoy, por tanto, se trata de un gerente que fomente el trabajo de equipo, el cual es vital para conseguir objetivos, animándolos para sortear obstáculos, promoviendo la cohesión grupal, el esfuerzo compartido, respeto, tolerancia y espíritu de compromiso entre los miembros. En este orden de ideas, el desempeño docente se visualiza como la competencia constante para originar los resultados esperados, a través del empleo de recursos físicos y el talento humano. Escribano (2018, p. 12) refleja que el desempeño docente, “valorizael mejoramiento de la calidad educativa y verifica la labor docente. Además, el educador tiene que forjar, irradiar y reflejar en el aula como un profesional de la educación”. En otras palabras, el docente debe manejar escenarios tecnológicos, la planeación curricular, estrategias pedagógicas que emplean, los métodos, materiales que ejecutan y la evaluación de los aprendizajes en conjunto con las actividades, estrategias y metodologías que concuerdan con la labor docente.En este orden de ideas, en Chile, ha diseñado políticas y reformas curriculares, en el sistema educativo formal, por lo que amerita de recursos humanos formados en gerencia y liderazgo para enfrentar los retos de educar a los ciudadanos desde la óptica de la democracia participativa, cimentada en el principio de equidad y corresponsabilidad. Por ello, dentro de la administración educativa, se nombra al director quien debe ser un gerente que dirija la institución y en virtud de sus comportamientos, ejerza un liderazgo transformacional, animando y motorizando a los recursos humanos hacia el logro de la misión encomendada a la escuela por intermedio de los docentes (CHILE, 2015).Partiendo de lo antes expuesto, urge la transformación del actual gerente por uno que pueda demostrar las condiciones anteriormente indicadas en un líder directivo, de virtudes propias para hacer el bien en él, los demás y en la misma organización educativa como unidad de y para el cambio institucional. Para ello, Acevedo yAzocar (2020, p.13) afirmaron que en algunos establecimientos educativos en Chile existe “ausencia de un liderazgo transformacional
image/svg+xmlOscar ROJAS; Marlenis MARTINEZ y Genaro MOYANORIAEE–Revista Ibero-Americana de Estudos em Educação, Araraquara, v. 17, n. 4, p. 000-000, out./dez. 2022e-ISSN: 1982-5587DOI: https://doi.org/10.21723/riaee.v17i4.174982959efectivo que induzca a un buen desempeño docente”. Se precisa una falta de liderazgo que motive al personal a efectuar sus labores con calidad.Lo antes expuesto, se observa en las escuelas Municipales, de la comunidad de Frutillar, región de Los Lagos, dado que a través de entrevistas no estructuradas se precisa que los directivos ejercen un liderazgo apoyado en su principio de autoridad para mandar, dejando de lado el trabajo de equipo, la orientación, supervisión y control de las actividades didácticas realizadas por los docentes. Los mismos docentes acotan que una vez que se establecen los lineamientos generales son cambiados por otro sinexplicación alguna, alegándose, por parte del personal directivo, que solo era necesario para poder avanzar en los propósitos que emanan del ente rector del Ministerio de Educación. Tal situación trae como consecuencia que el personal subordinado a su cargo se vuelva inseguro en cuanto a lo que debe hacer y, peor aún, renuente a hacer lo que se le es solicitado. El personal directivo no muestra interés por el talento humano que tiene a su cargo, en la cual desarrolle las competencias para liderar porque siempre está poniendo trabas para la formación, capacitación y adiestramiento del mismo, por lo que es imposible que adquieran la habilidades y capacidades, tomando en cuenta sus necesidades e intereses, para fortalecer su desempeño docente.Liderazgo transformacional del directorEl liderazgo está circunscrito en diversos aspectos de un sujeto al interior de la institución. No obstante, el liderazgo sin líderes, en otras palabras, sin los individuos que se diferencian en una organización por su personalidad, cordialidad, toma de decisiones, inspiración, comunicación y actitud para conseguir grandes éxitos. Al respecto, Carrascoet al.(2020, p. 243) plantearon que el liderazgo transformacional conlleva a “el líder que se ocupa de detalles pequeños hasta lograr formar valores y sentidos; es un gran explorador, su finalidad es trascender a nuevos planteamientos”. Como puede apreciarse, el liderazgo transformacional está inserto en la forma de influir, habilidad y destreza de dirigir a los integrantes de una institución.El liderazgo transformacional, de acuerdo con Rojas y Di Fiore (2021, p. 120) reflejaron “para que sea efectivo, debe ser una cualidad personal del líder, en este caso, de la institución educativa, es decir, líder como un factor que le otorga seguridad desde el punto de vista psicológico a los miembros de la organización”. Esto deja claro que los lideres educativos deben
image/svg+xmlLiderazgo transformacional del directivo y su relación con el desempeño docenteRIAEE–Revista Ibero-Americana de Estudos em Educação, Araraquara, v. 17, n. 4, p. 000-000, out./dez. 2022e-ISSN: 1982-5587DOI: https://doi.org/10.21723/riaee.v17i4.174982960emprender acciones que contribuyan con el trabajo en equipo, toma decisiones y la comunicación dentro de la organización.Por ello, la actuación de los directivos es de gran relevancia, dado que son ellos los garantes de conseguir los hechos que ocurren en la institución, ya sean acciones buenas o deficientes, son los responsables de alcanzar los fines y objetivos planeados para que la institución sea productiva y competitiva (SALVADOR;SÁNCHEZ, 2018). Además, son los gerentes una figura de relevante valor, la columna principal del centro educativo y asesores en todo la gestión pedagógica y administrativa.El liderazgo transformador, es expresado en la conducta de un individuo que acepta las críticas, reconoce que eltrabajo de equipo es vital para conseguir objetivos, que anime al grupo para sortear obstáculos. Es por ello que, docentes de las escuelas de Claudio Matte y Vicente Pérez Rosales, comunidad de Frutillar, región de Los Lagos-Chile, deben ser líderes transformacionales que articulen una visión e inspiren a sus seguidores. Aspectos Estructurales del LiderazgoEl liderazgo en el ámbito de los centros educativos, constituye un soporte de gran importancia en la búsqueda de soluciones a los diferentes problemas que se presentan en el contexto educativo. Por la razón expuesta, debe tenerse en cuenta a la educación como una de las principales acciones para planificar el crecimiento económico, político y social de cualquier país, dado que ella significa para talobjetivo, el aspecto primordial que realmente genera prosperidad de acuerdo a los propósitos fijados. De allí que, permitan alcanzar la meta colectiva e individual de los alumnos a su cargo. Uribe (2016, p. 76) expuso que la estructura del liderazgo la compone: “la comunicación, motivación y toma de decisiones”.Comunicación: Es un componente afín y de relevante para permite el logro de las metas u objetivos en cualquier organización educativa. Por ello, el docente es innegablemente un líder y debe apropiarse del liderazgo transformacional para la promoción de una comunicación efectiva para llevar a la praxis competencias profesionales, tales como: pensamientos teóricos, destrezas, habilidades y reflexión del hacer educativo, una pedagogía centrada en el amor, valores, convivencia y una política acorde a las necesidades e intereses de los estudiantes (HIDALGO;ZAMBRANO;PAZMIÑO, 2018).Motivación: Representa un proceso activo donde las personas orientan sus actividades hacia la complacencia de las necesidades creadas por un estímulo concreto y al lograrlo percibe un conjunto de emociones que le son gratificantes. La motivación simboliza un componente
image/svg+xmlOscar ROJAS; Marlenis MARTINEZ y Genaro MOYANORIAEE–Revista Ibero-Americana de Estudos em Educação, Araraquara, v. 17, n. 4, p. 000-000, out./dez. 2022e-ISSN: 1982-5587DOI: https://doi.org/10.21723/riaee.v17i4.174982961relevante dentro de la organización porque forma parte del compromiso, asistencia, trabajo colaborativo, estimulo, creación y creatividad de cada uno de los trabajadores que desempeñan funciones docentes en un establecimiento educativo. agentes que intervienen (GARCÍA;HERNÁNDEZ;GARCÍA, 2018).Toma de Decisiones:Está encaminada hacia la selección de diversas acciones para mejorar las funciones de los trabajadores en una organización. Dichas decisiones deben incidir en alcanzar las metas y objetivos parala optimización de las decisiones profesionales que se toman en una institución. Conjuntamente, favorece en fomentar la armonía, conformidad, pertinencia con la organización, equipos de trabajo, eficiencia y potenciamiento al clima organizacional (MANZANAL, 2017).Desempeño docenteEl desempeño docente son las diversas acciones que efectúa los educadores en el salón de clase e incorpora la administración de excelentes relaciones interpersonales con los estudiantes, distribución del proceso de aprendizaje, el clima escolar, la incorporación de los padres de familia al ámbito escolar. Arias (2017) consideró que el desempeño docente se define cuando “el docente cumple las funciones de su profesión, así como el los factores que se relacionan con las características propias y particulares de cada docente teniendo en cuenta las relaciones con sus estudiantes y el ambiente en el proceso enseñanza aprendizaje” (p.29). El autor refiere que el desempeño docente conduce a las funciones inherentes a la praxis pedagógica y, la vinculación con las cualidades adecuadas y personales de cada educador tomando en cuenta las relaciones interpersonales.En efecto, el desempeño docente corresponde directamente con la práctica del educador por lo que tienen que demostrar en el aula de clase, en otras palabras, envuelve la labor de planeación curricular, las acciones didácticas que se utilizan, los medios y recursos pedagógicos y la evaluación que se realiza. Igualmente, representa las actividades, tácticas y métodos donde se concuerda la labor del educador y por ende el beneficio de los estudiantes (GONZALES, 2022).Por consiguiente, el docente tiene que estar dispuesto en el conocimiento de la misión respecto al compromiso que tienen en el establecimiento educativo. Esto significa el manejo de los saberes, destrezas, cualidades, actitudes, valores, creencias que pertenezcan al desempeño del educador. Esto debe aplicarse en los establecimientos escolares objeto de estudio porque el desempeño es fundamental para generar un adecuado clima organizacional entre los miembros de la escuela (REYES;PASTRANA, 2021).
