COMPORTAMIENTO DE LIDERAZGO MAL SALUD Y RETENCIÓN DE EMPLEADOS QUE ROCA LA EXCELENCIA ACADÉMICA EN LA EDUCACIÓN SUPERIOR DESDE UN ENFOQUE REALISTA CRÍTICO
UNHEALTHY LEADERSHIP BEHAVIOR AND EMPLOYEE RETENTION THAT SHAKES ACADEMIC EXCELLENCE IN HIGHER EDUCATION FROM A CRITICAL REALISTIC APPROACH
Adeniyi TEMITOPE ADETUNJI1
Hieu MINH VU2
RESUMEN: Comportamiento de liderazgo no saludable también conocido como teoría del líder tóxico. Afecta a la base de empleados y crea entornos que son menos efectivos debido al estrés, la devaluación y la posible pérdida de puestos de trabajo. Y hoy, este desafío también ha sacudido la excelencia académica en la educación superior. Este documento dio un paso de gigante para investigar el comportamiento de liderazgo no saludable y la retención de empleados que afecta la excelencia académica y sugirió una estrategia de afrontamiento mediante la adopción de un enfoque realista crítico. Este enfoque se utiliza y adopta para comprender la relación significativa entre el comportamiento de liderazgo no saludable, la
1 Universidade do Almirantado da Nigéria (ADUN), Ibusa – Nigéria. Departamento de Administração de Empresas. Doutor. ORCID: https://orcid.org/0000-0003-1282-3904. Email: niyi.adetunji1@gmail.com
2 Universidade Van Lang (VANLANGUNI), Ho Chi Minh – Vietnã. Faculdade de Administração. Doutor. ORCID: https://orcid.org/0000-0001-9525-2013. E-mail: hieu.vm@vlu.edu.vn
retención de empleados y la excelencia académica. El estudio se centra en 48 jefes de unidades de universidades tanto públicas como privadas. Los hallazgos revelan que la falta de satisfacción laboral y compromiso organizacional es rampante entre los educadores superiores debido a un comportamiento de liderazgo poco saludable que conduce a implicaciones en la satisfacción laboral, la retención laboral y el compromiso organizacional, que son componentes clave de las productividades organizacionales.
PALABRAS CLAVE: Excelencia académica. Retención de empleados. Educación superior. Compromiso organizacional. Comportamiento de liderazgo no saludable.
ABSTRACT: Unhealthy leadership behavior also known as Toxic leader’s theory. It affects employee base and create environments to be less effective due to stress, devaluation, and potential job loss. And today, this challenge has also rocked academic excellence in higher education. This paper took a giant step to investigate unhealthy leadership behavior and employee retention that affects academic excellence and suggested a coping strategy by adopting a critical realist approach. This approach is used and adopted to understand the significant relationship between unhealthy leadership behavior, employee retention, and academic excellence. The study is centered on 48 head of units of universities both public and privately owned. The findings reveal that lack of job satisfaction and organizational commitment are rampant among higher educators due to unhealthy leadership behavior of which leads to implications on job satisfaction, job retention, and organizational commitment which are key components of organizational productivities.
KEYWORDS: Academic excellence. Employee retention. Higher education. Organizational commitment. Unhealthy leadership behavior.
Em um debate de Ryan et al. (2012), eles expressam que o realismo crítico está abrindo uma nova perspectiva ao dar um passo atrás e investigar a relação entre as realidades. Adetunji (2014) também compartilha que o realismo crítico visa compreender as teorias que os pesquisadores constroem. Portanto, uma parte de um domínio particular da filosofia da ciência é denominada ontologia (investigação da existência de estilos de liderança tóxicos). Em vez de se envolver diretamente no projeto da teoria, os realistas críticos visam informar os pesquisadores com percepções sobre as condições do projeto da teoria e estratégias de pesquisa. O comportamento insalubre da liderança pode ser causado por vários problemas que só podem ser descobertos por meio de uma lente mais ampla de exploração das descobertas. Embora o comportamento seja taticamente um modo de vida exibido por meio de atitude, valor, característica pessoal, percepção, personalidade e crenças. Amanchukwu, Stanley e Ololube (2015) descrevem a liderança educacional como um processo de influenciar os funcionários para atingir as metas organizacionais e a excelência organizacional. Falando de
liderança em contexto educacional, a liderança é definida como a capacidade de possuir uma visão com autoridade e que um líder deve ter uma dimensão futurista de ações, visão clara inclusive levando em consideração a realização do estado desejado no longo prazo. Um líder idealizaria um meio de comunicação dentro do setor, planejaria e criaria novos programas de ensino e aprendizagem para todos os membros da instituição em todos os níveis. O cotidiano de uma instituição consiste na capacidade de liderança para recriar atividades que também refletem planos e procedimentos, políticas e prioridades. Assim, um elemento vital da liderança na educação é a capacidade de prever o futuro.
Adotar uma abordagem realista crítica para as investigações de comportamento de liderança não saudável postula que desenvolver um relato confiável da vida social é, sem dúvida, complicado, mas sua dimensão multifacetada pode ser descoberta por meio de iniciativas de pesquisa apropriadas. Isso não está longe da composição das camadas do ensino superior. Para compreender o conceito multifacetado de liderança, é imperativo analisar o ethos de liderança do ensino superior. Webster et ai. (2016) argumentam que a liderança tóxica hoje em dia é um fenômeno cada vez mais crucial no estudo da liderança ruim. Da mesma forma, Omar e Ahmad (2020) afirmam que a liderança tóxica possui comportamento destrutivo, características pessoais disfuncionais, infligem danos severos e duradouros a indivíduos, organizações, comunidades e nações. Não se trata de ignorar outras entidades que influenciam estilos de liderança tóxicos (como violações, enganar, jogar com os medos, deixar de orientar, ignorar competência e isolar seus seguidores e muito mais), mas restringir o estudo concentrando-se em fatores de comportamento que abalam a excelência acadêmica. Eduardo et al. (2014) expressa que utilizar o realismo crítico nesse contexto é um processo emergente, que envolve agência, conhecimento social e pessoal tanto dos mecanismos em jogo quanto da estrutura onde os eventos são gerados. A excelência acadêmica pode ser entendida como o gatilho que desencadeia os “eventos” de comportamento de liderança doentio nas universidades nigerianas. Portanto, é dada muita atenção aos principais aspectos do comportamento de liderança não saudável que exigem excelência acadêmica para descobrir o que faz com que um evento aconteça dentro da estrutura.
Em um debate de Hogan e Kaiser (2005), eles postulam que o estilo de liderança é
derivado da personalidade, percepção, valor e atitudes dos líderes que refletem em seu comportamento, influenciando, em última análise, o envolvimento e o desempenho dos funcionários. No campo da pesquisa em ciências sociais, a liderança ganha mais importância porque os líderes são uma parte essencial do sucesso de uma organização. Assim como os funcionários são ativos valiosos que retêm o valor da organização. A importância de um líder
é tão forte quanto a dos funcionários. Não à toa, Amin e Akbar (2013) defendem uma forte necessidade de algumas organizações se focarem em seus funcionários. Outra pesquisa conclusiva de Burns (2017) afirma que é muito difícil explicar a associação entre líderes e seus colaboradores, pois seu relacionamento é muito importante e crucial para a decisão da organização. A partir desses argumentos, é vital entender a relação significativa entre o comportamento de um líder e a capacidade do funcionário de manter o emprego. No entanto, vários estudos sugerem que alguns comportamentos de liderança foram muito caóticos para o desenvolvimento de seus funcionários, ampliando a lacuna de conhecimento sobre se o comportamento de liderança não saudável tem impacto no comportamento dos funcionários, principalmente em ambientes acadêmicos.
