RPGE – Revista on line de Política e Gestão Educacional, Araraquara, v. 27, n. 00, e023008, 2023. e-ISSN: 1519-9029
DOI: https://doi.org/10.22633/rpge.v27i00.17695 1
DESENHO E VALIDAÇÃO DE UM MODELO DE GESTÃO QUÂNTICA PARA
ORGANIZAÇÕES EDUCATIVAS QUE UTILIZAM MÉTODOS MISTOS
DISEÑO Y VALIDACIÓN DE UN MODELO DE GESTIÓN CUÁNTICA PARA
ORGANIZACIONES EDUCATIVAS MEDIANTE MÉTODOS MIXTOS
DESIGNING AND VALIDATING A QUANTUM MANAGEMENT MODEL FOR
EDUCATIONAL ORGANIZATIONS USING MIXED-METHODS
Vida AGHELZADEH1
e-mail: dr.vidaaghelzadeh@gmail.com
Tooran SOLEIMANI 2
e-mail: t.soleimani@yahoo.com
Asghar Nakhostin GOLDOOST3
e-mail: nakhostin1@yahoo.com
Como referenciar este artigo:
AGHELZADEH, V.; SOLEIMANI, T.; GOLDOOST, A. N.
Desenho e validação de um modelo de gestão quântica para
organizações educativas que utilizam métodos mistos. Revista on
line de Política e Gestão Educacional, Araraquara, v. 27, n. 00,
e023008, 2023. e-ISSN: 1519-9029. DOI:
https://doi.org/10.22633/rpge.v27i00.17695
| Submetido em: 12/12/2022
| Revisões requeridas em: 01/01/2023
| Aprovado em: 10/03/2023
| Publicado em: 14/04/2023
Editor:
Prof. Dr. Sebastião de Souza Lemes
Editor Adjunto Executivo:
Prof. Dr. José Anderson Santos Cruz
1
Universidade Islâmica de Azad (IAU), Ardabil – Irã. Estudante de doutorado do Departamento de Ciências da
Educação.
2
Universidade Islâmica de Azad (IAU), Ardabil – Irã. Professor Associado do Departamento de Ciências da
Educação.
3
Universidade Islâmica de Azad (IAU), Ardabil – Irã. Professor Associado do Departamento de Ciências da
Educação.
Desenho e validação de um modelo de gestão quântica para organizações educativas que utilizam métodos mistos
RPGE – Revista on line de Política e Gestão Educacional, Araraquara, v. 27, n. 00, e023008, 2023. e-ISSN: 1519-9029
DOI: https://doi.org/10.22633/rpge.v27i00.17695 2
,
RESUMO: Na linha de outras áreas do conhecimento humano, as teorias e modelos
desenvolvidos para gestão e liderança estão sendo sedimentados por alguns paradigmas
científicos. A esse respeito, dois paradigmas principais, a saber, o newtoniano e o quântico,
influenciaram extensivamente todas as teorias e modelos organizacionais. A implementação de
tais modelos exige novos estilos de gerenciamento, aqui denominados de gerenciamento
quântico (GQ). Para tanto, foram entrevistados 16 especialistas em gestão educacional,
selecionados por amostragem intencional, até atingir a saturação teórica. Os achados do estudo
demonstraram que as condições causais com fraco coeficiente de determinação (R², 28%) foram
os preditores moderados de GQ em organizações educacionais. Além disso, as condições
subjacentes e intervenientes juntamente com GQ com um R2 médio (51%) poderiam prever
fortemente as estratégias/facilitadores e, em seguida, as estratégias/facilitadores com um R2
médio (55%) foram os fortes preditores das consequências do GQ.
PALAVRAS-CHAVE: Gestão quântica. Organizações educacionais. Teoria fundamentada.
Modelagem de equações estruturais.
RESUMEN: En la línea de otras áreas del conocimiento humano, las teorías y modelos
desarrollados para la gestión y el liderazgo están siendo asentados por algunos paradigmas
científicos. A este respecto, dos paradigmas principales, a saber, el newtoniano y el cuántico,
han influido ampliamente en todas las teorías y modelos organizacionales. La implementación
de dichos modelos en consecuencia requiere nuevos estilos de gestión, aquí denominados
gestión cuántica (GQ). Para ello, se entrevistó a 16 expertos en gestión educativa,
seleccionados por muestreo intencional, hasta alcanzar la saturación teórica. Los hallazgos
del estudio demostraron que las condiciones causales con un coeficiente de determinación débil
(R², 28%) fueron los predictores moderados de GQ en las organizaciones educativas. Además,
las condiciones subyacentes e intermedias junto con GQ con un R2 medio (51 %) podrían
predecir fuertemente las estrategias/facilitadores, y luego las estrategias/facilitadores con un
R2 medio (55 %) fueron los fuertes predictores de las consecuencias de GQ.
PALABRAS CLAVE: Gestión cuántica. Organizaciones educativas. Grounded theory.
Modelado de ecuaciones estructurales.
ABSTRACT: In the vein of other areas of human knowledge, the theories and models developed
for management and leadership are being settled by some scientific paradigms. In this respect,
two major paradigms, namely, the Newtonian and quantum, have extensively influenced all
organizational theories and models. Implementing such models accordingly calls for new
management styles, here termed quantum management (QM). For this purpose, 16 experts of
educational management, selected by purposive sampling, were interviewed until theoretical
saturation was reached. The study findings demonstrated that the causal conditions with a weak
coefficient of determination (R², 28%) were the moderate predictors of QM in educational
organizations. As well, the underlying and intervening conditions along with QM with a medium
R2 (51%) could strongly predict the strategies/enablers, and then the strategies/enablers with
a medium R2 (55%) were the strong predictors of the QM consequences.
KEYWORDS: Quantum management. Educational organizations. Grounded theory. Structural
equation modeling.
Vida AGHELZADEH; Tooran SOLEIMANI e Asghar Nakhostin GOLDOOST
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Introdução
O século XXI é caracterizado pela teoria da relatividade de Einstein, bem como a teoria
quântica, elaborada pelo seu aluno, Heisenberg (MISSOURI, 2006). Dessa forma, o início deste
século foi descrito como a era da tecnologia quântica. Os computadores, a internet, os leitores
de códigos de barras e a cirurgia a laser são, portanto, alguns exemplos das novas consequências
e inovações da física teórica desta época, chamada mecânica quântica (SHELTON; DARLING,
2001). A partir da expansão das teorias da física quântica, os seus princípios e conceitos foram
também progressivamente introduzidos em outros campos, incluindo as ciências humanas, em
particular sua organização e gestão (LORD; DINH; HOFFMAN, 2015), como novos
paradigmas contra os tradicionais princípios da física newtoniana (ERÇETIN; KAMACI,
2008). A mensagem quântica é que todas as partículas do mundo, sobretudo os humanos, são
seres dinâmicos, conscientes e interligados. Um quantum é um átomo em movimento, com
algumas tendências prováveis, que mostram que a ordem tem raízes na desordem, em que
relações multicausal, complicadas e entrelaçadas tomam o lugar de simples relações de causa
única. Além disso, a percepção humana é altamente subjetiva, e o pensamento criativo envolve
capacidades inspiradoras e esclarecedoras. O discurso interno molda consequentemente as
básicas emoções humanas (SHELTON; DARLING, 2001).