image/svg+xmlLiderazgo transformacional del directivo y su relación con el desempeño docenteRIAEE–Revista Ibero-Americana de Estudos em Educação, Araraquara, v. 17, n. 4, p. 000-000, out./dez. 2022e-ISSN: 1982-5587DOI: https://doi.org/10.21723/riaee.v17i4.174982962Por ello, en el desempeño docente se encuentra inmerso en la satisfacción laboral. La misma representa el aspecto emocional y exclusiva que proviene de la opinión de los trabajadores en el ámbito de sus experiencias, convivencias, que pueden ser positivas y negativas de las labores que realiza en la organización. la satisfacción laboral, según Vallellano (2019, p. 25) “de forma global es que en ella se recogen implícitamente todos los aspectos que para cada persona son importantes”. De igual manera, el trabajo en equipo, de acuerdo con Brutnin (2016, p.128) señala que “labor que se lleva en conjunto, donde se ponen sobre el tapete las fortalezas de cada integrante, con respecto a su conocimiento y habilidades, para establecer mecanismos de fácil acceso paralograr los objetivos, materializando las metas”. Lo que significa, que cada docente expone sus ideas, de manera positiva, para alcanzar los propósitos comunes, en vista, que se hacen los mejores aportes, en in sistema de interrelaciones fluidas en comunicación asertiva.Por otra parte, la evaluación está relacionada con los modos o cualidades que pueden ser medibles y observados, donde se consignan en registros o instrumentos que son utilizados en el ámbito pedagógico por parte de los educadores: La evaluación representa un relevante valor didáctico-pedagógico, en la cual está inmerso los atributos que valoran la actuación del estudiante en el aprendizaje. Arribas (2017, p. 383) considera que la evaluación es “el proceso de recogida, análisis e interpretación de resultados con el fin de valorarlos y que conlleva una toma de decisiones”. Además, es un proceso de recepción de información para ser probada, analizada y demostrada, con el fin de efectuar la estimación del comportamiento que tienen los educandos en el aprendizaje; donde el docente busca tomar la mejor decisión en función a los resultados derivados de la enseñanza.Al mismo tiempo, en el desempeño del docente entra en juego un conjunto de competencia que son relevante para ejercer una buena práctica, dado que son concernientes a los rasgos de los educandos, quienes tienen la capacidad de desempeñarse en su ámbito laboral. Caro (2020, p. 36) considera que las competencias “representan distintas dicotomías: memorizar y comprender, conocimientos y habilidades, teoría y práctica. Implica disponer de conocimientos, un gran número de procedimientos y de la reflexión para su aplicación con el fin de alcanzar la mayor efectividad posible”. Esta autora refleja que las competencias está inmersa en distintas formas, es decir, está inmersa en aprender, percibir, practica, suposición y experiencias con la disposición de un cúmulo de conocimientos, procesos y espacios para la reflexión. También, las competencias estás de la mano con los elementos curriculares conformado por el conjunto de conocimientos y valores que acceden a un nivel educativo de calidad.
image/svg+xmlOscar ROJAS; Marlenis MARTINEZ y Genaro MOYANORIAEE–Revista Ibero-Americana de Estudos em Educação, Araraquara, v. 17, n. 4, p. 000-000, out./dez. 2022e-ISSN: 1982-5587DOI: https://doi.org/10.21723/riaee.v17i4.174982963MetodologíaAtendiendo al paradigma de investigación y al método a emplear, esta investigación fue de carácter cuantitativo. En tal sentido, Arias (2016, p. 21), expone que: “en función del modelo cuantitativo es un nivel de investigación referido al grado y profundidad que aborda un fenómeno u objeto de estudio para medirlo de acuerdo al enfoque utilizado por el investigador”. En otras palabras, refleja la amplitud y profundidad del conocimiento investigativo; por lo tanto, busca medir todos los aspectos que se localizan en el objeto de estudio, con la finalidad de describirlos, analizarlos e interpretarlos.Eltipodeinvestigaciónutilizado enestaindagación fueuna investigación básica. Según Sánchez Y Reyes (2015, p. 23) esbozaron que: “la investigación básica tiene como propósito el de desarrollar teorías, mediante el descubrimiento de principios o generalizaciones amplias”.De igual manera, la indagaciónestuvo focalizada en un nivel descriptivo, según Zumaran (2017). El diseño del estudio se registró en una investigación no experimental transeccional, de acuerdo a Hernández, Fernández y Baptista (2016, p. 151), “recolectan datos en un solo momento, en untiempo único. Su propósito es describir variables y analizar su incidencia e interrelación en un momento dado”. Se observa el contexto en la cual ocurren los hechos sin tener ningún tipo de manipulación de las variables.La población, de acuerdo con segúnHernández, Fernández y Baptista (2016, p. 174)“es el conjunto de todos los casos que concuerdan con una serie de especificaciones”. Es decir, es el conjunto finito o infinito de elementos con características comunes que se encuentran en un contexto y quepueden ser indagadas por investigadores. Por ello, la población, en el presente estudio, estuvo constituida por un total de 60 docentes de las 15 escuelas municipales de Frutillar. Por lo tanto, la muestra obtenida por un muestreo no probabilístico, puesto que todos participaron de la investigación. Es decir, como la población es pequeña no requiere de un procedimiento estadístico, como señala Hernández, Fernández y Baptista (2016, p. 176) “la elección de los elementos no depende de la probabilidad, sino de causas relacionadas con las características de la investigación o de quien hace la muestra”. En otras palabras, la elección de la muestra no cumple con la probabilidad, no amerita de procedimientos mecánicos ni aplicación de fórmulas, por ello se tomó la totalidad de la población, a saber 60 docentes.En este sentido, se empleó como técnica la encuesta, la misma indaga la recolección de datos en diversos individuos, donde las contestaciones son de interés del investigador (PALLELLA;MARTINS, 2016). El instrumento empleado fue un cuestionario, según
image/svg+xmlLiderazgo transformacional del directivo y su relación con el desempeño docenteRIAEE–Revista Ibero-Americana de Estudos em Educação, Araraquara, v. 17, n. 4, p. 000-000, out./dez. 2022e-ISSN: 1982-5587DOI: https://doi.org/10.21723/riaee.v17i4.174982964Hernández, Fernández y Baptista (2016, p. 217) “consiste en un conjunto de preguntas respecto de una o más variables a medir”. Es decir, está conformado por reactivos o preguntas que permiten medir las variables. Al mismo tiempo se usó un cuestionario con escalamiento tipo Likert con cinco alternativas de repuestas:Siempre (S), Casi Siempre (CS), Algunas Veces (AV), Casi Nunca (CN) y Nunca(N),conformado por 42 ítems: 30 ítems para la variable liderazgo transformacional y 12 ítems para la variable desempeño docente.Para la validez del instrumento se efectuó mediante el sometimiento del instrumento a juicio de tres (3) expertos, profesionales relacionados con la temática que se investiga. A su vez, se utilizó el coeficiente de Alfa de Cronbach, según Hernández, Fernández y Baptista (2016, p. 290) plantean que: “el Alfa de Cronbach requiere una de sola administración del instrumento de medición”. Esto refiere que el instrumento va hacer aplicado en solo momento y para lo cual se calcula un factor numérico.Consecuentemente, el procedimiento estuvo focalizado en el análisis de los datos implica el manejo de los datos obtenidos y contenidos en tablas y gráficos. De allí que, una vez dispuestos, se iniciará su comprensión teniendo como único referente el marco teórico sobre el cual el analista construye conocimiento sobre el objeto investigado. Es así como luego de aplicado el instrumento definitivo a la muestra, se determinaron las frecuencias y porcentajes, los cuales fueron representados en tablas y gráficos a través del programa Excel 2010, para la interpretación de resultados se utilizó la estadística descriptiva.ResultadosLos resultados obtenidos de la aplicación del instrumento a los docentes de las escuelas Municipales de Chile. El mismo contemplaron ítems con varias alternativas de respuestas: Siempre (S), Casi Siempre (CS), Algunas Veces (AV), Casi Nunca (CN) y Nunca (N).En este sentido, el análisis e interpretación se sustentó con fundamento a los preceptos teóricos establecidos en el marco referencial. Arias (2012, p. 136) indica que “[…]el análisis estadístico más elemental consiste en elaborar una tabla de distribuciónde frecuencia absolutas y relativas o porcentajes, para generar un gráfico[…]”. Es decir, el análisis representa la medición de la información aplicando para ello la estadística de frecuencias relativas; representando por medio de gráficas de barras o circulares. Para este estudio se utilizarán las de barras.De allí que, la organización de los datos en cuadros de distribución de frecuencias y porcentajes, en datos no agrupados, representando los últimos en gráficas de barras de forma tridimensional, según se respondió en torno a las alternativas fijadas. Para los efectos, el tipo