A história do comportamento no ensino superior pode ser atribuída a coisas que causam a infelicidade dos funcionários. Estas questões não se limitam à confirmação de nomeação, período de experiência, nomeação para responsabilidade (como reitores, diretores, chefes de unidades ou departamentos), promoção, benefícios, licenças e muito mais, mesmo com o fato de que existem políticas e procedimentos escritos para a implementação desses benefícios acumulados para funcionários de qualquer nível superior, mas o comportamento de alguns líderes em relação à implementação não é saudável. Falar sobre isso soa aos funcionários como sabotagem. O pesquisador tende a derivar que o uso de palavras fortes, como tóxico, que pode ferir ou soar ofensivo para alguns entrevistados devido a questões culturais, adotando, portanto, um comportamento não saudável de linguagem suave para permitir que os participantes participem bem do estudo. Com o interesse do pesquisador tentar desvendar a realidade sobre porque o comportamento dos líderes se torna insalubre e qual a possível solução para tal comportamento. Portanto, este estudo tem como objetivo identificar se o comportamento dos líderes contribui para a decisão dos funcionários de deixar suas organizações. De acordo com a literatura, existe uma relação entre o comportamento dos líderes e a intenção de saída dos funcionários. Nada e Ruth (2020) identificam que funcionários que trabalham com líderes de apoio, com líderes transformacionais, têm intenções de rotatividade mais baixas em comparação com aqueles que trabalham com líderes que retratam traços tóxicos. Em outras palavras, a liderança tóxica não é um fenômeno novo
Em qualquer organização, os líderes são atores-chave cuja influência tem impacto no desenvolvimento das atividades e na capacidade humana. Em um debate de Chaminade (2006), ela afirma que a retenção é um movimento voluntário de uma organização para criar um ambiente que envolva os funcionários no longo prazo. Em outro estudo, Chiboiwa, Samuel e Chipunza, (2010) debatem que uma definição mais detalhada e recente do conceito de retenção é evitar que a perda de funcionários competentes afete a produtividade e a lucratividade. No entanto, Waldman e Arora (2004) postulam que debater a retenção de funcionários no quadro da rotatividade de funcionários é deficiente; em vez disso, a ênfase deve estar em como a retenção de funcionários estimula a preservação de uma força de trabalho que possa atender às necessidades da empresa. Para Waldman e Arora (2004), a rotatividade de funcionários é fundamental para afastar funcionários incompetentes e para atender aos objetivos da organização; boa retenção enfatiza manter os funcionários que são capazes. Da mesma forma, Schmidt, (2008); Stouten e Tripp (2009) explicam que a retenção de funcionários é o “inverso da rotatividade – a rotatividade é a soma das separações voluntárias e involuntárias entre um funcionário e sua empresa”. Enquanto a avaliação de algumas pessoas sobre a retenção de funcionários como resultado da implementação de políticas e processos aprimora a oferta de um ambiente de trabalho que atende às necessidades dos funcionários, contribui para a razão pela qual os funcionários permanecem na empresa (BAER; FAGIN; GORDON, 1996). Da mesma forma, Lockwood e Ansari (1999), expressam que a organização deve comparar e tolerar em seu benefício o custo de contratar ou perder um funcionário, razão pela qual as organizações tentam manter seus funcionários existentes. Em outro trabalho de Kyndt et al. (2009), eles postulam que, como o conhecimento e as habilidades dos funcionários são centrais para a capacidade de uma empresa ser economicamente competitiva, expuseram que a retenção de funcionários talentosos é uma vantagem para uma organização. Um debate de Jones e Skarlicki (2003) compartilha que a retenção de funcionários se torna cada vez mais importante para as organizações porque a escassez periódica de mão de obra pode reduzir a disponibilidade de funcionários de alto desempenho. Omar e Ahmad (2020) afirmam e ampliam que, enquanto as empresas buscam melhorar a produtividade da força de trabalho, os trabalhadores também buscam melhores oportunidades de emprego, aumentando assim os desafios na tentativa de reter funcionários. Alguns pesquisadores (TAPLIN; WINTERTON, 2007; SAMUEL; CHIPUNZA, 2009)
afirmam que os executivos de RH descobrem que atrair e reter um funcionário talentoso é um problema por causa da racionalidade limitada, principalmente das normas culturais e sociais associadas ao país. Metcalfe (2008) também apoia Acton e Golden (2003) e explica que a retenção de funcionários e suas habilidades valorizadas ajudam a organização a preservar seu investimento em treinamento de funcionários, o que causa menor perda de capital humano e maior retenção. Metcalfe (2008) também compartilha que as organizações estão mais apreensivas com a retenção de seus funcionários porque a intenção de sair é decepcionante tanto para funcionários quanto para empregadores. A opinião do Metcafe não está longe do que Atif et al. (2011) concluem que, dada a circunstância de competição no local de trabalho atual, as organizações devem tomar medidas para reter funcionários, evitar desperdícios, rotatividade indesejada devido ao estresse, baixa satisfação no trabalho, condições de trabalho insatisfatórias e benefícios inadequados. Surpreendentemente, a afirmação de que a decisão de reter está diretamente ligada à atitude e comportamento de liderança é ainda mais desafiadora e precisa ser estudada, pois o conceito de liderança é dinâmico tem sido estudado por diversos estudiosos.
O conceito de liderança é estudado a partir de múltiplas perspectivas. De comportamentos (LARSSON; VINBERG, 2010) a traços (ZACCARO et al., 2018) de teorias de liderança (KHAN et al., 2016) a estilos de liderança (NANJUNDESWARASWAMY; SWAMY, 2014), de sua importância (CIULLA, 2007) a seu impacto (EKATERINI, 2010). O fator comum visto nas definições de liderança é a influência do líder sobre sua equipe de trabalho para o alcance de metas (HOGAN; HOGAN, 2002). O foco de todos os pesquisadores citados acima é investigar os aspectos positivos da liderança, mas só recentemente outros pesquisadores (WEBERG; FULLER, 2019) começaram a estudar seus aspectos negativos devido às necessidades de maior produtividade dentro do setor. A decisão de estudar o aspecto negativo da liderança é resultado dos estudos de Hogan e Hogan (2002). Eles descobriram que na última década o número de líderes fracassados está aumentando e quase 50% a 75% dos líderes têm desempenho insatisfatório. De fato, em estudos recentes Orunbon (2020) e Omar e Ahmad (2020) constatam que 75% dos vice-chanceleres não estão qualificados para liderar. No estudo de Hogan e Hogan, eles mencionam que o desempenho insatisfatório leva a um comportamento tóxico em relação aos funcionários na forma de supervisores abusivos, liderança destrutiva e até liderança tóxica, como sugerido por vários estudiosos no estudo dos aspectos negativos da liderança. Neste artigo, o termo liderança tóxica ou insalubre refere-se a narcisistas, autopromotores que se envolvem em um padrão imprevisível de supervisão abusiva e autoritária, conforme usado por Schmidt (2008).
A palavra Tóxico deriva da mitologia grega: toxicus significa “veneno”. Assim, a primeira a vincular toxicidade com liderança é Whicker (1996) e ela debate em sua pesquisa três tipos de líderes nos locais de trabalho, usando semáforos codificados por cores para designar o nível de toxicidade observado: “confiável (luz verde), o transitório (luz amarela) e o tóxico (luz vermelha). A implicação do semáforo vermelho é que ele é de natureza robótica e nunca considera a situação do ambiente de trabalho em sua decisão além das informações programadas. Mesmo quando a carga de tráfego é maior do que o tempo, ele se apega a decisões antigas que têm implicações no fluxo de tráfego. Esse atributo é um comum e bom exemplo de líderes tóxicos em uma organização. É observado por Lipman-Blumen (2010) que líderes insalubres ou tóxicos prejudicam suas organizações ao se envolverem em atividades que alienam os funcionários e criam um ambiente de trabalho geral negativo. Walton (2007) destaca que quando examinamos os comportamentos de liderança tóxicos, nos deparamos com um tipo de liderança que tem uma compreensão de uma abordagem de gestão abusiva e estilo de comunicação insultante (coloca os valores e normas da instituição em uma situação que causa danos e desenvolve comportamentos inadequados em ambientes de trabalho observados por Ozlem, Ugurluoglu, Kahraman e Keziban (2017)). Da mesma forma, Webster, Brough e Daly (2016) em sua pesquisa, fazem uma definição geral de liderança tóxica e especificam que liderança tóxica se refere a indivíduos que tendem a manipulam e exibem comportamentos intimidadores, arrogantes e antiéticos, em relação aos que os cercam, de forma sistemática e repetitiva. Ao mesmo tempo, Weberg e Fuller (2019) elucidam que os líderes tóxicos possuem um estilo de comunicação autorrepetitivo, com o qual compartilham seus conhecimentos com base em informações confidenciais ou o que eles precisam saber, conduzem muitas reuniões não direcionadas e conversas telefônicas para apoiar suas más intenções.
De acordo com Schmidt (2008), ele sugere cinco dimensões do comportamento de
liderança tóxico ou insalubre em qualquer organização: primeiro Autopromoção, ele afirma em apoio a Ensley, Hmielesk e Pearce (2006) que líderes insalubres ou tóxicos frequentemente levam todo o crédito pelo sucesso de sua equipe e pelo bom trabalho de seus funcionários. Um bom exemplo é quando um funcionário escreve uma proposta e o líder a rouba para implementação. Líderes tóxicos aqui levam todas as glórias de qualquer trabalho feito pelos subordinados. Na medida em que em uma organização escolar, o líder se coloca na posição de donos. Na conclusão do trabalho de Schmidt, ele afirma que os dirigentes
escolares são os responsáveis pelos bons resultados, enquanto os demais são atribuídos aos funcionários. A segunda dimensão é a Supervisão Abusiva. Líderes insalubres ou tóxicos abusam de seus funcionários, apontam dedos acusadores para o funcionário enquanto afirmam ser perfeccionistas. Em uma declaração clara de Schmidt, ele compartilha que a liderança insalubre muitas vezes não esquece os erros passados dos seguidores, lembrando-os disso com frequência, eles são rápidos em rebaixar publicamente e repreender emocionalmente seus subordinados. Um debate de apoio a Schmidt é levantado por Reed (2004), que compartilha que a abusividade é uma dimensão da liderança tóxica. Outros estudiosos, como alegam funcionários menos satisfeitos com suas pesquisas, explicam que os resultados do comportamento tóxico são claros; Ensley, Hmielesk e Pearce (2006) alegam menos comprometimento do funcionário, Aryee et al. (2007) estabelecem que tal atitude dá ao funcionário a oportunidade de começar a considerar suas opções e provavelmente um comportamento mais desviante em relação a seus colegas de trabalho; Mawritz, Mayer, Hoobler, Wayne e Marinova (2012) também acrescentam que a liderança não saudável faz com que a organização como um todo perca imagem e integridade. A terceira dimensão da liderança tóxica é que eles são caprichos: Hadadian e Zarei (2016) sustentam que uma característica incomparável entre os líderes tóxicos, especialmente quando se compara a outros valentões no local de trabalho ou idiotas do escritório, é que eles são imprevisíveis. Ozlem, Ugurluoglu, Kahraman e Keziban. (2017) também sustentam que o funcionário nunca pode saber que tipo de comportamento esperar de líderes tóxicos, e esse capricho ou imprevisibilidade mantém todos no limite o tempo todo. Em essência, quando os seguidores são mais frequentemente expostos a uma postura tóxica de imprevisibilidade da liderança, eles sempre têm um mecanismo defensivo como escudo contra tais líderes. Circunstâncias como essa nas instituições de ensino superior sempre colocam os funcionários na ponta dos pés para não ofender a direção ou os dirigentes da escola. Wright (2015) compartilha que quando os líderes tóxicos querem castigar ou punir os funcionários, eles reivindicam as decisões da gestão e não o líder. A quarta dimensão é o narcisismo, Burns (2017) compartilha que os líderes tóxicos têm uma visão irrealista de si mesmos e de suas filosofias. Eles muitas vezes ignoram e minimizam as sugestões de seus funcionários, assumindo que, se a ideia não for semelhante à sua filosofia, não é boa. Ebrahim et al. (2019) destacam que os líderes institucionais narcisistas têm pouca ou nenhuma empatia pelos funcionários como seus seguidores. Eles não têm interesse em qualquer condição de seus subordinados, mas sempre mostram indiferença desdenhosa, egocentrismo e arrogância.