Ao comparar o mundo atual, que está em constante mudança, com os pressupostos
quânticos, os teóricos foram instados a aplicarem os princípios do pensamento quântico à gestão
(NOROUZZADEH; IRANZADEH; FEGHI FARAHMAND, 2019). A literatura recente tem
se concentrado em um novo modelo de organização e gestão, ou seja, um novo paradigma,
chamado teoria quântica, caracterizado pelo complexismo, pela incerteza, pela aleatoriedade,
pela causalidade não tópica, pelo idealismo, pela colusão colaborativa, pelo complementarismo,
e pela interpretação de muitos mundos. Este paradigma está, ainda, associado à perspectiva
científica na gestão moderna, com o foco nas competências dos funcionários, designadas a
cumprir os objetivos organizacionais (DARLING; WALKER, 2001), sendo geralmente
definida sob a forma de gestão quântica (GQ). A GQ é um estilo de liderança que estabelece
confiança, segurança, comunicação dinâmica e a aprendizagem entre líderes e membros, e,
acima de tudo, a comunicação vertical é reduzida, mas a horizontal é aumentada
(DEARDORFF; WILLIAMS, 2006). Dado que a GQ trata de sistemas humanos, é argumentado
que os objetivos, os valores, os ideais e as motivações dos envolvidos numa organização,
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juntamente com a cultura organizacional em desenvolvimento, devem ser considerados parte
da dinâmica do seu sistema (ZOHAR, 2022).
De acordo com Shelton e Darling (2001), sete competências quânticas foram definidas
de forma semelhante, tais como a visão quântica (um olhar objetivo), o pensamento quântico
(manter dois pensamentos opostos ao mesmo tempo), o sentimento quântico (sentir-se
vitalmente vivo), o conhecimento quântico ou o conhecimento (saber intuitivamente), a atuação
quântica (agir de maneira responsável), a confiança quântica (confiar no fluxo da vida) e o ser
quântico ou a existência quântica (viver de relações). A GQ demonstra, dessa forma, o poder
dos métodos intuitivos diretos, tais como meditação, imersão na natureza, e outras atividades
para transformar o conhecimento entre os gestores do topo da hierarquia organizacional em
criatividade empresarial que integre objetivos sociais (LASZLO, 2020). Além disso, a GQ é
fundamentada nos princípios da teoria do caos, que considera o futuro de uma organização
como imutável e tem um fim, e a liderança mantém o equilíbrio entre tensão e ordem durante
as mudanças organizacionais, que ajudam a promover a criatividade e a prevenir a
imprevisibilidade (QIAN et al., 2019). Zohar (2022) também apresenta algumas características
comuns ou determinantes de organizações com carácter quântico, como ser holístico; mostrar
flexibilidade e capacidade de resposta; ter uma estrutura onde todos os membros da equipe
tenham voz; ser independente e procurar sempre evoluir; tendo, assim, uma taxa de crescimento
baseada na diversidade e incerteza, assim como ser animado, lúdico, ecológico, e com visão e
valor incluídos. A GQ é, portanto, uma técnica que visa aperfeiçoar as capacidades e a eficácia
dos gestores, especialmente a dos funcionários (DARLING, 2008). No seu livro, Quantum
Management: A Textbook of New Leadership, Porter-O'Grady e Malloch (2009) enfatizaram
ainda mais as competências da GQ como ferramentas nas organizações para alcançar resultados
e efeitos muito mais positivos.
Além da prova teórica referida acima, a GQ tem um bom apoio empírico. Nesta linha,
Golami (2019) relatou uma relação significativa entre a GQ e a eficácia da liderança entre os
gestores da Universidade de Bu-Ali Sina, Irã. Nazaripour, Arefinezhad e Shariatnezhad (2018)
apresentaram, de maneira semelhante, que líderes e gestores de organizações poderiam praticar
a visão quântica para ver de forma objetiva, criando um estilo de liderança quântica, e fazendo
coincidir as suas atitudes com o pensamento quântico, para ter dois pensamentos opostos ao
mesmo tempo, e assim preparar as bases para o conhecimento quântico e refletir intuitivamente
sobre diferentes questões levantadas a este respeito. Kilmann (2011) também descobriu que a
utilização das competências de GQ pelos gestores poderia proporcionar uma visão mais ampla
Vida AGHELZADEH; Tooran SOLEIMANI e Asghar Nakhostin GOLDOOST
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e uma maior compreensão dentro das organizações, aumentando assim o desempenho e a
produtividade organizacional. Em outros estudos, até o presente momento, foi comprovada uma
relação positiva entre a GQ e a agilidade organizacional (NAZARI; KHOSRAVI, 2017), a
gestão do conhecimento (NOROUZZADEH; IRANZADEH; FEGHI FARAHMAND, 2019),
a formação dos estudantes e o desempenho escolar (ACAT; YUSUF, 2014), a produtividade
dos funcionários (KHOSHTINAT; FARAHANI; SALIMI, 2017), o sucesso na carreira dos
professores (JEBALI; NAKHOSTIN GOLDOOST, 2020), o rendimento e realização
profissional (ROOMI KADIJANI, 2020), e a eficácia da liderança (GOLAMI; MORADI;
SOHRABI, 2019).
É importante notar que as organizações estão com uma grande necessidade de
estabelecer a GQ. Apesar de o modelo quântico na gestão ter sido proposto por Porter-O’Grady
em 1999, e de diversas pesquisas terem sido realizadas até o presente momento nesta área,
parece que não foi possível encontrar o seu lugar ao ponto das suas dimensões ainda serem
desconhecidas. Dado que os últimos estudos sobre o papel da GQ nas organizações, nenhuma
pesquisa conseguiu explicar um modelo de GQ para organizações educativas, até aonde os
autores sabem. A GQ, seguindo os critérios de gestão mais comuns, parece ter também as suas
próprias características. Dessa forma, as organizações, sobretudo as educacionais, cujas
missões mais relevantes são o alcance de objetivos organizacionais, devem elaborar modelos
de GQ a partir de perspectivas teóricas, e autenticar regras práticas ao fazê-lo. A identificação
dos elementos do modelo de GQ nas organizações educativas é crucial para modificar a sua
gestão do paradigma newtoniano (ou convencional) para o paradigma quântico. De acordo com
as observações teóricas e os antecedentes empíricos, a GQ tem sido, até o presente momento,
examinada tematicamente em termos da sua eficácia e indicadores. No entanto, ainda é
necessário estudar teoria fundamentada (TF) para resolver os problemas que a aplicação teórica
da GQ nas organizações educativas enfrenta. Por exemplo, as preocupações estruturais,
executivas e de software, como recrutar e formar gestores e professores, a cultura
organizacional, a organização e reformulação de procedimentos, a visão apropriada, o
raciocínio, o conhecimento, assim como a ação e comunicação, e inúmeros desafios, que
requerem condições subjacentes, poderão, dessa forma, ajudar a alcançar a GQ. Os resultados
destes estudos não apresentam nenhum modelo de GQ para organizações educativas, de forma
que a utilização da GQ no presente estudo é atribuída à falta de fundamentos teóricos e de
formação empírica, o que impossibilita o desenvolvimento da hipótese. Para tal, uma nova
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teoria é desenvolvida em vez de usar as predefinidas. Isso levanta a questão relevante para este
estudo, ou seja, “Como é o modelo GQ para organizações educativas”?