image/svg+xmlOscar ROJAS; Marlenis MARTINEZ y Genaro MOYANORIAEE–Revista Ibero-Americana de Estudos em Educação, Araraquara, v. 17, n. 4, p. 000-000, out./dez. 2022e-ISSN: 1982-5587DOI: https://doi.org/10.21723/riaee.v17i4.174982965de análisis que se utilizó fue el descriptivo, con base a la precisión objetiva, sistemática y cuántica del hecho en sí, de los resultados y de la caracterización de los basamentos teóricos y respuestas dadas. Ello es así, producto al trabajo de campo efectuado, según lo planteado en el marco metodológico, indicado en el diseño de la investigación.Tabla 1–Variable Estilo de Liderazgo Transformacional en su Dimensión Aspectos Estructurales del Liderazgo para los Indicadores Comunicación, Motivación, Toma de Decisiones y ResponsabilidadN.ºÍtemsSiempreCasiSiempreAlgunasvecesCasi NuncaNuncafa%fa%fa%fa%fa%1El equipo directivo mantiene una comunicación efectiva con los docentes.0091617302328502Utiliza la motivación para fortalecer el estilo de liderazgo transformacional.005914253534613Participa en la toma de decisiones que se llevan a cabo en la institución.0061115273532574Mantiene la responsabilidad de sus funciones de acuerdo al estilo de liderazgo transformacional.0012211934232341Fuente: Elaboración propiaLos resultados obtenidos la tabla 1, en el ítem 1, el 50% de los encuestado respondieron Nunca el equipo directivo mantiene una comunicación efectiva con los docentes, el 30% Algunas Veces, el 16 % Casi Siempre y el 3% Casi Nunca. El ítem 2, el 61 % indicaron Nunca utilizan la motivación para fortalecer el estilo deliderazgo transformacional, el 25% Algunas Veces, el 9 % Casi Siempre y el 5% Casi Nunca. Por otra parte, el ítem 3, el 41% señalaron Nunca mantienen la responsabilidad de sus funciones de acuerdo al estilo de liderazgo transformacional, el 34% Algunas Veces, el 21% Casi Siempre y el 3% Casi Nunca. Estos datos permiten inferir, los educadores carecen que el equipo directivo mantiene una comunicación efectiva con los docentes, les falta aplicar la motivación para fortalecer el estilo de liderazgo transformacional y tienen necesidad de utilizar la motivación para fortalecer el estilo de liderazgo transformacional.Lo antes expuesto, se avala con lo planteado por Colmenares (2020, p. 47) planteó: “los aspectos estructurales del liderazgo son “comunicación motivación, toma de decisiones y responsabilidad”, el autor maneja cuatro formas de estructurar el liderazgo. De allí que la comunicación consiste en el intercambio de ideas, pensamientos y emociones entre los
image/svg+xmlLiderazgo transformacional del directivo y su relación con el desempeño docenteRIAEE–Revista Ibero-Americana de Estudos em Educação, Araraquara, v. 17, n. 4, p. 000-000, out./dez. 2022e-ISSN: 1982-5587DOI: https://doi.org/10.21723/riaee.v17i4.174982966individuos. Mientras que la motivación incide en los trabajadores con el estímulo, impulso, cualidades y fortalezas entre los trabajadores de una organización.Tabla 2-Variable estilo de liderazgo transformacional en su dimensión estilos de liderazgo para los indicadores: autocrático, laissez faire, democrático y transformacionalN.ºÍtemsSiempreCasiSiempreAlgunasvecesCasi NuncaNuncafa%fa%fa%fa%fa%5El directivo utiliza el estilo de liderazgo autocrático en la organización.11201832244335006El directivo emplea el estilo de liderazgo Laissez Faire en la organización.101816291934239167El directivo emplea el estilo de liderazgo democrático en la institución.713112019343516298El directivo emplea el estilo de liderazgo Transformacional en la institución.81410181527232137Fuente: Elaboración propiaLos datos obtenidos en la aplicación del instrumento se tienen tabla 2 en el ítem 5 el 43% Algunas Veces el directivo utiliza el estilo de liderazgo autocrático en la organización, el 32% Casi Siempre, el 20% Siempre y el 5% Casi Nunca. El ítem 6, el 34% indicaron Algunas Veces el directivo emplea el estilo de liderazgo Laissez Faire en la organización, el 29% Casi Siempre, el 18% Siempre y el 3% Casi Nunca.En lo que respecta, al ítem 7 el 34% manifestaron Algunas Veces el directivo emplea el estilo de liderazgo democrático en la institución, el 29% Nunca, el 20% Casi Siempre, el 13% Siempre y el 5% Casi Nunca. El ítem 8, el 37% reflejaron Nunca el directivo emplea el estilo de liderazgo Transformacional en la institución, el 27% Algunas Veces, el 18% Casi Siempre, el 14% Siempre y el 3% Casi Nunca.Los resultados acceden a inferir que los docentes con poca frecuencia el directivo utiliza el estilo de liderazgo autocrático, el estilo de liderazgo Laissez Faire y el estilo de liderazgo democrático en la institución. No obstante, se carece del empleo del liderazgo transformacional. En otras palabras, el equipo directivo debe fortalecer los estilos de liderazgo para que en la escuela exista un efectivo desempeño docente.En este sentido, Trippier(2017, p. 56) plantea que existen cuatro tipos de estilos de liderazgo: El autocrático, el Laissez Faire, el democrático y el transformacional”. Estos estilos van a permitir que en la organización exista un verdadero liderazgo. De allí que, el estilo autocrático, se basa en estilo dominante por parte del líder, éste suele tomar decisiones sin
image/svg+xmlOscar ROJAS; Marlenis MARTINEZ y Genaro MOYANORIAEE–Revista Ibero-Americana de Estudos em Educação, Araraquara, v. 17, n. 4, p. 000-000, out./dez. 2022e-ISSN: 1982-5587DOI: https://doi.org/10.21723/riaee.v17i4.174982967necesidad de la contribución de sus subordinados y sin la necesidad de tener que justificarla. El liderazgo Laissez-faire que es aquel líder generoso que no impone nada ni interviene, por lo tanto, deja que cada persona actúe a su propio criterio. El liderazgo democrático consulta con los subordinados a las acciones y decisiones propuestas. Tabla 3–Variable Desempeño Docente en su Dimensión Formas del Desempeño para los Indicadores Ambiente de Trabajo, Satisfacción Laboral, Autoestima y Trabajo en EquipoN.ºÍtemsSiempreCasiSiempreAlgunasvecesCasi NuncaNuncafa%fa%fa%fa%fa%9El gerente propicia un ambiente laboral favorable en la escuela.59814142535264610Un ambiente laboral efectivo en la institución conlleva a la satisfacción de los docentes.2138112016292361011El gerente fomenta la autoestima entre los docentes.36916132323295212El directivo fomenta el trabajo en equipo entre los docentes.36713916233562Fuente: Elaboración propiaLos resultados obtenidos en la tabla 3 en el ítem 9 el 46% señalaron Nunca el gerente propicia un ambiente laboral favorable en la escuela, el 25% Algunas Veces, el 14% Casi Siempre, el 9% Siempre y el 5% Casi Nunca. El ítem 10, el 38% Siempre consideran que un ambiente laboral efectivo en la institución conlleva a la satisfacción de los docentes, el 29% Algunas Veces, el 20% Casi Siempre, el 10% Nunca y el 3% Casi Nunca.Por otra parte, en el ítem 11, el 52% revelaron Nunca el gerente fomenta la autoestima entre los docentes, el 23% Algunas Veces, el 16% Casi Siempre, el 6% Siempre y el 3% Casi Nunca. El ítem 12, el 62% Nunca el directivo fomenta el trabajo en equipo entre los docentes, el 16% Algunas Veces, el 13% Casi Siempre, 6% Siempre y el 3% Casi Nunca. Estos datos infieren que educadores opinaron queel gerente les falta propiciar un ambiente laboral favorable en los integrantes de la institución. No obstante, están piensan que un ambiente laboral efectivo en la escuela conlleva a la satisfacción de los docentes. De igual manera, expresaron que la gerencia carece del fomento de la autoestima entre los docentes; así como tampoco fomenta el trabajo en equipo entre los profesionales de la docencia.Lo antes expuesto, se avala con los planteamientos de Fariaset al.(2021,p. 590) explica que: “elambiente de trabajo es favorable cuando satisface las necesidades personales de las personas y desfavorable cuando produce frustración porque no satisface las necesidades, esto
image/svg+xmlLiderazgo transformacional del directivo y su relación con el desempeño docenteRIAEE–Revista Ibero-Americana de Estudos em Educação, Araraquara, v. 17, n. 4, p. 000-000, out./dez. 2022e-ISSN: 1982-5587DOI: https://doi.org/10.21723/riaee.v17i4.174982968hace que tenga una gran influencia en la satisfacción de los trabajadores”. Para posteriormente analizar los resultados obtenidos, y que este material sirva de base para en un futuro crear planes de acción frente al tema mencionado. Por lo tanto, el ambiente y satisfacción del docente están predeterminado por la conducta que asume los actores en cuanto a la participación en el ejercicio de tarea, amistad, cooperación, respeto, sinceridad, salud física, metal, liderazgo, estilo de comunicación, sistema de contestación, estilo de dirección, ausentismo, rotación, responsabilidad en el cumplimiento del horario laboral, tiempo de servicio en educación, entre otros.Tabla 4–Variable Desempeño Docente en su Dimensión Teoría del Desempeño, Indicadores Fijación de Metas y ExpectativasN.ºÍtemsSiempreCasiSiempreAlgunasvecesCasi NuncaNuncafa%fa%fa%fa%fa%13El directivo utiliza la fijación de metas para el mejoramiento del desempeño docente.47611173035264614El directivo utiliza las expectativas para el mejoramiento del desempeño docente.477131527582545Fuente: Elaboración propiaEn tabla 4, en el ítem 13, el 46% indicaron Nunca el directivo utiliza la fijación de metas para el mejoramiento del desempeño docente, el 30% Algunas Veces, el 11% Casi Siempre, el 7% Siempre y el 5% Casi Nunca. El ítem 14, el 45% manifestaron Nunca el directivo utiliza las expectativas para el mejoramiento del desempeño docente, el 27% Algunas Veces, el 13% Casi Siempre, el 8% Casi Nunca y el 7% Siempre. Estos resultados infieren que los docentes opinaron que los directivos carecen de la utilización de metas para el mejoramiento del desempeño docente.De igual manera, consideran que el equipo directivo amerita de la utilización de las expectativas para el mejoramiento del desempeño. Es importante acotar que las expectativas son fundamentales para el desarrollo de la organización, razón por la cual accede que los trabajadores incrementen la productividad a través de las metas y las expectativas; incidiendo la efectividad del desempeño laboral del docente. En este orden y dirección, Drucker(2013) explica la fijación de metas y le indica a un docente lo que es necesario hacer y cuánto esfuerzo será necesario desarrollar. La convicción apoya fuertemente el valor de las metas, para enfatizarlo mejor, se puede decir que las metas específicas mejoran el desempeño; que las metas difíciles, cuando se aceptan, dan como