Em Dame e Gedmin (2013), eles reconhecem em líderes tóxicos a autoadmiração, alguém que combina um senso exagerado de suas habilidades e realizações com uma necessidade constante de elogios, atenção e afirmação. Eles afirmam que o narcisista carece de empatia e autoconsciência e muitas vezes são hipersensíveis a insultos ou críticas percebidas. Dame e Gedmin (2013) enfatizam que ele frequentemente afirma ser um “especialista” em muitas coisas diferentes e exagera nas contribuições. Dame e Gedmin (2013) concluem fortemente que se você faz parte de uma organização com um líder exibindo tais características, você tem um problema. A última dimensão discutida por Schmidt é o autoritarismo: da discussão de Schmidt, é óbvio que líderes tóxicos microgerenciam seus funcionários. Eles veem os funcionários como pessoas sem valor e agem como se os subordinados não fossem nada mais do que as ferramentas para eles usarem. Como resultado, os líderes tóxicos em instituições de ensino superior não se importam com o aprendizado dos funcionários ou com a formação de equipes, em vez disso condenam os funcionários em todas as oportunidades. Orunbon (2020) também compartilha que a liderança tóxica nas ações de configuração da IES inclui: favoritismo aberto de alguns subordinados em relação a outros, suprimir as opiniões daqueles considerados uma ameaça potencial ao estado existente, exclusão deliberada de certos grupos dentro da instituição, usar as relações pessoais existentes dentro do corpo docente para influenciar a progressão de alguns funcionários e não de outros. No entanto, Reed (2004) assume outra posição ao identificar três elementos-chave da síndrome do líder tóxico que ele mencionou como uma aparente falta de preocupação com o bem-estar dos subordinados. Segundo, uma personalidade ou técnica interpessoal que afeta negativamente o clima organizacional e, por último, uma convicção dos subordinados de que o líder é motivado principalmente pelo interesse próprio. Hopkins, Stringfield, Harris, Stoll e Mackay (2014) também se juntam ao expressar que as instituições de ensino superior são complexas e com camadas multifacetadas, tornando-as organizações sociais imprevisíveis e extremamente vulneráveis a uma série de poderosas influências internas e externas. Eles afirmam que os líderes tóxicos podem estar fazendo isso porque estão preocupados com as consequências do fracasso ou para aumentar seus egos, enquanto os líderes bem-sucedidos querem garantir os mais altos padrões possíveis. As ações dos líderes bem-sucedidos são fundamentadas em um propósito moral mais profundo, sem sentimentos. Assim, este artigo pretende investigar o comportamento de liderança não saudável e a retenção de funcionários que afeta a excelência acadêmica em instituições de ensino superior nigerianas. O estudo adota as seguintes hipóteses de pesquisa a partir de uma abordagem realista crítica quantitativa para o estudo:
H1: não há relação significativa entre um estilo de liderança não saudável e a retenção de funcionários
H2: Estilos de liderança pouco saudáveis não podem ser usados como preditores e para a excelência acadêmica no ensino superior
O estudo examina a implicação do comportamento de liderança não saudável na retenção de funcionários e na excelência acadêmica no ensino superior. O artigo adota um método misto de realismo crítico. O paradigma é adotado porque a suposição realista crítica retrata que a realidade existe independentemente do nosso conhecimento das ocorrências, exige um movimento do abstrato para o físico para identificar a associação intransitiva. Easton (2010) afirma que o realismo crítico levanta a hipótese de que desenvolver uma descrição confiável da vida social é indubitavelmente complicado, mas a dimensão multifacetada da educação pode ser descoberta por meio de atividades de pesquisa apropriadas. Portanto, a aplicação ou introdução do estilo de liderança insalubre é usada neste estudo como um dos mecanismos em jogo para ajudar a discutir os componentes práticos e multicamadas que fazem com que um evento ocorra dentro da estrutura (não como retenção de funcionários em si ou como uma teoria, mas como um mecanismo). 'Estrutura' neste contexto significa universidades na Nigéria. Em termos de dados, foram coletados propositalmente de 50 funcionários. Os funcionários selecionados têm funções e responsabilidades diretas com os líderes de suas instituições, como chefes de unidades. 12 universidades foram selecionadas em 3 zonas geopolíticas (sul-sul, sudoeste e centro-norte). A razão da escolha dessas zonas está ligada à questão de segurança da nação. As instituições selecionadas dentro do cluster foram consideradas com base em informações de recente transição de vice-reitor com a grande comemoração negativa do fim do mandato desses líderes de sua universidade. Esta foi assumida como uma abordagem para jogar com segurança por parte dos participantes, pois a maioria dos participantes não quer ser identificado, para proteção pessoal. Nesta fase, foi introduzido um formulário de consideração ética para assegurar aos participantes a sua confidencialidade. Como resultado, o pesquisador elaborou cuidadosamente um questionário abrangente, destinado a obter respostas dos entrevistados. O questionário foi elaborado e administrado ao participante conforme apresentado na tabela 2 abaixo. O questionário consistia em duas seções que eram de
perguntas estruturais disfarçadas e estruturais não disfarçadas. A seção 1 foi a característica demográfica dos entrevistados, enquanto a seção 2 foi composta pelas variáveis que informaram as escolhas dos entrevistados para testar a relação existente entre a variável dependente (estilo de liderança não saudável) e a variável independente (retenção de funcionários) para atingir o objetivo da pesquisa e as hipóteses formuladas. Isso foi medido em uma escala Likert de 5 pontos variando de concordo totalmente (1) a discordo totalmente (5). Os dados foram então analisados usando as contagens de frequência simples, porcentagem e ANOVA enquanto o coeficiente de determinação de correlação simples foi empregado para testar a hipótese formulada. A seção 3 foi uma pergunta aberta para coletar dos entrevistados como eles conseguiram gerenciar ou lidar com esse estilo de liderança ao longo do tempo. Os dados também foram analisados por meio da adoção de análises temáticas. Fatores em comum nas respostas dos participantes e a repetição de frases semelhantes foram consideradas como critério para a seleção dos temas selecionados para discussão.
Para obter uma análise objetiva do trabalho de pesquisa, 50 cópias do questionário foram aplicadas aos chefes das unidades das instituições selecionadas, dos quais 48 questionários foram devolvidos validamente. A tabela a seguir mostra a distribuição dos entrevistados por características demográficas.
Sexo | Frequência | Porcentagem |
Masculino | 28 | 58,3 |
Feminino | 20 | 41,7 |
Total | 48 | 100,00 |
Fonte: Elaborado pelos autores |
A tabela acima mostra a distribuição do sexo dos entrevistados. A partir da tabela, 58,3% dos respondentes entrevistados para o estudo são do sexo masculino enquanto 41,7% são do sexo feminino. Isso revela que há mais homens no ensino superior do que mulheres. A distribuição da proporção masculina para feminina é alta e, em 100 líderes, é mais provável que ocorram 10 a 20% de líderes femininas dando espaço para personalidade, ego e confrontos oficiais responsáveis pelas reações comportamentais.
Departamento de respondentes | Frequência | Porcentagem |
Registro | 15 | 31 |
Bolsas | 10 | 21 |
Assuntos Estudantis | 8 | 17 |
Unidades de segurança | 5 | 10 |
Obras e Manutenção | 8 | 17 |
TIC | 2 | 4 |
Total | 48 | 100 |
Fonte: Elaborado pelos autores |
A tabela acima mostra a distribuição dos departamentos dos entrevistados. A partir da tabela, 31% dos entrevistados usados para o estudo são do departamento de registro, enquanto 21% são do departamento de bolsas. Além disso, 17% dos entrevistados escolhidos aleatoriamente para o estudo são de assuntos estudantis e 10% da unidade de segurança. 4% da contribuição é do departamento de obras e manutenção e, por fim, 2% é das unidades de TIC da instituição selecionada. Isso implica que a maioria dos respondentes considerados para o estudo são funcionários da universidade selecionada.