Método de pesquisa
O objetivo do estudo de desenvolvimento aplicado foi elaborar e validar um modelo de
GQ para organizações educativas, utilizando uma pesquisa de concepção de métodos mistos e
uma abordagem exploratória; para desenvolver o modelo de investigação, foi utilizado o TF.
Os dados foram coletados por meio de entrevistas e questionários semiestruturados. Na fase
qualitativa, foram realizadas algumas entrevistas aprofundadas com base na amostra objetiva
de especialistas de gestão educacional (membros do corpo docente e professores de gestão
educacional nas universidades por todo o Irã), sendo que a saturação teórica foi alcançada após
16 entrevistas. Para analisar os dados das entrevistas, usando TF, foram concluídas três etapas,
incluindo codificação aberta, axial e seletiva, para conceber o modelo GQ para as organizações
educacionais. Além disso, sete peritos e professores de gestão educacional foram contratados
para atender à adequação dos resultados. O modelo de desenvolvimento foi entregue a sete
participantes e os seus comentários adicionais foram recebidos e submetidos. Para cumprir a
lógica e a profundidade do problema, houve uma grande tentativa de assegurar que as
entrevistas tivessem continuidade e uma sequência adequada durante a sua implementação e
análise. Os resultados das entrevistas foram também avaliados detalhadamente, e depois
aprovados após algumas correções de acordo com as principais categorias e as suas dimensões.
Para validar o modelo em questão, baseado no GT, foram utilizados a modelação da
equação estrutural (MEE) e o pacote de software SmartPLS. Para tal, elaborou-se um
questionário para determinar a importância e a prioridade de cada categoria no modelo GQ para
as organizações educativas. O questionário era composto por 61 elementos, que foram
comprovados após algumas correções por cinco especialistas, como os participantes do estudo,
na fase qualitativa. Além disso, a credibilidade de todo o questionário foi determinada pelo
coeficiente alfa do Cronbach de 0,897, sendo este um valor aceitável. A população estatística
nesta fase era composta por 384 professores de gestão e planejamento do ensino superior,
diretores de escolas licenciadas em gestão educacional, e presidentes e vice-reitores de
universidades e instituições educacionais no Irã. A amostra foi, contudo, determinada de acordo
com a Tabela de Krejcie e Morgan (1970), e a coleta de amostras foi aleatória. Para aqueles que
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não queriam participar, os seus nomes foram excluídos, e novos indivíduos foram selecionados
por amostragem aleatória.
Resultados
Os dados qualitativos obtidos através das entrevistas foram analisados com base na TF.
Para tal, as entrevistas gravadas foram analisadas, conceitualizadas e classificadas após serem
transcritas textualmente, utilizando a análise de conteúdo. Em relação às suas semelhanças,
ligações conceituais e características comuns dos códigos abertos, os conceitos e categorias
foram então estabelecidos. Os códigos primários e secundários foram obtidos na fase de
codificação aberta. O Quadro 1 apresenta a classificação das categorias principais durante a
codificação axial, e o Quadro 2 apresenta as categorias principais no que diz respeito às
condições causais, subjacentes e intervenientes, bem como o fenômeno principal, as
estratégias/facilitadores relacionadas e as consequências da fase de codificação seletiva.
Durante toda a codificação aberta, foram adquiridos 367 códigos primários. Na fase de
codificação axial, os códigos foram, inicialmente, comparados entre si, fundidos em categorias
que se alinham umas às outras, e, finalmente, 19 categorias centrais foram obtidas de 57
categorias principais, surgindo em torno de um eixo para formar uma forte teia de relações
(Quadro 1)
Tabela 1 – Códigos primários, sua frequência, e codificação axial
Fontes dos códigos
primários
Categorias principais
Categorias
centrais
Frequência
P1 P1 P3 P2 P6 P8
P10 P12 P16
Experiência, personalidade, auto-
eficácia, espírito competitivo
Fatores
individuais
9
P1 P2 P3 P7 P8 P11
P14 P13 P16
Um ambiente organizacional
dinâmico, recursos e restrições,
expectativas organizacionais,
interações organizacionais
Fatores
organizacionais
9
P11 P7 P6 P1 P1 P5
P5 P15
Crenças culturais, valores sociais,
expectativas sociais,
compartilhamento de culturas
Fatores
socioculturais
8
P1 P6 P9 P8 P7 P5 P13
Delegação e descentralização,
competências quânticas entre
gestores de topo, apoio à visão
quântica entre gestores, apoio a
estruturas baseadas em quantum
Fatores
estruturais e de
gestão
7
P1 P2 P5 P6 P7 P8
P10 P11 P14 P15
Redesenho da estrutura
organizacional, reengenharia de
processos, definição e facilitação de
recursos
Redesenho de
estrutura
10
Desenho e validação de um modelo de gestão quântica para organizações educativas que utilizam métodos mistos
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DOI: https://doi.org/10.22633/rpge.v27i00.17695 8
Fonte: Elaborado pelos autores
P1 P2 P3 P3 P4 P6 P9
P10 P11 P12 P13 P14
Adaptação de ambiente, adaptação às
complexidades
Flexibilidade e
adaptabilidade
12
P1 P5 P13 P10 P15
P12 P16
Envolvimento dos funcionários,
comportamento organizacional,
responsabilidade dos funcionários
Participação e
responsabilidade
7
P1 P2 P3
Influência sobre os subordinados,
características quânticas e pontos de
vista dos gestores, poder de
encorajamento e motivação
Liderança
quântica
3
P1 P2 P3 P5 P6 P7
P10 P11 P12 P16
Construção de confiança por meio da
comunicação, confiança institucional
(perspectiva dos que se encontram
em cargos superiores), confiança
vertical ( patrão-subordinado),
confiança horizontal entre
funcionários
Comunicação
baseada na
confiança
10
P1 P2 P4 P8 P9 P11
Gestão baseada em objetivos
programados, ordem e organização,
controle de tempo e lugar
Gerenciamento
de tempo
6
P2 P6 P7 P8 P15 P11
P16 P16
Desenvolvimento profissional dos
funcionários, formação e
desenvolvimento de competências
profissionais, promoção dos
funcionários com base nas
competências
Formação e
desenvolvimento
profissional
8
P2 P7 P8 P16
Encorajar ideais organizacionais,
cultivar a motivação interna, a
motivação material e espiritual
Incentivo e
motivação
4
P2 P5 P5 P5 P8 P9
P14 P16
Identificação das necessidades,
determinação das fontes de
conhecimento, partilha do
conhecimento organizacional,
aprendizagem orientada
Gestão da
aprendizagem
8
P2 P5 P5 P5 P8 P9
P14 P16
Avaliação do trabalho, avaliação da
eficiência do desempenho,
recompensa baseada no desempenho
Avaliação com
base no
desempenho
8
P2 P2 P8 P14
Gestores competentes e inteligentes,
gestores eficientes
Eficiência dos
gestores
4
P2 P7 P7 P11
Melhorar a eficácia organizacional,