image/svg+xmlOscar ROJAS; Marlenis MARTINEZ y Genaro MOYANORIAEE–Revista Ibero-Americana de Estudos em Educação, Araraquara, v. 17, n. 4, p. 000-000, out./dez. 2022e-ISSN: 1982-5587DOI: https://doi.org/10.21723/riaee.v17i4.174982969resultado un mayor desempeño que las metas fáciles; y que la realimentación conduce a un mayor desempeño.DiscusiónLos educadores carecen queel equipo directivo mantiene una comunicación efectiva con los docentes, les falta aplicar la motivación para fortalecer el estilo de liderazgo transformacional y tienen necesidad de utilizar la motivación para fortalecer el estilo de liderazgo transformacional. Los docentes con poca frecuencia el directivo utiliza el estilo de liderazgo autocrático, el estilo de liderazgo Laissez Faire y el estilo de liderazgo democrático en la institución. No obstante, se carece del empleo del liderazgo transformacional.En otras palabras, el equipo directivo debe fortalecer los estilos de liderazgo para que en la escuela exista un efectivo desempeño docente.Los educadores opinaron que el gerente les falta propiciar un ambiente laboral favorable en los integrantes de la institución. No obstante, piensan que un ambiente laboral efectivo en la escuela conlleva a la satisfacción de los docentes. De igual manera, expresaron que la gerencia carece del fomento de la autoestima entre los docentes; así como tampoco fomenta el trabajo en equipo entre los profesionales de la docencia.El equipo directivo amerita de la utilización de las expectativas para el mejoramiento del desempeño. Es importante acotar que las expectativas son fundamentales para el desarrollo de la organización, razón por la cual accede que los trabajadores incrementen la productividad a través de las metas y las expectativas; incidiendo la efectividad del desempeño laboral del docente. Los docentes consideran que con poca frecuencia poseen de sus funciones académicas le permite ejecutar la efectividad del desempeño docente. Asimismo, piensan que el equipo directivo carece de propiciar la capacitación de los docentes en el mejoramiento del desempeño, también necesita aplicar la evaluación para medir el desempeño. El objetivo de analizar los elementos que intervienen en el estilo de liderazgo transformacional del director y el fortalecimiento del desempeño docente, se tiene que si existe una incidencia por el gerente debe ser un líder, en la cual propicie un trabajoorganizado, de cooperación mutua, fomente un sistema de valores, una cultura propia de los momentos históricos de la escuela y de la búsqueda del desarrollo de los colectivos. El liderazgo incide en definir una gerencia educativa de calidad no es un concepto neutro, es un concepto ideológico que ubica una perspectiva específica, donde observa la realidad del contexto. Los actores se
image/svg+xmlLiderazgo transformacional del directivo y su relación con el desempeño docenteRIAEE–Revista Ibero-Americana de Estudos em Educação, Araraquara, v. 17, n. 4, p. 000-000, out./dez. 2022e-ISSN: 1982-5587DOI: https://doi.org/10.21723/riaee.v17i4.174982970destacan en sus ámbitos profesionales, tanto dentro como fuera de la organización, por la motivación que mantienen, como su brillo por la aplicación visionaria, de estrategias con cambios observables que llegan al entorno con afectividad, voluntad de equipo y con la suya propia.En consecuencia, el liderazgo transformacional de la mano con el desempeño docente depende que las personas tengan objetivos claros, desarrollen la autoestima, automotivación, disposición actitudinal, compromiso con el desarrollo de la escuela como organización inteligente, desarrolla del talento organizativo, la comunicación como base de entendimiento entre los docentes y la creación de ambientes de participación. Igualmente, que el directivo retribuya los esfuerzos de la labor docente con recompensas justas y oportunas, que los gerentes faciliten o crean los medios y condiciones favorables para que pueda desplegar, favorablemente, una labor de optimismo, sincera, abierta, democráticay motivante.REFERENCIASACEVEDO, B.; AZOCAR, N. Percepción de los docentes acerca de los elementos motivacionales que afectan la tarea docente y su posible vinculación con el clima laboral. 2020. Tesis (Grado) –Universidad de Concepción, Concepción, Chile, 2020.Disponible en: http://repositoriodigital.ucsc.cl/handle/25022009/2206. Accesso en: 15 enero2022.ARIAS, C. Desempeño docente, calidad educativa y comprensión lectora en estudiantes de primaria de la institución educativa 20188. 2017. Tesis (Magíster) –Universidad César Vallejo, Trujillo, Perú, 2017. Disponible en: https://repositorio.ucv.edu.pe/bitstream/handle/20.500.12692/5179/Arias_CCL.pdf?sequence=1&isAllowed=y. Acceso en: 10 jun. 2021.ARIAS, F.El proyecto de investigación. 6. ed. Caracas: Editorial Episteme, 2012. ISBN: 980-07-8529-9.ARIAS, F. El proyecto de investigación: guía para su elaboración. 7. ed. Caracas: Episteme, 2016.ARRIBAS, J. La evaluación de los aprendizajes. Problemas y soluciones. Profesorado. Revista de Currículum y Formación de Profesorado, v. 21, n. 4, p. 381-404, Sept./Dic. 2017. Disponible en: https://www.redalyc.org/pdf/567/56754639020.pdf. Acceso en: 10 jun. 2021.BRUTNIN, P. Satisfacción laboral. 4. ed. Barcelona: Planeta, 2016.CARO, P. Prácticas pedagógicas en el proceso de adquisición y desarrollo de competencias básicas en estudiantes de la provincia de Concepción. 2020. Tesis (Doctoral) –Universidad Autónoma de Barcelona, Barcelona, España, 2020. Disponible en:
image/svg+xmlOscar ROJAS; Marlenis MARTINEZ y Genaro MOYANORIAEE–Revista Ibero-Americana de Estudos em Educação, Araraquara, v. 17, n. 4, p. 000-000, out./dez. 2022e-ISSN: 1982-5587DOI: https://doi.org/10.21723/riaee.v17i4.174982971https://www.tesisenred.net/bitstream/handle/10803/671060/pacq1de1.pdf?sequence=1&isAllowed=y. Acceso en: 10 jun. 2021.COLMENARES, T. Liderazgo transformacional. 5. ed. España: Espasa. 2020.CARRASCO, O. et al. El liderazgo transformacional desde la perspectiva de la pedagogía humanista. Sophia, Colección de Filosofía de la Educación, v. 28, n. 1, p. 237-262, 2020. Disponible en: https://sophia.ups.edu.ec/index.php/sophia/article/view/28.2020.09. Acceso en: 10 jun. 2021.CHILE. Ministerio De Educación de Chile. Marco para la buena dirección y el liderazgo escolar. Santiago: MINEDUC, 2015. Disponible en: https://liderazgoescolar.mineduc.cl/wp-content/uploads/sites/55/2016/04/MBDLE_2015.pdf. Acceso en: 10 jun. 2022.DRUCKER, P. Liderazgo. 2. ed. Buenos Aires: Limusa. 2013.ESCRIBANO, E. El desempeño del docente como factor asociado a la calidad educativa en América Latina. Revista Educación, v. 42, n. 2, 2018. Disponible en: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=44055139021. Acceso en: 10 jun. 2021.FARIAS, A.et al.El Ambiente de Trabajo y su Influencia en la Satisfacción Laboral como Prevención del Estrés en los Empleados.Revista Científica Domínio de las Ciencias,v. 7, n.4, p. 586-601, Dic. 2021.Disponible em: https://dialnet.unirioja.es/descarga/articulo/8384030.pdf. Acceso em: 10 feb. 2022.GARCÍA, A.; HERNÁNDEZ, M.; GARCÍA, J.Clima organizacional. 5. ed. México: Editorial Mc Graw Hill, 2018.HERNÁNDEZ, A.; BAUTISTA, G. Tipos de Liderazgo en el contexto Escolar. Vida Científica Boletín Científico de la Escuela Preparatoria No. 4, v. 8, n. 16, p. 1-3, 2020. Disponible en: https://repository.uaeh.edu.mx/revistas/index.php/prepa4/article/view/6119. Acceso en: 10 jun. 2022.HERNÁNDEZ, S.; FERNÁNDEZ, C.; BAPTISTA, P. Metodología de la investigación. 5. ed. México: McGraw Hill, 2016.HIDALGO, M., ZAMBRANO, M. Y.;PAZMIÑO, V.Incidencia del manejo adecuado de comunicación en el desarrollo de liderazgo efectivo, en los procesos de la Uleam extensión Bahía de Caráquez. Didáctica y Educación, v. 9, n. 3, Jul./Sept. 2018. Disponible en: https://revistas.ult.edu.cu/index.php/didascalia/article/view/781. Acceso en: 10 jun. 2022.MANZANAL, M. Los factores racionales y heurísticos en la toma de decisiones del empresario PyME. 2017. Tesis (Doctoral) –Universidad Nacional del Sur, Bahía Blanca, Argentina, 2017. Disponible en: https://repositoriodigital.uns.edu.ar/bitstream/handle/123456789/3403/Tesis%20Doctoral_MANZANAL%20Melisa.pdf?sequence=1&isAllowed=y. Acceso en: 10 jun. 2022.MENDOZA, M.; GARCÍA, J.; AVELAR, L. El Liderazgo Transformacional: Una revisión de literatura. México, Chetumal, Quintana Roo: Academia Journals, 2020. Disponible en: https://static1.squarespace.com/static/55564587e4b0d1d3fb1eda6b/t/5ed6c350fcb0f93795c39
image/svg+xmlLiderazgo transformacional del directivo y su relación con el desempeño docenteRIAEE–Revista Ibero-Americana de Estudos em Educação, Araraquara, v. 17, n. 4, p. 000-000, out./dez. 2022e-ISSN: 1982-5587DOI: https://doi.org/10.21723/riaee.v17i4.174982972a35/1591133020898/Tomo+04+-+Participaci%C3%B3n+eficaz+de+la+educaci%C3%B3n+superior+-+AJ+Chetumal+2020.pdf. Acceso en: 10 jun. 2022.PALELLA, S.; MARTINS, F. Metodología de la Investigación Cuantitativa. 3. ed. Caracas: FEDEUPEL,2016.REYES, F.; PASTRANA, A. Factores de desempeño docente y calidad en las universidades públicas de México. Revista Gestión de las Personas y Tecnología, v. 14, n. 14, 2021. Disponible en: https://www.scielo.cl/scielo.php?pid=S0718-56932021000200001&script=sci_arttext. Acceso en: 10 jun. 2022.RIVERAS, J. La influencia del liderazgo del director en la construcción de una cultura organizativa orientada a la innovación de las escuelas. 2020. Tesis (Doctoral) –Universidad de Autónoma de Barcelona, Barcelona, España, 2020. Disponible en: https://www.tesisenred.net/bitstream/handle/10803/672024/jcrl1de1.pdf?sequence=1&isAllowed=y. Acceso en: 10 jun. 2022.ROJAS., H.;DI FIORE, S. Liderazgo transformacional para consolidar la responsabilidad social en instituciones educativas. Informes Psicológicos, v. 21, n. 1, p. 117-131, 2021. Disponible en: https://revistas.upb.edu.co/index.php/informespsicologicos/article/view/6954/6524. Acceso en: 10 jun. 2022.ROMERO, D.; PERTUZ, V.; OROZCO, E. Factores determinantes de competitividad e integración organizacional: Revisión sistemática exploratoria. Información Tecnológica, v. 31, n. 5, p. 21-32, 2020. Disponible en: https://www.scielo.cl/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0718-07642020000500021. Acceso en: 10 jun. 2022.SALVADOR, E.; SÁNCHEZ, J. Liderazgo de los directivos y compromiso organizacional Docente. Revista de Investigaciones Altoandinas, v. 20, n. 1, p. 115-124, 2018. Disponible en: http://www.scielo.org.pe/pdf/ria/v20n1/a11v20n1.pdf. Acceso en: 10 jun. 2022.SÁNCHEZ, Á.; RODRÍGUEZ, R.; WILLIS, G. Efectos de la actividad económica sobre el individualismo colectivismo. Escritos de Psicología, v. 13, n. 1, p. 1-12, enero/jun. 2020.Disponible en: https://scielo.isciii.es/pdf/ep/v13n1/1989-3809-ep-13-01-00001.pdf. Acceso en: 10 jun. 2022.SÁNCHEZ, H.; REYES, C. Metodología y diseños en la investigación científica. 5. ed. Lima: Business Support Aneth SRL, 2015.TRIPPIER. R. Liderazgo transformacional. 3. ed. Mc Graw Hill editors, 2017.URIBE, A. Liderazgo transformacional. México: Mc Graw Hill, 2016.VALLELLANO, M. La satisfacción laboral en profesiones asistenciales: De la investigación comparativa en Trabajo Social a una propuesta de intervención. 2019. Tesis (Doctoral) –Universidad Complutense de Madrid, Madrid, España, 2019. Disponible en: https://eprints.ucm.es/59695/1/T41873.pdf. Acceso en: 10 jun. 2022.