Qualificações acadêmicas | Frequência | Porcentagem |
OND | 4 | 8 |
NCE | 5 | 10 |
Bacharelado | 20 | 42 |
Mestrado | 12 | 25 |
Certificado profissional | 7 | 15 |
Total | 48 | 100 |
Fonte: Elaborado pelos autores |
A tabela mostra a distribuição da qualificação acadêmica dos respondentes. Da tabela, 8% dos respondentes têm OND como sua qualificação acadêmica mais alta enquanto 10% têm NCE como sua qualificação mais alta, cerca de 42% tinham bacharelado. Além disso, 25% têm o mestrado como seu maior desempenho acadêmico, enquanto 15% dos entrevistados considerados aleatoriamente para a pesquisa possuem qualificação profissional e assim por diante. Isso revela que a maioria dos entrevistados é pós-graduada e qualificada profissionalmente. A implicação disso para o estudo é que todos os entrevistados usados para o estudo são academicamente qualificados para responder de forma justa às questões de pesquisa levantadas para o estudo.
A especificação do modelo para o estudo é expressa como Y=α0 + α1x+£ (i)
e Y=α0 + α1x £ (ii)
Onde (i):
Y = variável dependente (ou seja, a necessidade de excelência acadêmica) que é medida usando a diferença entre a resposta concordo e discordo nos itens do teste, assumindo que a resposta indiferente permaneceu inalterada
α0 = constante
α1 = declive
x = variável independente. Esse é um comportamento de liderança não saudável dos líderes, que é medido usando o número de itens de teste para a variável independente, pois o fracasso é um conceito abstrato
£ = item de erro Onde (ii):
Y = variável dependente. Isso é comportamento de liderança insalubre. Isso é medido usando a variação entre as respostas concordo e discordo nos itens do teste, assumindo que a taxa insuficiente permanece inalterada
α0 = constante
α1 = declive
X = variável independente. Isso é satisfação no trabalho. Isso é medido pelo número de testes sobre comportamento de liderança não saudável e retenção de funcionários
H1: Não há relação significativa entre comportamento de liderança não saudável e retenção de funcionários. TESTE do coeficiente de regressão geral para comportamento de liderança não saudável na retenção de funcionários.
Soma quadrados | de | Df | Média quadrada | F | Sig. | |
Regressão | 180,000 | 1 | 180,000 | 3,000 | ,225 | |
Residual | 120,000 | 2 | 60,000 | |||
Total | 300,000 | 3 |
Fonte: Elaborado pelos autores
H2: o comportamento não saudável da liderança não pode ser usado como preditor para a detecção de retenção de funcionários no ensino superior
Não padronizado coeficientes Coeficientes Padronizados T ig
retenção de emprego (x) (constante)
6,000
130,000
3,464
9,487
,778 ,732
3,703
225
005
Fonte: Elaborado pelos autores
O valor de p para retenção de funcionários (da tabela 4) de 0,225 é maior que o valor de significância de 0,005, para isso aceita-se a hipótese nula. Isso implica que a necessidade de excelência acadêmica auxiliou na efetivação da retenção de funcionários. Portanto, a excelência acadêmica é um bom preditor para a detecção de retenção de funcionários. Além disso, se o coeficiente de determinação acima for multiplicado por 100% o resultado seria 60%. Isso mostra que 60% da satisfação no trabalho no ensino superior pode ser detectada pelo comportamento da liderança. Assim, portanto, implica que o comportamento de liderança não saudável é um bom preditor da minimização do comprometimento da organização no ensino superior.
A partir dessa descoberta de pesquisa, parece que a liderança tóxica permanece inevitável no processo de liderança porque o líder tóxico é o herói de outra pessoa. Como o estudo sugere que a liderança tóxica não é uma anomalia, mas algo esperado. As descobertas também postulam que não há uma relação significativa entre o comportamento não saudável da liderança e a retenção de funcionários, porque mesmo os líderes que são amplamente aplaudidos como exemplares não estão necessariamente isentos de suas ocasionais brechas tóxicas. Isso também é apoiado pela literatura como observado por Lipman Blumen, (2005) que os melhores líderes também têm seus ocasionais lapsos tóxicas que não tem relação com a retenção de funcionários. Portanto, identificar a necessidade de aprender a lidar com tal comportamento torna-se um diferencial para o bom funcionamento de qualquer instituição. Os resultados do estudo através das perguntas abertas sugerem cinco grandes temas discutidos.
muito seguro evitar líderes tóxicos porque isso ajudará os seguidores que preferem reduzir ou eliminar o contato com o líder tóxico. Em uma definição clara apresentada por Omar e Ahmad, (2020) eles compartilham que evitar ajudará a ignorar o conflito, retirando ou suprimindo os sentimentos e evitando o tópico do que aconteceu ou está acontecendo. Em debate semelhante, Dauber e Tavernier (2011) afirmam que equívoco de indivíduos ou situações difíceis minimiza o risco de conflito ou de um evento tóxico repetido. As opiniões
da equipe de bolsas estão de acordo com Dauber e Tavernier, que acreditam que a evasão como estratégia de enfrentamento deve incluir manter uma distância emocional, isolando-se do líder tóxico. Embora Richardson (1995) seja da opinião de que pode ser mais fácil evitar do que agir sobre, independentemente dos níveis de estresse experimentados, a abordagem adotada ou o uso só podem ser determinados pela personalidade da vítima. A vítima também determinará sua intenção de manter o emprego ou sair para uma vida melhor. Dauber e Tavernier (2011) também expressam que, embora evitar líderes tóxicos seja uma retirada passiva do confronto e potencial conflito, a evitação ativa ocorreu quando as vítimas lidaram com líderes tóxicos mantendo-se fisicamente afastadas. A afirmação de Dauber e Tavernier (2011) também é a posição dos respondentes no relatório aberto. 75% dos participantes emprestam suas vozes em uma direção semelhante. Infelizmente, Richardson (1995) afirma que se o líder é o supervisor ou a linha de autoridade do subordinado, nem sempre é possível evitar esses líderes no local de trabalho. Esse também é o medo dos entrevistados, pois os funcionários do registro lamentam que a adoção da evasão como medida preventiva e solução para lidar com as vítimas dos líderes tóxicos em termos de conflito suprimirá as opiniões das vítimas, o que, por sua vez, também afetará a produtividade e a capacidade de retenção. Surpreendentemente, em um trabalho de pesquisa de Cloke e Goldsmith (2011), eles postulam que a evitação é a estratégia de enfrentamento mais difícil de realizar quando os funcionários trabalham diretamente para líderes tóxicos. A evitação também é defendida por Olafsson e Johannsdottir (2004) como a segunda estratégia de enfrentamento mais utilizada, sendo simplesmente mais fácil e menos estressante evitar o bullying de um superior. Em conclusão, o estudo revela que a mentalidade de lutar ou fugir é uma das estratégias de enfrentamento a serem adotadas diante de um líder tóxico.
de bolsas, compartilha essa estratégia de comunicação ou busca de ajuda envolveu a busca de ajuda de amigos, colegas de trabalho, outro líder ou departamento de recursos humanos. Os participantes de obras e manutenção compartilham uma visão diferente de que procurar ajuda pode ser mais perigoso, pois equívocos ou interpretações podem causar mais danos se não forem gerenciados adequadamente. É claro que Dauber e Tavernier (2011) escrevem que buscar ajuda é mais empregado para evitar confrontos. Algumas das opiniões dos participantes não estão longe da posição de Dauber e Tavernier. Isso também é apoiado por Aubrey (2012), de que os funcionários precisam buscar ativamente ajuda para lidar com a situação no caso de um líder tóxico, pois não pode ser gerenciado sozinho. Uma afirmação de apoio é feita por Olafsson e Johannsdottir (2004), argumenta-se que a maioria dos seguidores
se confunde e procura ajuda conversando no trabalho com um representante de um sindicato ou departamento de recursos humanos e até mesmo fundadores ou acionistas para reduzir a tensão antes que ela afete o sistema. Indiscutivelmente, a coluna aberta reabastece isso com líderes tóxicos em que seguir o comando adequado da autoridade não é uma preocupação e eles sempre podem usar o poder para agir retroativamente. Essa posição também foi apoiada por Bushman e Huesmann (2010), que compartilham que relatar o assunto às autoridades competentes pode resultar em melhores resultados, mas, caso contrário, o compartilhamento do assunto legal é uma busca para buscar esclarecimentos caso haja violações ou interpretações errôneas da política. Em uma situação em que tais questões sejam resolvidas, isso também afetará a capacidade de retenção de funcionários. Em outra nota, os entrevistados do registro compartilharam que o acesso à ação influente pode ser uma alternativa em que o funcionário afetado apresenta uma reclamação às autoridades como um método de busca de ajuda, mas Lutgen-Sandvik Nmaie e Nmaie (2009) apontam que o acesso à ação influente deve ser feito com cuidado, pois o resultado pode afetar o relacionamento e distorcer a paz com a autoridade mais alta na cadeia de comando. Da mesma forma, Simons e Sauer (2013) aconselham que buscar ajuda pode ser a forma mais adequada de enfrentamento, pois todos os eventos tóxicos devem ser abordados, mesmo que o resultado pareça desfavorável. Isso também está de acordo com a percepção de todos os participantes que compartilham experiências semelhantes no passado.