sucesso de desempenho
Eficiência de
desempenho
4
P2 P3 P4 P7 P8 P9 P11
Promover a criatividade no sistema
educativo, criar inovação
Criatividade e
inovação
7
P2 P6 P8 P10
Produtividade dos recursos,
produtividade dos funcionários,
produtividade organizacional
Produtividade
4
P1 P3 P7 P12 P13 P14
P15 P16
Visão quântica
GQ
18
P2 P3 P6 P7 P9 P11
P16
Pensamento quântico
P2 P3 P5 P6 P12 P12
P13 P15
Sabedoria quântica
P3 P4 P7 P9 P11 P13
P15 P16
Atuação quântica
P3 P4 P9 P10 P12 P13
P15 P16
Gestão da comunicação quântica
367
57
19
57
Vida AGHELZADEH; Tooran SOLEIMANI e Asghar Nakhostin GOLDOOST
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A programação seletiva prosseguiu até que nenhuma informação fosse acrescentada às
categorias principais, e a saturação foi atingida (Quadro 2)
Tabela 2 – Classificação final das principais categorias com base em dimensões
condicionais, interativas/processuais e consequentes
N.º
Categorias principais
Categorias centrais
Tipo de
categorias
1
Experiência, personalidade, auto eficácia, espírito
competitivo
Fatores individuais
Condicional
2
Um ambiente organizacional dinâmico, recursos e
restrições, expectativas organizacionais, interações
organizacionais
Fatores organizacionais
3
Crenças culturais, valores sociais, expectativas sociais,
compartilhamento de culturas
Fatores socioculturais
4
Delegação e descentralização, competências quânticas
com os gestores, apoio à visão quântica entre os
gestores, apoio às estruturas de base quântica
Fatores estruturais e
administrativos
5
Visão quântica, pensamento quântico, conhecimento
quântico, ação quântica, gestão da comunicação
quântica
GQ
Fenômeno
axial
6
Redefinição da estrutura organizacional, reformulação
de processos, definição e simplificação de recursos
Reestruturação
Condicional
7
Adaptação do ambiente, adaptação às complexidades
Flexibilidade e
adaptação
8
Engajamento dos funcionários, comportamento
organizacional, responsabilidade dos funcionários
Participação e
responsabilidade
9
Influência sobre os subordinados, características
quânticas e pontos de vista do gestor, poder de
incentivo e motivação
Liderança quântica
10
Construção de confiança através da comunicação,
confiança institucional (perspectiva dos que se
encontram em cargos elevados), confiança vertical
(chefe-subordinado), confiança horizontal entre
funcionários
Comunicação baseado
em confiança
11
Gestão baseada em objetivos programados, ordem e
organização, controle de tempo e local
Gerenciamento do
tempo
12
Desenvolvimento profissional dos funcionários,
formação e desenvolvimento de competências
profissionais, promoção dos funcionários com base
nas qualificações
Formação e
desenvolvimento
profissional
Interativo
13
Incentivar ideias organizacionais, cultivar a motivação
interna, a motivação material e espiritual
Incentivo e motivação
14
Identificação das necessidades, identificação das
fontes de conhecimento, partilha do conhecimento
organizacional, aprendizado dirigido
Gestão da aprendizagem
15
Avaliação do trabalho, avaliação da eficácia do
trabalho, recompensa baseada no desempenho
Avaliação com base no
rendimento
16
Gestores competentes e inteligentes, gestores
eficientes
Eficiência dos gestores
Consequencial
17
Melhorar a eficácia organizacional, êxito no
desempenho
Eficácia de rendimento
18
Promover a criatividade no sistema educativo, criar
inovação
Criatividade e inovação
Desenho e validação de um modelo de gestão quântica para organizações educativas que utilizam métodos mistos
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19
Produtividade dos recursos, produtividade dos
funcionários, produtividade organizacional
Produtividade
Fonte: Elaborado pelos autores
Conforme ilustrado no Quadro 3, todas as categorias principais e centrais foram
classificadas em condicionais, interativas/processuais e consequentes. Finalmente, as categorias
principais calculadas foram consideradas um sistema de processos, com as suas fases, passos e
sequências relacionadas através da codificação axial, inspirada em Glaser (1998), como
mostrado na Figura 1.
Figura 1 – Modelo final de GQ para organizações educativas
Fonte: Elaborado pelos autores
Validação do modelo de pesquisa
Os métodos de Regressão por Mínimos Quadrados Parciais (RMQP) e o SEM
(Marketing para Mecanismos de Busca) foram usados neste estudo para testar o modelo
conceitual. Dessa forma, foi implementado o pacote de software SmartPLS. Além disso, a
Vida AGHELZADEH; Tooran SOLEIMANI e Asghar Nakhostin GOLDOOST
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condição SEM foi determinada pelo critério de determinação (R2), relevância preditiva (Q2),
redundância e coeficientes significativos. O Teste T é o critério mais importante para medir a
relação entre as estruturas no SEM. Se este valor estiver fora do intervalo de -1,96 a +1,96,
pode ser relevante no Intervalo de Confiança de 95% (IC), ou o coeficiente do percurso
calculado não era significativo, e a hipótese poderia ser rejeitada se o valor do Teste T se
encontrasse dentro deste intervalo.
Todos os coeficientes de percurso direto e indireto eram significativos no IC 95%, e,
dessa forma, todas as relações desenvolvidas no modelo conceitual foram confirmadas, pois o
Teste T era superior ao valor crítico de 1,96 e no IC 95%. A figura 3 apresenta o modelo
conceitual da investigação no modo de avaliação do coeficiente padrão. A dimensão do efeito
das variáveis foi indicada aqui.
O R2, como métrica para explicar a alteração em cada variável independente do modelo,
podendo também ser explicado pelos independentes (Chin, 1998). Três critérios de valores de
0,19, 0,33, e 0,67 foram definidos para os modos fraco, médio e forte do ajuste estrutural do
modelo, usando o R2.
Tabela 3 – Categorias endógenas e exógenas e as respectivas R2
Fonte: Elaborado pelos autores
O índice Q2, apresentado por Stone (1974), foi usado para determinar o poder preditivo
do modelo (Hansler et al., 2009). A intensidade do poder de previsão para as estruturas
endógenas foi de 0,02, 0,15, e 0,35. Sendo assim, se o valor da estrutura endógena estivesse
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próximo de 0,02, isso significaria que o modelo não tinha um bom poder preditivo. A tabela 4
apresenta os valores reportados para cada uma das categorias endógenas no modelo de
investigação.
Tabela 4 – Índice Q2 para categorias endógenas do modelo de investigação
Fonte: Elaborado pelos autores
Segundo o Quadro 4, o índice Q2 para todas as variáveis endógenas foi considerado
forte e moderado. Portanto, o modelo estrutural é de boa qualidade, os valores observados foram
bem reconstituídos e o modelo apresenta um bom poder de previsão para as variáveis
endógenas.