image/svg+xmlOscar ROJAS; Marlenis MARTINEZ y Genaro MOYANORIAEE–Revista Ibero-Americana de Estudos em Educação, Araraquara, v. 17, n. 4, p. 000-000, out./dez. 2022e-ISSN: 1982-5587DOI: https://doi.org/10.21723/riaee.v17i4.174982973ZUMARAN, O. Estadística para la investigación. Perú: Futura editores, 2017.Cómo hacer referencia a este artículoROJAS, O.; MARTINEZ, M.; MOYANO, G. Liderazgo transformacional del directivo y su relación con el desempeño docente. Revista Ibero-Americana de Estudos em Educação, Araraquara, v. 17, n. 4, p. 2956-2973, oct./dic. 2022. e-ISSN: 1982-5587. DOI: https://doi.org/10.21723/riaee.v17i4.17498.Presentado en: 18/11/2021Revisiones requeridas en: 07/03/2022Aprobado en: 25/09/2022Publicado en: 30/12/2022Procesamiento y edición: Editora Ibero-Americana de Educação.Corrección, formateo, normalización y traducción.
image/svg+xmlTransformative board leadership and its relationship to teaching performanceRIAEE–Revista Ibero-Americana de Estudos em Educação, Araraquara, v. 17, n. 4, p. 2948-2965, Oct./Dec. 2022.e-ISSN: 1982-5587DOI:https://doi.org/10.21723/riaee.v17i4.174982948TRANSFORMATIVE BOARD LEADERSHIP AND ITS RELATIONSHIP TO TEACHING PERFORMANCELIDERANÇA TRANSFORMADORA DO CONSELHO E SUA RELAÇÃOCOM O DESEMPENHO DOCENTELIDERAZGO TRANSFORMACIONAL DEL DIRECTIVO Y SU RELACIÓN CON EL DESEMPEÑO DOCENTEOscar ROJAS1Marlenis MARTINEZ2Genaro MOYANO3ABSTRACT:The objective of the study was to determine the organizational climate and its relationship with the teaching performance of the Municipal schools of the Frutillar commune, Los Lagos Region-Chile, year 2021. The methodology used was the quantitative approach under a basic type investigation with a non-experimental-correlational design. The population constituted by 57 teachers who work in the aforementioned institutions. For the purposes of the sample, probabilistic sampling was used, taking the total population as a sample. For the collection of information, the survey technique was applied and a questionnaire with Likert-type scaling was used as an instrument. At the same time, the validity of the instrument was formalized through expert judgment and reliability by Cronbach's Alpha with a value of 0.63; reliability is considered high. Concluding that the management team must strengthen leadership styles so that there is an effective teaching performance in the school.KEYWORDS:Style. Leadership. Transformational. Performance. Teacher.RESUMO:Objetivo do estudo foi determinar o clima organizacional e sua relação com o desempenho docente das escolas municipais da comuna de Frutillar, Região de Los Lagos-Chile, ano 2021. A metodologia utilizada foi a abordagem quantitativa sob uma investigação do tipo básico com um projeto correlacional não-experimental. A população é constituída por 57 professores que atuam nas referidas instituições. Para fins de amostragem, utilizou-se a amostragem probabilística, tomando-se como amostra a população total. Para a coleta de informações, foi aplicada a técnica de survey e utilizou-se como instrumento um questionário com escala do tipo Likert. Ao mesmo tempo, a validade do instrumento foi formalizada por meio de julgamento de especialistas e confiabilidade pelo Alfa de Cronbach com valor de 0,63; 1Miguel de CervantesUniversity(UMC), Santiago –Chile. Commercial Engineer, B.Sc. in Administrative Sciences. Post-Doctorate in Finance, PhD in Education. ORCID: https://orcid.org/0000-0002-6739-5559. E-mail: oscar.rojas@umcervantesecontinua.cl2Miguel de CervantesUniversity(UMC), Santiago –Chile. Post-doctorate in Knowledge Management (Universidad Pedagógica Experimental Libertador). PhD in Educational Sciences (Fermín Toro University). ORCID. https://orcid.org/0000-0002-5926-599X. E-mail: marlenism3@gmail.com3Miguel de CervantesUniversity(UMC), Santiago –Chile. Master in Language and Culture. Master in Educational Management. ORCID: https://orcid.org/0000-0001-6526-5411. E-mail: genaro31@gmail.com
image/svg+xmlOscar ROJAS; Marlenis MARTINEZ andGenaro MOYANORIAEE–Revista Ibero-Americana de Estudos em Educação, Araraquara, v. 17, n. 4, p. 2948-2965, Oct./Dec. 2022.e-ISSN: 1982-5587DOI:https://doi.org/10.21723/riaee.v17i4.174982949confiabilidade é considerada alta. Concluindo que a equipe gestora deve fortalecer os estilos de liderança para que haja uma efetiva atuação docente na escola. PALAVRAS-CHAVE:Estilo. Liderança. Transformacional. Desempenho. Ensino.RESUMEN:El estudio tuvo como objetivo determinar el clima organizacional y su relación con el desempeño docente de las escuelas Municipales de la comuna Frutillar, Región de Los Lagos-Chile, año 2021. La metodología manejada fue el enfoque cuantitativo bajo una investigación de tipo básico con un diseño no experimental-correlacional. La población constituida por 57 docentes que laboran en las instituciones antes indicadas. Para efectos de la muestra se utilizó el muestreo probabilístico, tomando como muestra el total de la población. Para la recolección de la información se aplicó la técnica de la encuesta y como instrumento un cuestionario con escalamiento tipo Likert. Al mismo tiempo, la validez del instrumento se formalizó por medio del juicio de expertos y la confiabilidad por el Alpha de Cronbach con un valor de 0,63; considerándose alta la confiablidad. Concluyendo que el equipo directivo debe fortalecer los estilos de liderazgo para que en la escuela exista un efectivo desempeño docente.PALABRAS CLAVE:Estilo. Liderazgo. Transformacional. Desempeño. Docente.IntroductionParadigm shifts in society have induced the emergence of leaders and leadership styles. However, Sánchez, Rodríguez, and Willis (2020), argued that this phenomenon originated as economic systems evolved from collectivism to capitalism, a child of the industrial revolution, which brought with it the massification of companies, the division of labor within the framework of scientific management in the early twentieth century. Later, it evolved taking into account the humanistic side of the worker, when it wasnecessary for private and public companies to function and become competitive.Competitiveness, a term present today in all organizations, is associated with productivity and, in this sense, Latin American peoples, who need to develop politically, economically, socially and culturally (ROMERO, PERTUZ; OROZCO, 2020) strive to educate their human talent, renew their curricula and implement mechanisms that lead to the establishment of productive schools, with a view to offering a quality service and that is where the leadership of managers must play a key role in the formation of high-performance teams that lead to the achievement of predetermined goals, objectives and purposes within the legal-political guidelines established in the formal education system (RIVERAS, 2020).Leaders have to motivate teacher leaders to excel, in this sense, to face all educational weaknesses and turn them into useful actions. In this sense, Hernández and Bautista (2020, p. 25) show that leadership "is the interpersonal influence exerted in a situation, directed through
image/svg+xmlTransformative board leadership and its relationship to teaching performanceRIAEE–Revista Ibero-Americana de Estudos em Educação, Araraquara, v. 17, n. 4, p. 2948-2965, Oct./Dec. 2022.e-ISSN: 1982-5587DOI:https://doi.org/10.21723/riaee.v17i4.174982950the process of human communication towards the achievement of one or several specific goals." Then, teachers must manage knowledge, not only the one that allows them to conduct teaching-learning processes, but also the one that leads them to proceed as an administrative within the entity, taking into account the intrinsic and extrinsic components of the people who integrate them, as well as the context in which they work.With regard to transformational leadership, Mendoza, García and Avelar (2020, p. 341, our translation), express "the ability to transcend their individual interests to follow the interests of the company, manages to increase long-term organizational commitment to fulfill the vision of the institution". It can be said that this transformational leader is needed in today's school, so it is a manager who encourages teamwork, which is vital to achieve goals, encouraging them to overcome obstacles, promoting group cohesion, shared effort, respect, tolerance, and a spirit of compromise among members. In this vein, teaching performance is visualized as the constant competition to originate the expected results through the use of physical resources and human talent. Escribano (2018, p. 12, our translation) reflects that teaching performance "values the improvement of educational quality and verifies teaching work. Moreover, the educator has to forge, radiate, and reflect in the classroom as an educational professional." That is, the teacher must deal with technological scenarios, curriculum planning, the pedagogical strategies they use, the methods, materials they execute, and the evaluation of learning in conjunction with the activities, strategies and methodologies that agree with the teaching work.In this sense, Chile has designed policies and curriculum reforms in the formal education system, so it requires human resources trained in management and leadership to meet the challenges of educating citizens from the perspective of participatory democracy, from the principle of equity and co-responsibility. Therefore, within educational administration, the principal is appointed who must be a manager who directs the institution and, by virtue of his behaviors, exercises transformative leadership, encouraging and driving human resources to fulfill the mission entrusted to the school through teachers (CHILE, 2015).Based on the above, it is urgent to transform the current manager by someone who can demonstrate the above conditions in a managerial leader, of his own virtues to do good in him, others and the educational organization itself as a unit of and for institutional change. To this end, Acevedo and Azocar (2020, p. 13, our translation) stated that in some educational establishments in Chile there is "an absenceof effective transformational leadership that induces good teaching performance." The lack of leadership is necessary to motivate staff to do their work with quality.