tóxicos no ensino superior usam a assertividade para desafiar diretamente os líderes tóxicos sobre os comportamentos, eventos e efeitos tóxicos. Aubrey (2012) refere-se à assertividade como retribuição ou excentricidade de relacionamentos líderes-seguidores aceitáveis. A maioria dos entrevistados compartilha que a assertividade é usada com menos frequência ao se comunicar diretamente com o líder tóxico, porque é mais ou menos um mecanismo de defesa que dá segurança às vítimas de líderes tóxicos. Hadadian e Zarei (2016) acrescentam que a assertividade em relação a um líder que causou estresse ao funcionário pode aliviar o estresse reduzindo o comportamento tóxico. Ao contrário, Hadadian e Zarei (2016) postulam que a ação de assertividade pode causar efeitos adversos nos funcionários, no entanto, a assertividade muitas vezes leva ao aumento da ocorrência de eventos tóxicos ou bullying. Bushman e Huesmann (2010) constatam que vítimas assertivas de comportamentos ou eventos tóxicos podem se tornar agressivas ao confrontar os líderes, o que pode resultar em gritos, insultos verbais e intimidação física. Estes também são apoiados pelos comentários dos entrevistados sobre sua experiência de responder a um líder tóxico como forma de lidar com o
bullying. Um dos entrevistados compartilha uma visão diferente ao se acostumar a comportamentos tóxicos que podem ter um impacto negativo em sua resposta às situações. A partir da discussão acima, a assertividade como estratégia de enfrentamento é apenas para ganhar tempo, mas pode satisfazer um evento ou comportamento. Da mesma forma, uma afirmação de apoio é levantada por Simons e Sauer (2013) de que a assertividade aparece em forma de confronto, é uma forma eficaz de lidar com o comportamento tóxico, pois muitas vezes interrompe o bullying. Poucos entrevistados compartilham que as estratégias assertivas de enfrentamento funcionaram para eles em alguns casos, como confrontos cara a cara, uma característica do comportamento agressivo no extremo da estratégia assertiva desencadeada pelo medo, raiva e cicatrizes emocionais. Lutgen-Sandvik e Tracy (2012) também compartilham que, em casos extremos, as vítimas de liderança tóxica contínua ou bullying corporativo ameaçavam prejudicar fisicamente outras pessoas, para interromper a situação ou evento tóxico. Isso causará muita confiança à vítima, conforme sugerido pelo entrevistado, enquanto, por sua vez, pode agredir o líder que não está pronto para mudar. Da mesma forma, terá uma implicação na retenção ou satisfação no trabalho.
foram vítimas de líderes tóxicos foi a de perdoar os líderes tóxicos e simplesmente seguir em
frente com a situação. Alguns dos entrevistados afirmaram que mudar de emprego ou de instituição seria uma opção melhor a ser explorada. Uma voz unânime aconselhou que seria bom ignorar a retenção de emprego, pois será difícil lidar sem seguir em frente. Em outro argumento, 55% dos entrevistados compartilharam que, como resultado da adoção da estratégia de enfrentamento existe menos estresse para a vítima se os funcionários afetados puderem realmente seguir em frente sem guardar ressentimento em relação ao líder tóxico. Os pesquisadores sustentam que para as pessoas que perdoam seria mais adequado lidar com a toxicidade no local de trabalho porque exibiam habilidades eficazes para criar e manter relacionamentos sociais; comunicar e resolver conflitos e, finalmente, ajudar a manter a paz.
Verifica-se a partir do estudo que a falta de satisfação no trabalho e comprometimento organizacional são galopantes entre os funcionários das instituições de ensino superior devido ao comportamento de liderança não saudável. Isso cria um impacto negativo no crescimento e desenvolvimento da economia, resultando em um declínio, conforme observado por pesquisadores anteriores. Descobriu-se também que as pessoas eram da opinião de que o comportamento de liderança não saudável é encontrado em universidades públicas e privadas na Nigéria, que se cruzam na cultura organizacional de comportamento desviante. Pode-se concluir também que o comportamento de liderança não saudável nos países é alarmante e não está apenas destruindo sua economia, mas também afetando a cultura organizacional e a atitude comportamental em relação ao compromisso organizacional. À luz da constatação e conclusão acima, a seguinte recomendação é apropriada.
A academia deve dar mais ênfase a um estilo de liderança que possa motivar a retenção de funcionários para maior produtividade;
Um líder é um determinante chave do sucesso e da produtividade organizacional, portanto, eles devem ser selecionados cuidadosamente para funcionar de forma eficaz.;
Este estudo fornece a primeira análise do comportamento de liderança não saudável no contexto do ensino superior. Os resultados indicam a implicação do estilo de liderança não saudável na satisfação no trabalho, retenção no trabalho e comprometimento organizacional.
É importante salientar aqui que uma liderança eficaz é essencial para que as instituições atinjam os objetivos abrangentes estabelecidos para elas por seus muitos stakeholders. Portanto, o sucesso de qualquer instituição está no comportamento de liderança adotado pelo líder. Em uma nota final, é imperativo que outros pesquisadores desenvolvam as recomendações acima mencionadas para estudos futuros, porque várias questões permanecem sem resposta, por exemplo, a diferença inesperada no resultado de satisfação no trabalho, comprometimento da organização, retenção no trabalho e inclusão. Esta pesquisa preenche a lacuna de conhecimento ao estudar a importância da liderança não saudável no componente- chave do comportamento organizacional que é o envolvimento, o comprometimento e a retenção dos funcionários. O estudo também fornece uma visão sobre o foco dos gerentes de recursos humanos no equilíbrio da liderança por meio do relato subordinado do comportamento percebido dos líderes.
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https://doi.org/10.22633/rpge.v25i3.15843
COMPORTAMENTO DE LIDERANÇA NÃO SAUDÁVEL E RETENÇÃO DE FUNCIONÁRIOS QUE ABALAM A EXCELÊNCIA ACADÊMICA NO ENSINO SUPERIOR A PARTIR DE UMA ABORDAGEM REALISTA CRÍTICA
COMPORTAMIENTO DE LIDERAZGO MAL SALUD Y RETENCIÓN DE EMPLEADOS QUE ROCA LA EXCELENCIA ACADÉMICA EN LA EDUCACIÓN SUPERIOR DESDE UN ENFOQUE REALISTA CRÍTICO
Adeniyi TEMITOPE ADETUNJI1
Hieu MINH VU2
RESUMO: Comportamento de liderança não saudável, também conhecido como teoria do líder tóxico. Afeta a base de funcionários e condiciona ambientes para serem menos eficazes devido ao estresse, desvalorização e possível perda de emprego. E hoje, esse desafio também abala a excelência acadêmica no ensino superior. Este artigo deu um passo gigantesco para investigar o comportamento prejudicial de liderança e a retenção de funcionários que afetam a excelência acadêmica e sugeriu uma estratégia de enfrentamento por meio da adoção de uma abordagem realista crítica. Essa abordagem é usada e adotada para compreender a relação significativa entre o comportamento não saudável de liderança, a retenção de funcionários e a excelência acadêmica. O estudo está centrado em 48 chefes de universidades
1 Admiralty University of Nigeria (ADUN), Ibusa – Nigeria. Department of Business Administration. Ph.D. ORCID: https://orcid.org/0000-0003-1282-3904. Email: niyi.adetunji1@gmail.com
2 Van Lang University (VANLANGUNI), Ho Chi Minh – Vietnam. Faculty of Business Administration. Ph.D. ORCID: https://orcid.org/0000-0001-9525-2013. E-mail: hieu.vm@vlu.edu.vn
públicas e privadas. Os resultados revelam que a falta de satisfação no trabalho e compromisso organizacional são galopantes entre os educadores devido ao comportamento de liderança doentio que leva a implicações na satisfação no trabalho, retenção no trabalho e compromisso organizacional que são componentes-chave da produtividade organizacional.
PALAVRAS-CHAVE: Excelência acadêmica. Retenção de funcionários. Ensino superior. Compromisso organizacional. Comportamento de liderança insalubre.
RESUMEN: Comportamiento de liderazgo no saludable también conocido como teoría del líder tóxico. Afecta a la base de empleados y crea entornos que son menos efectivos debido al estrés, la devaluación y la posible pérdida de puestos de trabajo. Y hoy, este desafío también ha sacudido la excelencia académica en la educación superior. Este documento dio un paso de gigante para investigar el comportamiento de liderazgo no saludable y la retención de empleados que afecta la excelencia académica y sugirió una estrategia de afrontamiento mediante la adopción de un enfoque realista crítico. Este enfoque se utiliza y adopta para comprender la relación significativa entre el comportamiento de liderazgo no saludable, la retención de empleados y la excelencia académica. El estudio se centra en 48 jefes de unidades de universidades tanto públicas como privadas. Los hallazgos revelan que la falta de satisfacción laboral y compromiso organizacional es rampante entre los educadores superiores debido a un comportamiento de liderazgo poco saludable que conduce a implicaciones en la satisfacción laboral, la retención laboral y el compromiso organizacional, que son componentes clave de las productividades organizacionales.
PALABRAS CLAVE: Excelencia académica. Retención de empleados. Educación superior. Compromiso organizacional. Comportamiento de liderazgo no saludable.
In a debate by Ryan et al. (2012), they express that critical realism is opening a fresh perspective by taking a step back and investigating the relationship between the realities. Adetunji (2014) also shares that critical realism aims to understand the theories researchers build. Therefore, a part of a particular domain of the philosophy of science is termed ontology (investigation of the existence of toxic leadership styles). Rather than directly engage in the design of theory, critical realists aim to inform researchers with insights into the conditions of theory design and research strategies. Unhealthy leadership behavior can be caused by several issues that can only be uncovered through a wider lens of exploration of findings. Although behavior is tactically a way of life display through attitude, value, personal characteristic, perception, personality, and beliefs. Amanchukwu, Stanley, and Ololube (2015) describe educational leadership as a process of influencing employees to achieve organizational goals and organizational excellence. Speaking of leadership in an educational context, leadership is defined as the ability to possess a vision with authority that is a leader must have a futuristic
dimension of actions, clear vision including taking into consideration the accomplishment of the desired state in the long run. A leader would devise a means of communication within the sector, plan as well as create new programs of teaching and learning for all members of the institution at all levels. The daily life of an institution consists of leadership ability to re-create activities that would also further reflect plans and procedures, politics, and priorities. Hence, a vital element of leadership in education is the ability to predict the future.