A Bondade do Ajuste (BdA), uma medida global do modelo adequado para SEM
introduzida por Tenenhaus et al. (2005), poderia atuar como os índices de ajuste no modelo
LISREL, entre zero e um, onde os valores aproximados mostraram a boa qualidade do modelo.
Tabela 5 – Resultados da avaliação global do modelo utilizando BdA
Fonte: Elaborado pelos autores
Vida AGHELZADEH; Tooran SOLEIMANI e Asghar Nakhostin GOLDOOST
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De acordo com a Tabela 5, foi possível obter o valor padrão de BdA (0,398), que foi
superior a 0,36, e indicou o bom poder de previsão do modelo para as variáveis endógenas.
Desta maneira, o modelo de investigação teve um bom resultado.
Discussão e conclusão
O objetivo principal do presente estudo foi criar e validar um modelo de GQ para as
organizações educativas. Os resultados da pesquisa revelaram cinco fatores principais como
antecedentes da GQ em organizações educacionais. Os entrevistados afirmaram que,
inicialmente, os fatores individuais-organizacionais, socioculturais, e estruturais-gerais
deveriam de ser considerados, para que a GQ emergisse em organizações educacionais, e,
posteriormente, implementada, e que correspondiam com os resultados reportados por Golami
(2019) e Nazaripour, Arefinezhad e Shariatnezhad (2018). Os códigos conceituais que foram
extraídos dos entrevistados transcritos demonstraram esta coerência.
De acordo com os pontos de vista dos participantes, os fatores fundamentais foram
reconhecidos em três categorias de reestruturação em organizações educacionais atuais, a
flexibilidade em todas as suas dimensões gerais, incluindo a tomada de decisões e afins, e a
participação e responsabilidade dos funcionários em um acordo coletivo. Os fatores que
determinam o fenômeno GQ nas organizações educativas não poderiam ser formados no vácuo,
mas uma vez que houvesse plataformas ambientais específicas, o processo de GQ nas
organizações educativas, projetado e reestruturado em termos da sua estrutura dos modos
convencionais para os modos dinâmicos e inovadores, tornou-se possível, com o que se
encontrava nas conclusões de Nazaripour, Arefinezhad e Shariatnezhad (2018). Os gestores não
têm outra opção senão dar importância à compreensão da flexibilidade organizacional e da
responsabilidade dos funcionários para ajudar nas organizações educacionais a terem êxito. O
contexto também indica as condições especiais nas quais as interações são realizadas e as táticas
que são usadas como resposta ao fenômeno GQ. Dessa forma, as estratégias de GQ nas
organizações educacionais são moldadas nesses contextos. O processo de GQ (visão quântica,
adequada, pensamento e conhecimento, bem como gestão de ação e comunicação), que requer
condições básicas, torna-se perceptível. A organização e reformulação, como salientado pelos
entrevistados, não deve ser realizada somente uma vez, mas sim de forma repetida, porque a
abordagem quântica nas organizações também procura a mudança e a rotatividade no ciclo
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organizacional. O objetivo dessa reformulação é, consequentemente, atingir a eficácia
organizacional, com a flexibilidade e responsabilidade dos funcionários.
Os pareceres dos participantes revelaram que os fatores de intervenção ligados à GQ em
organizações educacionais são compostos por três principais temas: liderança quântica,
comunicação baseada na confiança, e gestão do tempo. As condições intervenientes podem ser
consideradas um contexto estrutural mais amplo relacionado com o fenômeno da GQ,
facilitando ou dificultando as estratégias em um contexto específico (STRAUSS; CORBIN,
2011). Como se pode ver, nos resultados da codificação, a interação da GQ nas organizações
educativas pode ser influenciada pelas três categorias mencionadas acima, o que corresponde
às conclusões de Nazaripour, Arefinezhad e Shariatnezhad (2018), Villalba-Diez e Zheng
(2020) e Kilmann (2011). De acordo com as entrevistas e suas análises, as condições de
intervenção podem tornar as estratégias propostas muito mais complexas se não tiver a sua
própria quota-parte. Se os líderes e organizações desejam melhorar no mundo atual, deverão
criar um salto intelectual e desenvolver novas competências, nas quais a GQ está estabelecida,
entre os gestores (AFJAHI; HAMZEHPOUR, 2014). A liderança eficaz em organizações de
base quântica requer comportamentos e competências especiais no âmbito da GQ. A GQ é um
estilo de liderança que necessita de confiança, segurança, comunicação dinâmica, e
aprendizagem entre líderes e membros, de modo que a comunicação vertical seja tipicamente
reduzida e a horizontal, seja impulsionada (DARLING; WALKER, 2001). Além disso, os
gestores quânticos podem ter controle sobre o espaço e o tempo, e construir confiança na
comunicação organizacional entre funcionários.
As ações e reações para a implementação da GQ podem também ter as suas próprias
consequências nas organizações educativas, inclusive na eficiência dos gestores, eficácia do
desempenho, criatividade e inovação, e produtividade. A GQ pode, com base nos exemplos
apresentados, gerar uma produtividade global para os agentes das organizações educativas. Os
resultados do estudo concordam com os resultados das pesquisas anteriores, como os relatórios
em Golami (2019), Nazari e Khosravi (2017), e Kilmann (2011). Além disso, até o presente
momento, foi confirmada uma relação positiva entre a GQ e algumas consequências, como a
agilidade organizacional (NAZARI; KHOSRAVI, 2017), a gestão do conhecimento
(NOROUZZADEH; IRANZADEH; FEGHI FARAHMAND, 2019), a aprendizagem dos
estudantes e o desempenho escolar (ACAT; YUSUF, 2014), a produtividade dos funcionários
(KHOSHTINAT; FARAHANI; SALIMI, 2017), o sucesso na carreira dos professores
(JEBALI; NAKHOSTIN GOLDOOST, 2020), o desempenho e satisfação no trabalho (ROOMI
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KADIJANI, 2020), o sucesso organizacional (KILMANN, 2011), e a eficácia da liderança
(GOLAMI; MORADI; SOHRABI, 2019).
De acordo com os objetivos principais desta pesquisa, a GQ em organizações
educacionais poderia ser prejudicada por algumas condições nas quais o não cumprimento
poderia impedir a implementação deste estilo de liderança. Essas condições também dependem
de fatores individuais-organizacionais, socioculturais e de gestão estrutural, sendo relevantes
para o sucesso da GQ, que deve ser considerada pelos responsáveis políticos. A abordagem
quântica pode ser necessária para a prática da GQ por parte dos responsáveis pela tomada de
decisões em organizações educacionais, tendo uma visão quântica adequada, refletindo e
conhecendo bem a organização. Parece que ignorar esses fatores pode tornar a GQ improdutiva
desde a sua introdução. Os fatores socioculturais de uma organização, tais como crenças
culturais, valores sociais, expectativas sociais e compartilhamento de culturas, devem ser
reforçados de acordo com a GQ. Além das características pessoais, organizacionais e culturais,
os fatores estruturais-gerenciais (delegação e descentralização, competências quânticas entre
gestores de topo, suporte à visão quântica entre gestores de topo, suporte a estruturas baseadas
em quantificação) devem ser cumpridos em organizações educacionais. A preparação para esses
elementos requer a delegação de autoridade a organizações educativas no começo da GQ.