image/svg+xmlOscar ROJAS; Marlenis MARTINEZ andGenaro MOYANORIAEE–Revista Ibero-Americana de Estudos em Educação, Araraquara, v. 17, n. 4, p. 2948-2965, Oct./Dec. 2022.e-ISSN: 1982-5587DOI:https://doi.org/10.21723/riaee.v17i4.174982951The above is observed in municipal schools in the community of Frutillar, Los Lagos region, since through unstructured interviews it is specified that principals exercise leadership based on their principle of authority to command, leaving aside teamwork, guidance, supervision and control of teaching activities performed by teachers. The same teachers observe that, once the general guidelines are established, they are changed by another one without any explanation, alleging, on the part of the management team, that it was only necessary to be able to advance in the purposes emanating from themanaging body of the Ministry of Education. Such a situation makes the subordinate staff insecure about what to do and, even worse, reluctant to do what is asked of them. The management team shows no interest in the human talent in charge, in which they develop the skills to lead, because they are always putting obstacles to his education, training and coaching, so it is impossible for them to acquire the skills and abilities, taking into account their needs and interests, to strengthen their teaching performance.Principal's Transformational LeadershipLeadership is circumscribed in various aspects of a subject within the institution. However, leadership without leaders, that is, without the individuals who distinguish themselves in an organization by their personality, warmth, decision-making, inspiration, communication, and attitude to achieve great success. In this sense, Carrasco et al. (2020, p. 243, our translation) stated that transformational leadership implies "the leader who deals with small details until he succeeds in forming values and meanings; He is a great explorer, his purpose is to transcend new approaches." As can be seen, transformational leadership is embedded in the way of influencing, skill and ability to lead the members of an institution.Transformational leadership, according to Rojas and Di Fiore (2021, p. 120, our translation) reflected "to be effective, it must be a personal quality of the leader, in this case, of the educational institution, that is, leader as a factor that gives security from a psychological point of view to the members of the organization." This makes it clear that educational leaders must perform actions that contribute to teamwork, decision making, and communication within the organization.Therefore, the performance of managers is of great relevance, because they are the guarantors of achieving the events that occur in the institution, whether good or poor actions, they are responsible for achieving the goals and objectives planned for the institution to be productive and competitive (SALVADOR; SÁNCHEZ, 2018). In addition, managers are a
image/svg+xmlTransformative board leadership and its relationship to teaching performanceRIAEE–Revista Ibero-Americana de Estudos em Educação, Araraquara, v. 17, n. 4, p. 2948-2965, Oct./Dec. 2022.e-ISSN: 1982-5587DOI:https://doi.org/10.21723/riaee.v17i4.174982952figure of relevant value, the main pillar of the educational center and advisors in all pedagogical and administrative management.Transformational leadership is expressed in the behavior of an individual who accepts criticism, recognizes that teamwork is vital to achieve goals, which encourages the group to overcome obstacles. Therefore, teachers at the Claudio Matte and Vicente Pérez Rosales schools in the community of Frutillar, Los Lagos region-Chile, must be transformational leaders who articulate a vision and inspire their followers. Structural Aspects of LeadershipLeadership in the field of educational centers is a support of great importance in the search for solutions to the different problems that arise in the educational context. For this reason, education must be considered as one of the main actions to plan the economic, political and social growth of any country, since it means for this goal, the primary aspect that really generates prosperity according to theestablished purposes. Thus, they allow to achieve the collective and individual goal of the students at their command. Uribe (2016, p. 76, our translation) explained that the leadership structure is composed of: "communication, motivation, and decision-making".Communication: It is a related and relevant component to enable the achievement of goals or objectives in any educational organization. Therefore, the teacher is undeniably a leader and must take ownership of transformative leadership for the promotion of effective communication to bring into practice professional competencies, such as: theoretical thoughts, skills, abilities and reflection of educational doing, a pedagogy focused on love, values, coexistence and a policy in accordance with the needsand interests of students (HIDALGO; ZAMBRANO; PAZMIÑO, 2018).Motivation: Represents an active process where people orient their activities towards the satisfaction of needs created by a specific stimulus and, when they achieve it, they perceive a set of emotions that are rewarding. Motivation symbolizes a relevant component within the organization, as it is part of the commitment, assistance, collaborative work, stimulation, creation and creativity of each of the workers who perform teaching functions in an educational establishment. Agents involved (GARCÍA; HERNÁNDEZ; GARCÍA, 2018).Decision Making: It is aimed at selecting various actions to improve the functions of workers in an organization. These decisions should impact the achievement of goals and objectives for the optimization ofprofessional decisions made in an institution. Together, it
image/svg+xmlOscar ROJAS; Marlenis MARTINEZ andGenaro MOYANORIAEE–Revista Ibero-Americana de Estudos em Educação, Araraquara, v. 17, n. 4, p. 2948-2965, Oct./Dec. 2022.e-ISSN: 1982-5587DOI:https://doi.org/10.21723/riaee.v17i4.174982953promotes harmony, compliance, relevance to the organization, work teams, efficiency, and empowerment of the organizational climate (MANZANAL, 2017).Teaching performanceTeaching performance is the various actions performed by educators in the classroom and incorporates the administration of excellent interpersonal relationships with students, distribution of the learning process, school climate, incorporation of parents into the school environment. Arias (2017, p. 29, our translation) considered that teaching performance is defined when "the teacher fulfills the functions of his profession, as well as the factors that are related to the own and particular characteristics of each teacher taking into account the relationships with his students and the environment in the teaching-learning process." The author refers that teaching performance leads to the functions inherent to the pedagogical praxis and tothe link with the appropriate and personal qualities of each educator taking into account interpersonal relationships.Indeed, teaching performance corresponds directly to the educator's practice, so it has to demonstrate in the classroom, that is, it involves the work of curriculum planning, the didactic actions that are used, the pedagogical means and resources, and the evaluation that is carried out. Likewise, it represents the activities, tactics and methods where the educator's work is agreed upon andthus the benefit of the students (GONZALES, 2022). Therefore, the teacher must be willing to know the mission in relation to the commitment he has in the educational establishment. This means the management of knowledge, skills, qualities, attitudes, values, beliefs that belong to the educator's performance. This should be applied in the schools under study because performance is essential to generate a proper organizational climate among school members (REYES; PASTRANA, 2021).Therefore, in teaching, performance is immersed in job satisfaction. It represents the emotional and exclusive aspect that comes from the opinion of workers in the field of their experiences, conviviality, which can be positive and negative of the work done in the organization. job satisfaction, according to Vallellano (2019, p. 25, our translation) "overall is that it implicitly includes all the aspects that are important to each person".Likewise, teamwork, according to Brutnin (2016, p. 128, our translation) points out that "the work that is done together, where the strengths of each member are put on the table, regarding their knowledge and skills, to establish easily accessible mechanisms to achieve the objectives, materializing the goals". Which means that each teacher exposes his or her ideas, in