Adopting a critical realist approach to the unhealthy leadership behavior inquiries posits that developing a reliable account of social life is undoubtedly complicated but its multi-layered dimension can be uncovered through appropriate research initiatives. This is not far from the composition of higher education layers. To understand the multi-faceted concept of leadership, it is imperative to analyze the leadership ethos of higher education. Webster et al. (2016) argue that toxic leadership nowadays is an increasingly crucial phenomenon in the study of dark side leadership. Likewise, Omar and Ahmad (2020) assert that toxic leadership possesses destructive behavior, dysfunctional personal characteristics, inflict severe and enduring harm on individuals, organizations, communities, and nations. These are not to ignore other entities that influence toxic leadership styles (such as violations, mislead, play to the fears, fail to mentors, ignore competence, and isolate their followers and many more) but to narrow down the study by focusing on factors that behavior that rocks academics excellence. Edward et al. (2014) expresses that using critical realism in this context is an emergent process, which involves agency, social and personal knowledge of both the mechanisms in play and the structure where the events are generated. Academic excellence can be understood as the trigger that sets in motion the unhealthy leadership behavior "events" in Nigerian Universities. Therefore, close attention is paid to key aspects of unhealthy leadership behavior that require academic excellence to uncover what causes an event to happen within the structure.
In a debate by Hogan and Kaiser (2005), they postulate that leadership style is derived
from leaders’ personality, perception, value, and attitudes which reflect in their behavior ultimately influencing the employees’ involvement and performance. Within the field of social science research, leadership is given more importance because leaders are an essential part of an organization’s success. As well as employees are valuable assets retaining the value of the organization. The importance of a leader is as strong as that of the employees. No wonder, Amin and Akbar (2013) advocate a strong need for organizations to focus on their employees in other to increase turnover rate. Another conclusive research by Burns (2017) claims that it is very difficult to explain the association between leaders and their employees
as their relationship is very important and crucial to the decision of the organization. From these arguments, it is vital to understand the significant relationship between a leader’s behavior and employee ability to retain the job. However, several studies suggest that some leadership behavior had been very chaotic to the development of their employees widen the gap in knowledge to whether unhealthy leadership behavior has an impact on employee behavior, especially in academic settings.
The story of behavior within higher education can be traced to things that cause employees’ unhappiness. These issues are centered on few but not limited to appointment confirmation, probation period, the appointment for responsibility (such as deans, directors, head of units or departments), promotion, appointments, benefits, leaves, and many more even with the fact that there are written policy and procedure for implementing these benefits accrued to employees of any higher education yet some leaders’ behavior towards implementation are unhealthy. Talking about it paints employees as sabotage. The researcher tends to drift that the use of strong words such as toxic may hurt or sound offensive to some respondents due to cultural issues, therefore adopting a soft language unhealthy behavior to allow participants to participate well in the study. With the interest of the researcher trying to uncover the reality on why leaders’ behavior becomes unhealthy and what is the possible solution to such behavior. Therefore, this study aims to identify whether leaders’ behavior contributes to the employees’ decision of leaving their organizations. As per the literature, there exists a relationship between leaders’ behavior and employees’ intention to leave. Nada, and Ruth (2020) identify employees working under supportive leaders such as transformational leaders have lower turnover intentions as compared to those working under leaders depicting toxic traits. In order words, toxic leadership is not a new phenomenon
In any organization, leaders are key actors that their influence has an impact on the development of the activities and human capacity. In a debate by Chaminade (2006), she claims that retention is a voluntary move by an organization to create an environment that engages employees for the long term. In another study, Chiboiwa, Samuel, and Chipunza, (2010) debate that a more detailed and recent definition of the concept of retention is to prevent the loss of competent employees from leaving productivity and profitability. However, Waldman and Arora (2004) postulate that debating employee retention within the
framework of employee turnover is deficient; instead, emphasis should be on how employee retention stimulates the preservation of a workforce that can meet the company’s needs. For Waldman and Arora (2004), employee turnover is crucial to remove employees who are incompetent to meeting the objectives of the organization; good retention emphasizes keeping those employees who can. Likewise, Schmidt, (2008); Stouten, and Tripp (2009) explain that employee retention is the ‘converse of turnover—turnover being the sum of voluntary and involuntary separations between an employee and his or her company’. While some people's assessment of employee retention as the result of the implementation of policies and processes enhanced the provision of a work environment that meets employees' needs contribute to the reason why employees remain with the company (BAER; FAGIN; GORDON, 1996). In a like manner Lockwood and Ansari (1999), express that organization must compare and tolerate to their benefit the cost of hiring or losing an employee the more reason why organizations try to keep their existing staff. In another work by Kyndt et al. (2009), they postulate that because employees’ knowledge and skills are central to a company’s ability to be economically competitive therefore exposed that retention of talented employees is an advantage to an organization. A debate by Jones and Skarlicki (2003) shares that employee retention becomes more and more important to organizations because periodic labor shortages can reduce the availability of high-performing employees. Omar and Ahmad (2020) claimed and expand that while firms are seeking to improve the productivity of the workforce, workers are also searching for better employment opportunities, therefore increasing the challenges in attempting to retain employees. Some researchers (TAPLIN; WINTERTON, 2007; SAMUEL; CHIPUNZA, 2009) claim that HR executives discover that attracting and retaining a talented employee is a problem because of bounded rationality, particularly of cultural and social norms associated with the country. Metcalfe (2008) also supports Acton and Golden (2003) and explains that retention of employees and their appreciated skills helps the organization to preserve their investment of employee training, which causes lower loss of human capital and yields higher retention. Metcalfe (2008) also shares that organizations are more apprehensive about the retention of their employees because intent to leave is disappointing for both employees and employers. Metcafe opinion is not far from what Atif et al. (2011) conclude that given the circumstance of competition in the workplace today, organizations should take steps to retain employees, to avoid waste, unwanted turnover due to stress, low‐job satisfaction, unsatisfactory working condition, and inadequate benefits. Surprisingly, the claim that the decision to retain is directly linked with the leadership attitude
and behavior is even more challenging and needs to be studied because the concept of leadership is dynamic has been studied by various scholars.
The concept of leadership is studied from multiple perspectives. From behaviors (LARSSON; VINBERG, 2010) to traits (ZACCARO et al., 2018) from leadership theories (KHAN et al., 2016) to leadership styles (NANJUNDESWARASWAMY; SWAMY, 2014), from its importance (CIULLA, 2007) to its impact (EKATERINI, 2010). The common factor seen in leadership definitions is the leader’s influence on his/her work team for achieving goals (HOGAN; HOGAN, 2002). The focus of all researchers mentioned above is to investigate the positive aspects of leadership, but not until recently other researchers (WEBERG; FULLER, 2019) start studying its negative aspects due to needs for more productivity within the sector. The decision to study the negative aspect of leadership is a result of Hogan and Hogan (2002) studies. They find that over the past decade the number of failed leaders is increasing and almost 50% to 75% of leaders have unsatisfactory performance. In fact, in a recent studies Orunbon (2020), and Omar and Ahmad, (2020) finds that 75% of vice-chancellors are not qualified to lead. In Hogan and Hogan's study, they mention that unsatisfactory performance leads to toxic behavior towards employees in form of abusive supervisors, destructive leadership, and even toxic leadership as suggested by various scholars on the study of negative leadership aspects. In this paper, the term toxic or unhealthy leadership refers to narcissistic, self-promoters who engage in an unpredictable pattern of abusive and authoritarian supervision as used by Schmidt (2008).
The word Toxic derives from Greek mythology: toxicus means “poison”. Hence, the first to link toxicity with leadership is Whicker (1996) and she debates in her research three types of leaders within workplaces, using traffic light color-coded to designate the level of toxicity observed: “trustworthy (green light), the transitional (yellow light), and the toxic (red light). The implication of red traffic light is that it is robotic in nature and never considers the environmental situation in its decision apart from programed information. Even when the traffic load is higher than the timing, it sticks to old decisions which as implications on the flow of traffic. This attribute is a common and good example of Toxic leaders in an organization. It is observed by Lipman-Blumen (2010) that unhealthy or toxic leaders damage their organizations by engaging in activities that alienate employees and create an overall negative work environment. Walton (2007) stresses that when we examine toxic leadership
behaviors, we are faced with a leadership type that has an understanding of an abusive management approach and insulting communication style (puts the values and norms of the institution in a situation that causes harm and develops inappropriate working environments behaviors as observed by Ozlem, Ugurluoglu, Kahraman and Keziban (2017). Likewise, Webster, Brough and Daly (2016) in their research, make a general definition of toxic leadership and specified that toxic leadership refers to individuals who tend to manipulate and exhibit intimidating, arrogant, and unethical behaviors towards those around them systematically and repetitively. At the same time, Weberg and Fuller (2019) elucidate that toxic leaders have a self-repeating communication style, with which they share their knowledge based on confidential or what they need to know, conduct many non-targeted meetings and telephone conversations to support their evil intentions.