Com a finalidade de explicar a adaptação geral do modelo de investigação, concluiu-se
que as condições de causa, como um R2 fraco (28%) e uma potência preditiva moderada (0,314)
podem ser consideradas fatores de GQ em organizações educacionais. As condições
subjacentes e as condições intervenientes tiveram um R2 médio (51%) como forte fator de
previsão (0,547) para as estratégias/facilitadores, cujo R2 médio (55%) e forte poder de
previsão (0,615) foram responsáveis pelas consequências da GQ. O modelo final, que é
resultado da pesquisa qualitativa, também foi bem-adaptado e pode ser aplicado em
organizações educacionais. Dessa forma, é possível notar que a mensagem quântica é de que
todas as partículas do mundo, sobretudo as humanas, são seres dinâmicos, conscientes e
interligados. Um quântico é um átomo em movimento, com algumas tendências que podem ser
comprovadas pela desordem, em que relações multicausal, complicadas e entrelaçadas tomam
o lugar de simples relações de causa única (Shelton & Darling, 2001). A GQ, em geral, requer
uma mudança dos métodos tradicionais para os modos dinâmicos e inovadores, desde a fase
inicial até a fase final, ou seja, o desenvolvimento dos resultados. Para compreender a GQ nas
organizações educativas e identificar os elementos eficazes neste fenômeno, as principais
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categorias exploradas e apresentadas no modelo de investigação podem, assim, levar a algumas
mudanças fundamentais na produtividade das organizações educativas.
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Processamento e editoração: Editora Ibero-Americana de Educação.
Revisão, formatação, normalização e tradução.
RPGE – Revista on line de Política e Gestão Educacional, Araraquara, v. 27, n. 00, e023008, 2023. e-ISSN: 1519-9029
DOI: https://doi.org/10.22633/rpge.v27i00.17695 1
DESIGNING AND VALIDATING A QUANTUM MANAGEMENT MODEL FOR
EDUCATIONAL ORGANIZATIONS USING MIXED-METHODS
DESENHO E VALIDAÇÃO DE UM MODELO DE GESTÃO QUANTUM PARA
ORGANIZAÇÕES EDUCACIONAIS UTILIZANDO MISTOS DE MÉTODOS
DISEÑO Y VALIDACIÓN DE UN MODELO DE GESTIÓN CUÁNTICA PARA
ORGANIZACIONES EDUCATIVAS MEDIANTE MÉTODOS MIXTOS
Vida AGHELZADEH1
e-mail: dr.vidaaghelzadeh@gmail.com
Tooran SOLEIMANI2
e-mail: t.soleimani@yahoo.com
Asghar Nakhostin GOLDOOST3
e-mail: nakhostin1@yahoo.com
How to reference this paper:
AGHELZADEH, V.; SOLEIMANI, T.; GOLDOOST, A. N.
Designing and validating a quantum management model for
educational organizations using mixed-methods. Revista on line de
Política e Gestão Educacional, Araraquara, v. 27, n. 00, e023008,
2023. e-ISSN: 1519-9029. DOI:
https://doi.org/10.22633/rpge.v27i00.17695
| Submitted: 12/12/2022
| Revisions required: 01/01/2023
| Approved: 10/03/2023
| Published: 14/04/2023
Editor:
Prof. Dr. Sebastião de Souza Lemes
Deputy Executive Editor:
Prof. Dr. José Anderson Santos Cruz
1
Islamic Azad University (IAU), Ardabil – Iran. PhD Student, Department of Educational Sciences.
2
Islamic Azad University (IAU), Ardabil – Iran. Associate Professor, Department of Educational Sciences.
3
Islamic Azad University (IAU), Ardabil – Iran. Associate Professor, Department of Educational Sciences.
Designing and validating a quantum management model for educational organizations using mixed-methods
RPGE – Revista on line de Política e Gestão Educacional, Araraquara, v. 27, n. 00, e023008, 2023. e-ISSN: 1519-9029
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ABSTRACT: In the vein of other areas of human knowledge, some scientific paradigms have
settled the theories and models developed for management and leadership. In this respect, two
major paradigms, namely, Newtonian and quantum, have extensively influenced all
organizational theories and models. Implementing such models accordingly calls for new
management styles called quantum management (QM). For this purpose, 16 experts in
educational management, selected by purposive sampling, were interviewed until theoretical
saturation was reached. The study findings demonstrated that the causal conditions with a weak
coefficient of determination (R², 28%) were the moderate predictors of QM in educational
organizations. As well, the underlying and intervening conditions along with QM with a
medium R2 (51%) could strongly predict the strategies/enablers, and then the
strategies/enablers with a medium R2 (55%) were the strong predictors of the QM
consequences.
KEYWORDS: Quantum management. Educational organizations. Grounded theory. Structural
equation modeling.
RESUMO: Na linha de outras áreas do conhecimento humano, as teorias e modelos
desenvolvidos para gestão e liderança estão sendo sedimentados por alguns paradigmas
científicos. A esse respeito, dois paradigmas principais, a saber, o newtoniano e o quântico,
influenciaram extensivamente todas as teorias e modelos organizacionais. A implementação de
tais modelos exige novos estilos de gerenciamento, aqui denominados de gerenciamento
quântico (QM). Para tanto, foram entrevistados 16 especialistas em gestão educacional,
selecionados por amostragem intencional, até atingir a saturação teórica. Os achados do
estudo demonstraram que as condições causais com fraco coeficiente de determinação (R²,
28%) foram os preditores moderados de QM em organizações educacionais. Além disso, as
condições subjacentes e intervenientes juntamente com QM com um R2 médio (51%) poderiam
prever fortemente as estratégias/facilitadores e, em seguida, as estratégias/facilitadores com
um R2 médio (55%) foram os fortes preditores das consequências do QM.
PALAVRAS-CHAVE: Gestão quântica. Organizações educacionais. Grounded theory.
Modelagem de equações estruturais.
RESUMEN: En la línea de otras áreas del conocimiento humano, las teorías y modelos
desarrollados para la gestión y el liderazgo están siendo asentados por algunos paradigmas
científicos. A este respecto, dos paradigmas principales, a saber, el newtoniano y el cuántico,
han influido ampliamente en todas las teorías y modelos organizacionales. La implementación
de dichos modelos en consecuencia requiere nuevos estilos de gestión, aquí denominados
gestión cuántica (QM). Para ello, se entrevistó a 16 expertos en gestión educativa,
seleccionados por muestreo intencional, hasta alcanzar la saturación teórica. Los hallazgos
del estudio demostraron que las condiciones causales con un coeficiente de determinación débil
(R², 28%) fueron los predictores moderados de QM en las organizaciones educativas. Además,
las condiciones subyacentes e intermedias junto con QM con un R2 medio (51 %) podrían
predecir fuertemente las estrategias/facilitadores, y luego las estrategias/facilitadores con un
R2 medio (55 %) fueron los fuertes predictores de las consecuencias de QM.
PALABRAS CLAVE: Gestión cuántica. Organizaciones educativas. Grounded theory.
Modelado de ecuaciones estructurales.