image/svg+xmlTransformative board leadership and its relationship to teaching performanceRIAEE–Revista Ibero-Americana de Estudos em Educação, Araraquara, v. 17, n. 4, p. 2948-2965, Oct./Dec. 2022.e-ISSN: 1982-5587DOI:https://doi.org/10.21723/riaee.v17i4.174982954a positive way, to achieve the common purposes, bearing in mind that the best contributions are made, in a system of fluid interrelationships in assertive communication.On the other hand, evaluation is related to the modalities or qualities that can be measurable and observed, where they are recorded in records or instruments that are used in the pedagogical field by educators: Evaluation represents a relevant didactic-pedagogical value, in which the attributes that value the student's performance in learning are immersed. Arribas (2017, p. 383, our translation) considers that assessment is "the process of collecting, analyzing, and interpreting results in order to evaluate them and that involves decision making”.Moreover, it is a process of receiving information to be tested, analyzed and demonstrated in order to estimate the behavior that students have in learning; where the teacher seeks to make the best decision based on the results derived from teaching.At the same time, in the teacher's performance, a set of relevant skills come into play to exercise good practice, as it relates to the traits of the students, who have the ability to perform in their working environment. Caro (2020, p. 36, our translation) considers that competencies "represent different dichotomies: memorization and understanding, knowledge and skills, theory and practice. It implies having knowledge, a large number of procedures and reflection for their application in order to achieve the greatest possible effectiveness". This author reflects that the competencies are immersed in different ways, that is, it is immersed in learning, perception, practice, assumption and experiences with the provision of an accumulation of knowledge, processes and spaces for reflection. Moreover, competencies go hand in hand with curricular elements formed by the set of knowledge and values that access a quality educational level.MethodologyAccording to the research paradigm and the method to be used, this research was quantitative. In this sense, Arias (2016, p. 21, our translation), states that: "depending on the quantitative model, it is a level of research referring to the degree and depth that a phenomenon or object of study addresses to measure it according to the approach used by the researcher". In other words, it reflects the breadth and depth of investigative knowledge; therefore, it seeks to measure all aspects that are located in the object of study in order to describe, analyze, and interpret them.The type of research used in this survey was basic research. According to Sánchez and Reyes (2015, p. 23, our translation) outlined that: "basic research has the purpose of developing
image/svg+xmlOscar ROJAS; Marlenis MARTINEZ andGenaro MOYANORIAEE–Revista Ibero-Americana de Estudos em Educação, Araraquara, v. 17, n. 4, p. 2948-2965, Oct./Dec. 2022.e-ISSN: 1982-5587DOI:https://doi.org/10.21723/riaee.v17i4.174982955theories, through the discovery of broad principles or generalizations". Similarly, the research was focused on a descriptive level, according to Zumaran (2017). The study design was registered non-experimental transsectional research, according to Hernández, Fernández, and Baptista (2016, p. 151, our translation), "they collect data at a single point in time. Their goal is to describe variables and analyze their incidence and interrelationship at a given time." The context in which events occur is observedwithout having any kind of manipulation of the variables.The population, according to Hernández, Fernández, and Baptista (2016, p. 174, our translation) "is the set of all cases that agree with a series of specifications." That is, it is the finite or infinite set of elements with common characteristics that are in a context and that can be investigated by researchers. Thus, the population in the present study consisted of a total of 60 teachers from the 15 municipal schools in Frutillar. Therefore, the sample obtained by non-probability sampling, since all of them participated in the research. That is, since the population is small, it does not require a statistical procedure, as Hernández, Fernández and Baptista (2014, p. 176, our translation) point out, "the choice of elements does not depend on probability, but on causes related to the characteristics of the research or of who does the sampling." That is, the choice of the sample does not meet the probability, does not require mechanical procedures or application of formulas, so the entire population was taken, that is, 60 teachers.In this sense, the survey was used as a technique, investigates the collection of data in several individuals, where the answers are of interest to the researcher (PALELLA; MARTINS, 2016). The instrument used was a questionnaire, according to Hernández, Fernández and Baptista (2014, p. 217, our translation) "consists of a set of questions about one or more variables to be measured. That is, it is composed of reagents or questions that allow measuring the variables. At the same time, a Likert-type scaling questionnaire with five response alternatives was used: Always (A), Usually (U), Sometimes (S), Hardly Ever (H) and Never (N), Composed of 42 items: 30 items for the transformational leadership variable and 12 items for the teaching performance variable.For the validation of the instrument, it was performed by submitting the instrument to the judgment of three (3) experts, professionals related to the subject investigated. In turn, Cronbach's alpha coefficient was used, according to Hernández, Fernández and Baptista (2014, p. 290, our translation) stating that: "Cronbach's alpha requires a single administration of the measurement instrument". This means that the instrument willbe applied at a single time and for which a numerical factor is calculated.
image/svg+xmlTransformative board leadership and its relationship to teaching performanceRIAEE–Revista Ibero-Americana de Estudos em Educação, Araraquara, v. 17, n. 4, p. 2948-2965, Oct./Dec. 2022.e-ISSN: 1982-5587DOI:https://doi.org/10.21723/riaee.v17i4.174982956Consequently, the procedure was focused on the data analysis involved in managing the data obtained and contained in tables and graphs. Thus, once arranged, its understanding willbegin to have as its only reference the theoretical framework in which the analyst builds knowledge about the investigated object. Thus, after the application of the definitive instrument to the sample, the frequencies and percentages were determined, represented in tables and graphs through the Excel 2010 program, for the interpretation of the descriptive statistics of the results.ResultsThe results obtained from the application of the instrument to teachers of municipal schools in Chile. It included items with several alternative answers: Always (A), Usually (U), Sometimes (S), Hardly Ever (H) and Never (N). In this sense, the analysis and interpretation were based on the theoretical precepts established in the referential. Arias (2012, p. 136, our translation) indicates that "[...] The most elementary statistical analysis consists in elaborating a distribution table or percentages of absolute and relative frequency, to generate a graph [...]". In other words, the analysis represents the measurement of information by applying the statistics of relative frequencies; representing by means of bar or pie charts. For this study, bar graphs will be used.Thus, the organization of the data in tables of frequency and percentage distribution, in ungrouped data, representing the latter in bar charts in three-dimensional form, as answered around the set of alternatives. For purposes, the type of analysis used was the descriptive one, based on the objective, systematic and quantum precision of the fact itself, the results and the characterization of the theoretical basis and answers given. It is thus, the product of the fieldwork carried out, as proposedin the methodological framework, indicated in the research design.
image/svg+xmlOscar ROJAS; Marlenis MARTINEZ andGenaro MOYANORIAEE–Revista Ibero-Americana de Estudos em Educação, Araraquara, v. 17, n. 4, p. 2948-2965, Oct./Dec. 2022.e-ISSN: 1982-5587DOI:https://doi.org/10.21723/riaee.v17i4.174982957Table1–Transformational Leadership Style Variable in its Dimension Structural Aspects of Leadership for the Indicators Communication, Motivation, Decision Making, and AccountabilityNumberItemsAlwaysUsuallySometimesHardly EverNeverFa%Fa%Fa%Fa%Fa%1The management team maintains effective communicationwith teachers.0091617302328502Use motivation to strengthen the transformational leadership style.005914253534613Participates in the decision making that takes place in the institution.0061115273532574He maintains responsibility for his roles according to the transformational leadership style.0012211934232341Source: Prepared by the authorsThe results obtained in Table 1, in item 1, 50% of respondents answered Never the management team maintains effective communication with teachers, 30% Sometimes, 16% Usuallyand 3% Hardly Ever. Item 2, 61% indicated Never use motivation to strengthen the transformational leadership style, 25% Sometimes, 9% Usually, and 5% Hardly Ever. On the other hand, item 3, 41% said they never keep accountability for their roles according to the transformational leadership style, 34% Sometimes, 21% Usually, and 3% Hardly Ever. These data allow us to infer, educators do not have that,the management team maintain effective communication with teachers, they lack motivation to strengthen the transformational leadership style and they need to use motivation to strengthen thetransformational leadership style.The above is supported by what was stated by Colmenares (2020, p. 47, our translation) stating, "the structural aspects of leadership are "communication, motivation, decision making and responsibility", the author deals with four ways of structuring leadership. Thus, communication consists of the exchange of ideas, thoughts, and emotions between individuals.