According to Schmidt (2008), he suggests five dimensions of toxic or unhealthy leadership behavior in any organization be: first Self-Promotion, he claims in support of Ensley, Hmielesk and Pearce (2006) that unhealthy or toxic leaders frequently take all the credit for their team’s success and their employees’ good work. A good example is when an employee writes a proposal and the leader hijacked it for implementation. Toxic leaders here take all the glories of any work done by the subordinates. To the extent that in a school organization, the leader puts him or herself in the position of owners. In the conclusion of Schmidt's work, he claims that school leaders are responsible for the good results while otherwise are ascribed to the employees. The second dimension is Abusive Supervision. Unhealthy or Toxic leaders abuse their employees, points accusing fingers at the employee while they claim perfectionist. In a clear statement by Schmidt, he shares that unhealthy leadership is often un-forgetful of the past wrongdoing of the followers and reminding them of their past incapable of success, they are quick to publicly debase and emotionally reproach their subordinates. A supporting debate to Schmidt is raised by Reed (2004), who shares that abusiveness is one dimension of toxic leadership. Other scholars as laid claims to employees less satisfied thorough their research, explain that the results of toxic behavior are clear; Ensley, Hmielesk and Pearce (2006) claims less committed from the employee, Aryee et al. (2007) establish that such attitude gives employee opportunity to start considering his or her options, and likely more deviant behavior toward their co-workers; Mawritz, Mayer, Hoobler, Wayne and Marinova (2012) also add that unhealthy leadership causes the organization as a whole to lose image and integrity. The third dimension to toxic leadership is that they are Capriciousness: Hadadian and Zarei (2016) maintain that a matchless trait among toxic leaders, especially when to equate to other workplace bullies or office jerks, is that they are
unpredictable. Ozlem, Ugurluoglu, Kahraman, and Keziban. (2017) also supports that employee can never know what kind of behavior to expect from toxic leaders, and this capriciousness or unpredictability keeps everyone on edge all the time. In essence, when followers are more often exposed to toxic leadership unpredictability stance, they always have a defensive mechanism as a shield for them against such leaders. Circumstances like this in higher education institutions always put employees on their toes so as not to offend the school management or leaders. Wright (2015) shares that when toxic leaders want to castigate or punish employees, they make a claim to management decisions and not the leader. The fourth dimension is Narcissism, Burns (2017) shares that toxic leaders have an unrealistically optimistic view of themselves and their philosophies. They often ignore and minimize their employees’ suggestions, assuming that if the idea is not similar to their philosophy, it is not good. Ebrahim et al. (2019) highlight that narcissistic institutional leaders have little or no empathy for employees as their followers. They have no interest in any condition of their subordinates rather they always show contemptuous indifference, self-centeredness, and arrogance.
In Dame and Gedmin (2013), they acknowledge toxic leaders as self-admiration, someone who combines an exaggerated sense of one’s abilities and achievements with a constant need for praise, attention, and affirmation. They claim that narcissist lacks empathy and self-awareness and are often hypersensitive to perceived insults or criticism. Dame and Gedmin (2013) emphasize that he or she frequently claims to be an “expert” at many different things and exaggerates contributions. Dame and Gedmin (2013) strongly conclude that if you are part of an organization with a leader exhibiting such characteristics, you have a problem. The last dimension discussed by Schmidt is authoritarianism: from Schmidt's discussion, it is obvious that toxic leaders micromanage their employees. They see employees as worthless persons and act as if the subordinates are nothing more than the tools for them to use. As a result, toxic leaders in higher education institutions do not care about the learning of the employees or team building, instead of at every given opportunity they condemned employees. Orunbon (2020) also shares that toxic leadership in HEI setting actions include: open favoritism of some subordinates over others, suppress the opinions of those considered to be a potential threat to the existing state of affairs, deliberate exclusion of certain groups within the institution, using existing personal relationships within the faculty to influence the progression of some employees and not others. However, Reed (2004) takes another position to identify three key elements of the toxic leader syndrome which he mentioned as an apparent lack of concern for the wellbeing of subordinates. Second, a personality or
interpersonal technique that negatively affects organizational climate, and last, a conviction by subordinates that the leader is motivated primarily by self-interest. Hopkins, Stringfield, Harris, Stoll and Mackay (2014) also join by expressing that higher education institutions are complex with multifaceted layers, making them unpredictable social organizations that are extremely vulnerable to a host of powerful internal and external influences. They assert that toxic leaders may be doing this because they are worried about the consequences of failure or to boost their egos, whereas successful leaders want to secure the highest possible standards. Successful leaders’ actions are grounded in a deeper moral purpose without sentiments. Hence, this paper intends to investigate unhealthy leadership behavior and employee retention that affects academic excellence in Nigerian higher education institutions. The study adopting the following research hypothesis from a quantitative critical realist approach to the study:
H1: there is no significant relationship between an Unhealthy leadership style and employee retention
H2: Unhealthy leadership styles cannot be used as predictors and for academic excellence in higher education
The study examines the implication of unhealthy leadership behavior on employee retention and academic excellence in higher education. The paper adopts a critical realism mixed method. The paradigm is adopted because the critical realist assumption depicts that reality exists independently from our knowledge of occurrences demands a move from the abstract to the physical to identify the intransitive association. Easton (2010) claims that critical realism hypothesizes that developing a reliable account of social life is undoubtedly complicated, but the multi-layered dimension of education can be uncovered through appropriate research activities. Therefore, the application or introduction of Unhealthy leadership style is used in this study as one of the mechanisms at play to help discuss the practical and multi-layered components that cause an event to occur within the structure (not as employee retention per se or as a theory but as a mechanism). ‘Structure’ in this context means universities in Nigeria. In terms of the data, it was collected from 50 employees purposively. The employee selected has direct roles and responsibilities with leaders of their institutions as head of units. 12 universities were selected across 3 geopolitical zones (south- south, south-west, and north-central). The reason for the selection of these zones is linked
with the security issue of the nation. Selected institutions within the cluster were considered based on information of recent transition of vice-chancellor with the huge negative celebration of such leaders’ end of tenure from their university. This was assumed an approach to play safely on the part of participants as the majority of participants do not want to be identified for personal protection. At this stage, an ethical consideration form was introduced to re-assure the participants of their confidentiality. As a result, the researcher carefully crafted but wide-ranging questionnaire aimed at eliciting responses from the respondents. The questionnaire was designed and administered to the participant as shown in table 2 below. The questionnaire consisted of two sections which were of structural disguised and structural undisguised questions. Section 1 was the demographic characteristic of respondents while section 2 was made up of the variables that informed the respondents' choices to test the relationship that exists between the dependent (unhealthy leadership style) and independent variable (employee retention) to achieve the research objective and the formulated hypotheses. This was measured on 5 points Likert scale ranging from strongly agree (1) to strongly disagree (5). The data were then analyzed using the simple frequency counts, percentage, and ANOVA while the simple correlation coefficient of determination was employed to test the formulated hypothesis. Section 3 was an open-ended question to gather from respondents how they have been able to manage or cope with such leadersh ip style over time. The data was also analyzed through the adoption of thematic analyses. The commonality in responses of participants and repetition of similar phrases were considered as a criterion for the selection of the themes selected for discussion.
In order to obtain an objective analysis of the research work, 50 copies of the questionnaire were administered to heads of units in selected institutions, out of which 48 questionnaires were validly returned. The following table shows the distribution of respondents by demographic characteristics.
Sex | Frequency | Percentage |
Male | 28 | 58.3 |
Female | 20 | 41.7 |
Total | 48 | 100.00 |
Source: Prepared by the authors |
The above table shows the distribution of respondents’ sex. From the table, 58.3% of the respondents interviewed for the study are male while 41.7% are female. This reveals that there are more males in higher education than females. The distribution in the tale of male proportion to female is high, and in 100 leaders, it is most likely to experience 10 to 20% female leaders give room to personality, ego, and official clashes responsible for behavioral reactions.
Respondents’ department | Frequency | Percentage |
Registry | 15 | 31 |
Bursary | 10 | 21 |
Student Affairs | 8 | 17 |
Security Units | 5 | 10 |
Works and Maintenance | 8 | 17 |
ICT | 2 | 4 |
Total | 48 | 100 |
Source: Prepared by the authors |
The table above depicts the distribution of respondents’ departments. From the table, 31% of the respondent used for the study is from registry department while 21% is from Bursary department. Also, 17% of respondents randomly taken for the study is from student affairs 10% from the security unit. 4% of the contribution is from the works and maintenance department and finally, 2% is from the ICT units of the institution selected. This implies that the majority of the respondent considered for the study are employees of the university selected.
Academic Qualifications | Frequency | Percentage |
OND | 4 | 8 |
NCE | 5 | 10 |
BSc | 20 | 42 |
Masters | 12 | 25 |
Professional certificate | 7 | 15 |
Total | 48 | 100 |
Source: Prepared by the authors |
The table shows the distribution of respondent academic qualification. From the table, 8% of the respondents has OND as their highest academic qualification while 10% is with NCE as their highest qualification, about 42% had BSc. Moreover, 25% has master’s as their own highest academic achievement while 15% of the respondents randomly considered for the survey has professional qualification and so on. This reveals that majority of the respondent are graduate and professionally qualified. The implication of this to the study is that all the respondent used for the study are academically qualified to response fairly to the research questions raised for the study.