Vida AGHELZADEH; Tooran SOLEIMANI and Asghar Nakhostin GOLDOOST
RPGE – Revista on line de Política e Gestão Educacional, Araraquara, v. 27, n. 00, e023008, 2023. e-ISSN: 1519-9029
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Introduction
The 21st century is identified with Einstein's theory of relativity and quantum theory,
elaborated by his student, Heisenberg (MISSOURI, 2006). Therefore, the start of this century
has been described as the era of quantum technology. Computers, the internet, barcode readers,
and laser surgery are some examples of the new consequences and innovations of theoretical
physics, called quantum mechanics (SHELTON; DARLING, 2001). Following the expansion
of quantum physics theories, its principles and concepts have also been progressively
introduced to other fields, including the humanities, particularly organization and management
(LORD; DINH; HOFFMAN, 2015), as novel paradigms versus the traditional ones with the
assumptions of the Newtonian physics (ERÇETIN; KAMACI, 2008). The message of quantum
here is that all particles in the world, mainly humans, are dynamic, conscious, and
interconnected beings. A quantum is also an atom in motion, with some probable tendencies,
that show order has roots in disorder, wherein multi-causal, complicated, and intertwined
relationships replace simple single-cause ones. Moreover, human perception is highly
subjective, and creative thinking involves inspirational and enlightening capabilities. Internal
discourse accordingly shapes basic human emotions (SHELTON; DARLING, 2001).
Matching the rapidly changing world today with quantum assumptions has thus
provoked theorists to apply the principles of quantum thinking to management
(NOROUZZADEH; IRANZADEH; FEGHI FARAHMAND, 2019). The related literature has
recently focused on a new model for organization and management: a novel paradigm called
quantum theory, characterized by complexity, uncertainty, randomness, non-topical causality,
idealism, collaborative collusion, complementarianism, and the many-worlds interpretation.
This paradigm is further associated with the scientific perspective in modern management,
aimed at developing employees' capabilities to meet organizational goals (DARLING;
WALKER, 2001), typically defined in the form of quantum management (QM). In this way,
QM refers to a leadership style by which trust, security, dynamic communication, and learning
are established between leaders and members, and above all, vertical communication is
downgraded, but the horizontal one is augmented (DEARDORFF; WILLIAMS, 2006). Since
QM handles human systems, it has been argued that the goals, values, ideals, and motivations
of those involved in an organization, along with the emerging organizational culture, should be
considered part of its system dynamics (ZOHAR, 2022).
Designing and validating a quantum management model for educational organizations using mixed-methods
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In Shelton and Darling (2001), seven quantum skills have been additionally delineated,
including quantum seeing or vision (viz., to look objectively), quantum thinking (namely, to
hold two opposing thoughts at the same time), quantum feeling (explicitly, to feel vitally alive),
quantum knowing or knowledge (that is, to know intuitively), quantum acting (viz., to act
responsively), quantum trust (or to trust the flow of life), and quantum being or existence (to
be exact, to live in relationships). QM accordingly demonstrates the power of direct intuitive
methods, such as meditation, immersion in nature, and other activities to transform knowledge
among top managers in the organizational hierarchy into entrepreneurial creativity that
incorporates social goals (LASZLO, 2020). QM is also founded on chaos theory concepts, in
which the future of an organizational structure is unchanging and expiring. The leadership
maintains the balance between tension and order during organizational variations, which helps
promote creativity and prevent unpredictability (QIAN et al., 2019). Zohar (2022) also
introduces some common characteristics or determinants of quantum-oriented organizations,
including being holistic, showing flexibility and responsiveness, having a bottom-to-top
structure, being self-organized and emerging, with a growth rate based on diversity and
uncertainty, as well as being lively and playful, deeply green, and vision- and value-adapted.
QM is thus an approach toward improving the abilities and effectiveness of managers,
especially employees (DARLING, 2008). In their book Quantum Management: A Textbook of
New Leadership, Porter-O'Grady and Malloch (2009) further highlighted the QM skills as tools
in organizations to accomplish much more positive results and effectiveness.
Over and above the aforementioned theoretical proof, QM benefits from good empirical
support. In this line, Golami (2019) reported a significant relationship between QM and
leadership effectiveness among the managers of Bu-Ali Sina University, Iran. Nazaripour,
Arefinezhad, and Shariatnezhad (2018), in their proposed model, similarly revealed that leaders
and managers of organizations could practice quantum vision to see objectively to create a
quantum leadership style and match their attitudes with quantum thinking to hold two opposing
thoughts at the same time, and thus pave the grounds for quantum knowledge and reflect
intuitively on different issues raised in this regard. Kilmann (2011) additionally found that top
managers' practice of QM skills could yield a broader vision and a better understanding of
organizations, thereby boosting organizational performance and productivity. In other studies,
a positive relationship has been thus far confirmed between QM and organizational agility
(NAZARI; KHOSRAVI, 2017), knowledge management (NOROUZZADEH; IRANZADEH;
FEGHI FARAHMAND, 2019), student learning and school performance (ACAT; YUSUF,
Vida AGHELZADEH; Tooran SOLEIMANI and Asghar Nakhostin GOLDOOST
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2014), employee productivity (KHOSHTINAT; FARAHANI; SALIMI, 2017), career success
among teachers (JEBALI; NAKHOSTIN GOLDOOST, 2020), job performance and
satisfaction (ROOMI KADIJANI, 2020), and leadership effectiveness (GOLAMI; MORADI;
SOHRABI, 2019).
Of note, organizations are in dire need of establishing QM. While the quantum paradigm
in management was initially proposed by Porter-O'Grady in 1999, and much research has so far
been conducted in this line, it has seemingly failed to find one's place to the extent that its
dimensions have remained unknown. Considering the studies fulfilled in recent years on the
role of QM in organizations, no research has thus shed light on a QM model for educational
organizations, to the author's knowledge. While following the most common management
criteria, QM should have unique features. As a result, organizations, especially the educational
ones, whose uppermost missions are the fulfillment of organizational goals, should develop QM
models from theoretical perspectives and authenticate practical rules to do so. In this respect,
marking the components of the QM model for educational organizations to change their
management from the Newtonian (or conventional) paradigm into the quantum one is essential.
According to theoretical considerations and empirical background, QM has been thus far
investigated thematically in terms of its effectiveness and indicators. However, it needs to be
studied by grounded theory (GT) to solve the problems facing the theoretical application of QM
to educational organizations. For example, structural, executive, and software-related concerns,
how to recruit and train managers and teachers, organizational culture, organizing and
redesigning procedures, proper vision, thinking, knowledge, as well as action and
communication, and many countless challenges, which need underlying conditions, can thus
help reach QM. Reviewing the results of these studies shows no QM model for educational
organizations, so the use of GT in the present study is attributable to the lack of theoretical
foundations and empirical background, making it impossible to develop a hypothesis. For this
purpose, a new theory is advanced instead of resorting to predefined ones. This raises the most
important question addressed in the present study: "How is the QM model for educational
organizations?"