image/svg+xmlTransformative board leadership and its relationship to teaching performanceRIAEE–Revista Ibero-Americana de Estudos em Educação, Araraquara, v. 17, n. 4, p. 2948-2965, Oct./Dec. 2022.e-ISSN: 1982-5587DOI:https://doi.org/10.21723/riaee.v17i4.174982958While motivation affects workers with the encouragement, drive, qualities and strengths among workers in an organization.Table2 –Transformational leadership style variable in its leadership styles dimension for the indicators: autocratic, Laissez Faire, democratic, and transformationalNumberItemsAlwaysUsuallySometimesHardly EverNeverFa%Fa%Fa%Fa%Fa%5The manager uses the autocratic leadership style in the organization.11201832244335006The manager employs the Laissez Faire leadership style in the organization.101816291934239167The manager employs the democratic leadership style in the institution.713112019343516298The manager employs the transformational leadership style in the institution.81410181527232137Source: Prepared by the authorsThe data obtained in the application of the instrument is table 2 in item 5, 43% Sometimes the manager uses the autocratic leadership style in the organization, 32% Usually, 20% Always and 5% Hardly Ever. Item 6, 34% indicated Sometimes the manager uses the Laissez Faire leadership style in the organization, 29% Usually, 18% Always and 3% Hardly Ever.Regarding item 7, 34% said Sometimes the manager uses the democratic leadership style in the institution, 29% Never, 20% Usually, 13% Always and 5% Hardly Ever. Item 8, 37% reflected the manager never employs the transformational leadership style in the institution, 27% Sometimes, 18% Usually, 14% Always, and 3% Hardly Ever.The results agree to infer that teachers rarely use autocratic leadership style, Laissez Faire leadership style and democratic leadership style in the institution. However, the use of transformational leadership is lacking. That is, the management team should strengthen the leadership styles for effective teaching performance in the school.In this regard, Trippier (2017, p. 56, our translation) states that there are four types of leadership styles: autocratic, Laissez Faire, democratic, and transformational." These styles will enable the organization to have true leadership. Thus, the autocratic style, is based on the dominant style on the part of the leader, he usually makes decisions without the need for input from his subordinates and without the need to justify it. Laissez-faire leadership, which is that
image/svg+xmlOscar ROJAS; Marlenis MARTINEZ andGenaro MOYANORIAEE–Revista Ibero-Americana de Estudos em Educação, Araraquara, v. 17, n. 4, p. 2948-2965, Oct./Dec. 2022.e-ISSN: 1982-5587DOI:https://doi.org/10.21723/riaee.v17i4.174982959generous leader who doesn't imposeanything or intervene, therefore allows each person to act at his own discretion. Democratic leadership consults the subordinates to the proposed actions and decisions. Table3 –Variable Teacher Performance in its dimension Forms of Performance for theIndicator Work Environment, Job Satisfaction, Self-Esteem and TeamworkNumberItemsAlwaysUsuallySometimesHardly EverNeverFa%Fa%Fa%Fa%Fa%9The manager promotes a favorable working environment in the school.59814142535264610An effective working environment in the institution leads to teacher satisfaction.2138112016292361011The manager fosters self-esteem among teachers.36916132323295212The manager encourages teamwork among teachers.36713916233562Source: Prepared by the authorsThe results obtained in Table 3 in item 9, 46% indicated that the manager never promotes a favorable work environment in the school, 25% Sometimes, 14% Usually, 9% Always and 5% Hardly ever. Item 10, 38% Always consider that an effective work environment in the institution leads to teacher satisfaction, 29% Sometimes, 20% Usually, 10% Never and 3% Hardly ever. On the other hand, in item 11, 52% revealed the manager never fosters self-esteem among teachers,23% Sometimes, 16% Usually 6% Always and 3% Hardly ever. Item 12, 62% The manager never encourages teamwork among teachers, 16% Sometimes, 13% Usually, 6% Always, and 3% Hardly ever. These data infer that educators felt that the manager is unable to promote a favorable work environment for the members of the institution. However, they believe that an effective work environment in the school leads to teacher satisfaction. Similarly, they expressed that management lacks the promotion of self-esteem among teachers; nor does it encourage teamwork among teaching professionals.The above, is supported by the approaches of Farias et al. (2021) explains that work environment and job satisfaction, refer to the overall activity of the individual in relation to theirwork, this means that a person with high job satisfaction has a positive attitude. Therefore, the environment and teacher satisfaction are predetermined by the behavior assumed by the actors in terms of participation in homework exercise, friendship, cooperation, respect,
image/svg+xmlTransformative board leadership and its relationship to teaching performanceRIAEE–Revista Ibero-Americana de Estudos em Educação, Araraquara, v. 17, n. 4, p. 2948-2965, Oct./Dec. 2022.e-ISSN: 1982-5587DOI:https://doi.org/10.21723/riaee.v17i4.174982960sincerity, physical health, metal, leadership, communication style, response system, management style, absenteeism, turnover, responsibility in meeting work hours, length of service in education, among others.Table4 –Variable Teaching Performance in its Theory of Dimension Performance, Indicators Target and ExpectationsNumberItemsAlwaysUsuallySometimesHardly EverNeverFa%Fa%Fa%Fa%Fa%13The manager uses goal setting to improve teacher performance.47611173035264614The manager uses expectations to improve teacher performance.477131527582545Source: Prepared by the authorsIn Table 4, item 13, 46% indicated the manager Never uses goal setting to improve teacher performance, 30% Sometimes, 11% Usually, 7% Always, and 5% Hardly Ever. Item 14, 45% said the manager never uses expectations to improve teacher performance, 27% Sometimes, 13% Usually 8% Hardly Ever, and 7%Always. These results infer that teachers felt that managers do not have the use of goals to improve teacher performance.Likewise, they feel that the management team deserves the use of expectations for performance improvement. Importantly, expectations are critical to the development of the organization, which is why it is agreed that workers increase productivity through goals and expectations; influencing the effectiveness of teacher job performance. In this order and direction, Drucker (2013) explains goal setting and tells the teacher what needs to be done and how much effort will need to be put forth. Belief strongly supports the value of goals, to emphasize it further, one can say that specific goals improve performance; those difficult goals, when accepted, result in higher performance than easy goals; and that feedback leads to higher performance.DiscussionEducators lack the management team to maintain effective communication with teachers, lack to apply motivation to strengthen the transformationalleadership style, and need to use motivation to strengthen the transformational leadership style. Teachers rarely use autocratic leadership style, Laissez Faire leadership style, and democratic leadership style in
image/svg+xmlOscar ROJAS; Marlenis MARTINEZ andGenaro MOYANORIAEE–Revista Ibero-Americana de Estudos em Educação, Araraquara, v. 17, n. 4, p. 2948-2965, Oct./Dec. 2022.e-ISSN: 1982-5587DOI:https://doi.org/10.21723/riaee.v17i4.174982961the institution. However, the use of transformational leadership is lacking. In other words, the management team should strengthen the leadership styles for effective teaching performance in the school.The educators said that the manager lacks to promote a favorable working environment for the members of the institution. However, they think that an effective working environment in the school leads to teacher satisfaction. Similarly, they expressed that management lacks the promotion of self-esteem among teachers; nor does it encourage teamwork among teaching professionals.The management team deserves the use of expectations for performance improvement. Importantly, expectations are critical to organizational development, which is why it is agreed that workers increase productivity through goals and expectations; influencingthe effectiveness of teacher job performance. Teachers feel that owning little of their academic duties enables them to perform teaching performance effectiveness. Similarly, they feel that the management team lacks to promote teacher training in performance improvement, also need to apply evaluation to measure performance. The aim of analyzing the elements that intervene in the transformative leadership style of the director and the strengthening of teaching performance, it is necessary that if there is an incidence of the manager, is a leader, in which promotes organized work, mutual cooperation, fosters a value system, a culture of the historical moments of the school and the search for the development of collectives. Leadership affects the definition of quality educational management is not a neutral concept, it is an ideological concept that locates a specific perspective, where it observes the reality of the context. The actors stand out in their professional areas, inside and outside the organization, for the motivation they maintain, as well as their brilliance for the visionary application, of strategies with observable changes that reach the environment with affectivity, the team's will and their own.Consequently, transformational leadership hand in hand with teacher performance depends on people with clear goals, development of self-esteem, self-motivation, attitudinal disposition, commitment to the development of the school as a smart organization, development of organizational talent, communication as a basis for understanding among teachers, and creation of participatory environments. Likewise, that the principal reward the efforts of the teaching work with fair and timely rewards, that the managersfacilitate or create the means and conditions favorable for him to favorably implement an optimistic, sincere, open, democratic and motivating work.
image/svg+xmlTransformative board leadership and its relationship to teaching performanceRIAEE–Revista Ibero-Americana de Estudos em Educação, Araraquara, v. 17, n. 4, p. 2948-2965, Oct./Dec. 2022.e-ISSN: 1982-5587DOI:https://doi.org/10.21723/riaee.v17i4.174982962REFERENCESACEVEDO, B.; AZOCAR, N. Percepción de los docentes acerca de los elementos motivacionales que afectan la tarea docente y su posible vinculación con el clima laboral. 2020. Tese (Grado) –Universidad de Concepción, Concepción, Chile, 2020. Available at: http://repositoriodigital.ucsc.cl/handle/25022009/2206. Access on: 15 Jan. 2022.ARIAS, C. Desempeño docente, calidad educativa y comprensión lectora en estudiantes de primaria de la institución educativa 20188. 2017. Tese (Magíster) –Universidad César Vallejo, Trujillo, Perú, 2017. Available at: https://repositorio.ucv.edu.pe/bitstream/handle/20.500.12692/5179/Arias_CCL.pdf?sequence=1&isAllowed=y. Access on: 10 June 2021.ARIAS, F.El proyecto de investigación. 6. ed. Caracas: Editorial Episteme, 2012. ISBN: 980-07-8529-9.ARIAS, F. El proyecto de investigación: guía para su elaboración. 7. ed. Caracas: Episteme, 2016. ISBN: 980-07-3868-1.ARRIBAS, J. La evaluación de los aprendizajes. Problemas y soluciones. Profesorado. Revista de Currículum y Formación de Profesorado, v. 21, n. 4, p. 381-404, set./dez. 2017. Available at: https://www.redalyc.org/pdf/567/56754639020.pdf. Access on: 10 June2021.BRUTNIN, P. Satisfacción laboral. 4. ed. Barcelona: Planeta, 2016.CARO, P. Prácticas pedagógicas en el proceso de adquisición y desarrollo de competencias básicas en estudiantes de la provincia de Concepción. 2020. Tesis (Doctoral) –Universidad Autónoma de Barcelona, Barcelona, España, 2020. Available at: https://www.tesisenred.net/bitstream/handle/10803/671060/pacq1de1.pdf?sequence=1&isAllowed=y. Access on: 10 June2021.COLMENARES, T. Liderazgo transformacional. 5. ed. España: Espasa. 2020.CARRASCO, O. et al. El liderazgo transformacional desde la perspectiva de la pedagogía humanista. Sophia, Colección de Filosofía de la Educación, v. 28, n. 1, p. 237-262, 2020. Available at: https://sophia.ups.edu.ec/index.php/sophia/article/view/28.2020.09. Access on: 10 June2021.CHILE. Ministerio De Educación de Chile. Marco para la buena dirección y el liderazgo escolar. Santiago: MINEDUC, 2015. Available at: https://liderazgoescolar.mineduc.cl/wp-content/uploads/sites/55/2016/04/MBDLE_2015.pdf. Access on: 10 June2022.DRUCKER,P. Liderazgo. 2. ed. Buenos Aires: Limusa,2013.ESCRIBANO, E. El desempeño del docente como factor asociado a la calidad educativa en América Latina. Revista Educación, v. 42, n. 2, 2018. Available at: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=44055139021. Access on: 10 June2021.FARIAS, A. et al. El Ambiente de Trabajo y su Influencia en la Satisfacción Laboral como Prevención del Estrés en los Empleados.Revista Científica Domínio de las Ciencias, v. 7, n.
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