The model specification for the study are as expressed as Y=α0 + α1x+£ (i)
and Y=α0 + α1x £ (ii)
Where (i):
Y = dependent variable (i.e. the need for academic excellence) which is measured using the difference between agree and dis agree response on the test items assuming that indifferent response remained unchanged
α0 =constant
α1 = slope
x = independent variable. That is unhealthy leadership behavior of leaders, which is measured using the number of the test items for the independent variable since failure is an abstract concept
£ = error item Where (ii):
Y = dependent variable. That is Unhealthy leadership behavior. This is measured using the variation between agree and disagree responses on the test items assuming that insufficient rate remains unchanged
α0 = constant
α1 = slope
X = independent variable. That is job satisfaction. This is measured by the number of tests on unhealthy leadership behavior and employee retention
H1: There is no significant relationship between unhealthy leadership behavior and employee retention. TEST of the overall regression coefficient for unhealthy leadership behavior on employee retention.
Table 4 – ANOVA test | |||||
Sum of squares | Df | Mean square | F | Sig | |
Regression | 180.000 | 1 | 180.000 | 3.000 | .225 |
Residual | 120.000 | 2 | 60.000 | ||
Total | 300.000 | 3 | |||
Source: Prepared by the authors
H2: unhealthy leadership behavior cannot be used as predictor for the detection of employee retention in higher education
Unstandardized coefficients Standardized Coefficients T ig
job retention (x) | 6.000 | 3.464 | .778 | .732 225 |
(constant) | 130.000 | 9.487 | 3.703 005 |
Source: Prepared by the authors
The p-value for employee retention (from table 4) of 0.225 is greater than the significance value of 0.005, for this, the null hypothesis is accepted. This implies that the need for academic excellence helped in the realization of employee retention. Therefore, academic excellence is a good predictor for the detection of employee retention. Additionally, if the coefficient of determination above is multiplied by 100% the result would be 60%. This shows that 60% of job satisfaction that might be committed in higher education can be detected by leadership behavior. It, therefore, implies that unhealthy leadership behavior is a good predictor of organization commitment minimization in higher education.
From this research finding, it seems that toxic leadership remains inevitable in the leadership process because one’s toxic leader is another person’s hero. As the study suggests that toxic leadership is not an anomaly, but to be expected. The findings also posit that there is no significant relationship between unhealthy leadership behavior and employee retention, this is because even leaders who are widely applauded as exemplary are not necessarily without their occasional toxic chinks. This is also supported by the literature as observed by Lipman Blumen, (2005) that best leaders also have their occasional toxic chinks which has no relationship with employee retention. Therefore, identifying the need to learn how to cope with such behavior becomes a plus to the effective running of any institution. The study findings through the open-ended questions suggest five major themes as discussed.
eliminate contact with the toxic leader. In a clear definition put forward by Omar and Ahmad, (2020) they share that avoidance will help to ignore conflict by withdrawing or suppressing one’s feelings and avoiding the topic of what had happened or is happening. On a similar debate, Dauber and Tavernier (2011) affirm that equivocating difficult individuals or situations minimizes the risk of conflict or a repeat toxic event. Bursary staff views are in line with Dauber and Tavernier believes who claim that avoidance as a coping strategy should include keeping an emotional distance by isolating oneself from the toxic leader. Although Richardson (1995) is of the opinion that it may be easier to use avoidance rather than aggression regardless of the stress levels experiencing however approach adopted or use can only be determined by the victim’s personality. The victim will also determine his or her intention to retain the job or leave for a better life. Dauber and Tavernier (2011) also express that even though avoiding toxic leaders is a passive withdrawal from confrontation and potential conflict, active avoidance occurred when victims dealt with toxic leaders by physically staying away. The assertion of Dauber and Tavernier (2011) is also the position of respondents in the open-ended report. 75 percent of the participants lend their voices toward a similar direction. Unfortunately, Richardson (1995) asserts that if the leader is one’s supervisor or report line of authority, it is not always possible to avoid these leaders in the workplace. This is also the fear of the respondents as registry staff lament that adopting avoidance as a preventative measure and solution for dealing with toxic leaders’ victims in term of conflict will suppress victims' opinions which in turn will also affect productivity and retention capability. Surprisingly in a research work by Cloke and Goldsmith (2011), they postulate that avoidance is the most difficult coping strategy to accomplish when employees work directly for toxic leaders. Avoidance is also argued by Olafsson and Johannsdottir (2004) as a second most used coping strategy, and it is simply easier and less stressful to avoid the bullying of a superior. In conclusion, the study reveals that fight or flight mentality is one of the coping strategies to be adopted when confronted with a toxic leader.
share that communication strategy or seeking for help involved seeking assistance from friends, co-workers, another leader, or human resource department. Works and maintenance participants share a different view that seeking help might be more dangerous as misconception or interpretation might cause more damage if not managed properly. Of course, Dauber and Tavernier (2011) write that seeking help is most employed to avoid confrontation. Some of the participant views are not far from Dauber and Tavernier's position. This is also supported by Aubrey (2012) that employees need to actively reach out for help to
handle the situation in the case of a toxic leader as it cannot be managed alone. A supportin g statement is made by Olafsson and Johannsdottir (2004), it is argued that most followers get confused and seeking help by talking to a representative at work from a union or human resource department and even founders or shareholders to reduce the tension before it impacts the system. Arguably, the open-ended column refills that with toxic leaders following the proper command of authority is not a concern and they can always use power to act retroactively. This position was also supported by Bushman and Huesmann (2010), who share that reporting the matter to proper authorities may result in the best outcomes but if not, legal matter share is a pursuit to seek clarification in case there are breaches or misinterpretations of policy. In a situation where such matters are resolved, it will also impact employee retention capability. On another note, registry respondents shared that accessing influential action could be an alternative option where affected employee filed a complaint to authorities as a method of seeking help but Lutgen-Sandvik Nmaie and Nmaie, (2009) point that accessing influential action must be done with care as the result might affect the relationship and distort the peace complete first not with the higher or highest authority in the chain of command. Likewise, Simons and Sauer (2013) advise that seeking help might be the most appropriate form of coping as all toxic events must be addressed, even if the result seems unfavorable. This is also in line with the perception of all the participants who share similar experiences in the past.
higher education use assertiveness to directly challenge toxic leaders about the toxic behaviors, event, and effects. Aubrey (2012) refers to assertiveness as retribution or eccentricity from acceptable leader-follower relationships. The majority of the respondents share that assertiveness is used least frequently when communicating directly with the toxic leader out of all coping strategies because it is more or less a defense mechanism that gives reassurance to the victims of toxic leaders. Hadadian, and Zarei (2016) adds that assertiveness towards a leader who caused the employee stress may relieve the stress by reducing the toxic behavior. On the contrary, Hadadian, and Zarei (2016) posits that assertiveness action may cause adverse effects on the employees, nevertheless, as assertiveness often leads to increased occurrences of toxic events or bullying. Bushman and Huesmann (2010) find that assertive victims of toxic behavior or events may become aggressive when confronting the leaders, which may result in shouting, verbal insults, and physical intimidation. These are also supported by respondent comments on their experience of responding to a toxic leader as a way of coping with bullying. One of the respondents shares a different view by acclimating to toxic behavior which like may have a negative impact on his response to situations. From the
discussion above, assertiveness as a coping strategy is just to buy time but can give satisfaction to an event or behavior. Similarly, a supporting statement is raised by Simons and Sauer (2013) that assertiveness appears in form of confrontation, is an effective way of coping with toxic behavior as it often stops the bullying. Few respondents share that assertive coping strategies had worked for them in some instances such as face-to-face confrontations, a characteristic of aggressive behavior at the extreme end of the assertive strategy triggered by fear, anger, and being emotionally scarred. Lutgen-Sandvik and Tracy (2012) also share that in extreme cases, victims of continued toxic leadership or corporate bullying threatened to physically harm others, to stop the situation or toxic event. These will cause a lot of confidence to the victim as suggested by the respondent while in turn, it may aggress the leader is not ready to change. Likewise, it will have an implication on job retention or satisfaction.
people were best suited to cope with workplace toxicity because they exhibited effective skills to create and sustain social relationships; communicate and resolve conflicts and finally, help to maintain peace.
It is found from the study that lack of job satisfaction and organizational commitment are rampant among higher education institutions employees due to unhealthy leadership behavior. This creates a negative impact on the growth and development of the economy with result in a decline as observed by past researchers. It is also found that people were of the opinion that unhealthy leadership behavior is found in both public and private universities in Nigeria which transect into organizational culture of deviant behavior. It can also be concluded that unhealthy leadership behavior in the countries is alarming and is not only crumbing their economy but also affecting organizational culture and behavioral attitude towards organizational commitment. In the light of the above finding and conclusion, the following recommendation is apropos.
Academia should lay more emphasis on a leadership style that can motivate employee retention for more productivity;
A leader is a key determinant of organizational success and productivity, therefore they should be selected carefully in other to function effectively;
This study provides the first analysis of unhealthy leadership behavior within the higher education context. The findings indicate the implication of unhealthy leadership style on job satisfaction, job retention, and organizational commitment.
It is important to point here that, effective leadership are essential if institutions are to achieve the wide-ranging objectives set for them by their many stakeholders. Therefore, the success of any institution lies in the leadership behavior adopted by the leader. On a final note, it is imperative that other researchers build on the abovementioned recommendations for future studies, because several questions remain unanswered, for example, the unexpected difference in the result of job satisfaction, organization commitment, job retention, and inclusion. This research fills the gap in knowledge by understudying the significance of unhealthy leadership on the key component of organizational behavior that is employee involvement, commitment, and retention. The study also provides an insight into human
resource managers’ focus on leadership balancing through the subordinate account of the
perceived behavior of leaders.
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