Designing and validating a quantum management model for educational organizations using mixed-methods
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Method of research
This applied developmental study aimed to design and validate a QM model for
educational organizations, using a mixed-methods research design and an exploratory
approach. To develop the research model, GT was employed. For this purpose, the data were
collected through semi-structured interviews and questionnaires. At the qualitative stage, some
in-depth interviews were conducted based on the purposive sampling of eminent experts in
educational management (i.e., faculty members and professors of educational management at
universities across Iran), and theoretical saturation was reached after 16 interviews. To analyze
the data extracted from the interviews, using GT, three steps, including open, axial, and
selective coding, were completed to help design the QM model for educational organizations.
In addition, seven educational management experts and professors were recruited to meet the
fitness of the results. Moreover, the emerging model was given to seven participants, and their
added comments were received and applied. To fulfill the logic and depth of the problem, there
was much attempt to ensure that the interviews had continuity and proper sequence during their
implementation and analysis. The interview outcomes were also reviewed in detail and then
approved after making some corrections according to the major categories and their dimensions.
Structural equation modeling (SEM) and the SmartPLS software package were utilized
to validate the model concerned based on GT. A questionnaire was designed to determine the
priority and importance of each category in the QM model for educational organizations. The
questionnaire accordingly consisted of 61 items, whose validity was confirmed following some
corrections by five experts, as the study participants, at the qualitative stage. Moreover, the
reliability of the whole questionnaire was calculated by Cronbach's alpha coefficient of 0.897
as an acceptable value. The statistical population at this stage comprised 384 professors of
higher education management and planning, school principals holding degrees in educational
management, and presidents and vice-chancellors of universities and educational institutions in
Iran. In the meantime, the sample size was determined using Krejcie and Morgan's Table
(1970), and the sampling was of the random type. When randomly selected participants were
unwilling to cooperate, their names were excluded, and new individuals were selected again by
random sampling.
Vida AGHELZADEH; Tooran SOLEIMANI and Asghar Nakhostin GOLDOOST
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Findings
The qualitative data obtained from the interviews were analyzed based on GT. For this
purpose, the recorded interviews were analyzed, conceptualized, and classified after being
transcribed verbatim using content analysis. Their similarities, conceptual connections, and
common characteristics of the open codes, concepts, and categories were then established. The
primary and secondary codes were then obtained at the open coding stage. Table 1 shows the
classification of the core categories during axial coding. Table 2 presents the significant
categories regarding the causal, underlying, and intervening conditions, the central
phenomenon, and the related strategies/enablers and consequences of the selective coding stage.
All through the open coding, 367 primary codes were acquired. At the axial coding
stage, the codes were initially compared, merged into categories that fit each other, and finally,
19 core categories were obtained out of 57 major ones, emerging all around an axis to make a
vital web of relationships (Table 1).
Table 1 – Primary codes, their frequency, and axial coding
No.
Sources of primary
codes
Major categories
Core categories
Frequency
1
P1 P1 P3 P2 P6 P8 P10
P12 P16
Expertise, personality, self-efficacy,
a competitive spirit
Individual
factors
9
2
P1 P2 P3 P7 P8 P11
P14 P13 P16
A dynamic organizational
environment, resources, restraints,
organizational expectations,
organizational interactions
Organizational
factors
9
3
P11 P7 P6 P1 P1 P5
P5 P15
Cultural beliefs, social values, social
expectations, culture sharing
Sociocultural
factors
8
4
P1 P6 P9 P8 P7 P5 P13
Delegation and decentralization,
quantum skills among top managers,
support for quantum vision among
top managers, support for quantum-
based structures
Structural and
managerial
factors
7
5
P1 P2 P5 P6 P7 P8 P10
P11 P14 P15
Organizational structure redesign,
process reengineering, defining and
facilitating resources
Structure
redesign
10
6
P1 P2 P3 P3 P4 P6 P9
P10 P11 P12 P13 P14
Adapting to the environment,
adapting to complexities
Flexibility and
adaptability
12
7
P1 P5 P13 P10 P15
P12 P16
Employee engagement,
organizational behavior, employee
responsibility
Participation
and
responsibility
7
8
P1 P2 P3
Influence on subordinates, quantum
characteristics and views of
managers, power of encouragement
and motivation
Quantum
leadership
3
9
P1 P2 P3 P5 P6 P7 P10
P11 P12 P16
Trust-building through
communication, institutional trust
(viz., the perspective of those at
higher levels), vertical (boss-
Trust-based
communication
10
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Source: Prepared by the authors
The selective coding continued until no information was added to the major categories,
and saturation was reached (Table 2).
subordinate) trust, horizontal trust
between employees trust, horizontal
trust between employees
10
P1 P2 P4 P8 P9 P11
Management based on scheduled
goals, order and organization, time
and place control
Time
management
6
11
P2 P6 P7 P8 P15 P11
P16 P16
Professional development for
employees, professional training and
development skills, skill-based
employee promotion
Professional
training and
development
8
12
P2 P7 P8 P16
Encouraging organizational ideas,
cultivating internal motivation,
material and spiritual motivation
Encouragement
and motivation
4
13
P2 P5 P5 P5 P8 P9 P14
P16
Identifying needs, determining
sources of knowledge, organizational
knowledge sharing, directed learning
Learning
management
8
14
P2 P5 P5 P5 P8 P9 P14
P16
Job evaluation, performance
efficiency evaluation, performance-
based rewarding
Performance-
based
assessment
8
15
P2 P2 P8 P14
Competent and smart managers,
efficient managers
Efficiency of
managers
4
16
P2 P7 P7 P11
Improving organizational
effectiveness, performance success
Performance
effectiveness
4
17
P2 P3 P4 P7 P8 P9 P11
Fostering creativity in the education
system, creating innovation
Creativity and
innovation
7
18
P2 P6 P8 P10
Resource productivity, employee
productivity, organizational
productivity
Productivity
4
19
P1 P3 P7 P12 P13 P14
P15 P16
Quantum vision
QM
18
P2 P3 P6 P7 P9 P11
P16
Quantum thinking
P2 P3 P5 P6 P12 P12
P13 P15
Quantum knowledge
P3 P4 P7 P9 P11 P13
P15 P16
Quantum acting
P3 P4 P9 P10 P12 P13
P15 P16
Quantum communication
management
Total
367
57
19
57
Vida AGHELZADEH; Tooran SOLEIMANI and Asghar Nakhostin GOLDOOST
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Table 2 – Final classification of major categories based on conditional, interactive/procedural,
and consequential dimensions
No.
Major categories
Core categories
Type of
categories
1
Expertise, personality, self-efficacy, a competitive
spirit
Individual factors
Conditional
2
A dynamic organizational environment, resources and
restraints, organizational expectations, organizational
interactions
Organizational factors
3
Cultural beliefs, social values, social expectations,
culture sharing
Sociocultural factors
4
Delegation and decentralization, quantum skills
among top managers, support for quantum vision
among top managers, support for quantum-based
structures
Structural and
managerial factors
5
Quantum vision, quantum thinking, quantum
knowledge, quantum acting, quantum communication
management
QM
Axial
phenomenon
6
Organizational structure redesign, process
reengineering, defining and facilitating resources
Structure redesign
Conditional
7
Adapting to the environment, adapting to complexities
Flexibility and
adaptability
8
Employee engagement, organizational behavior,
employee responsibility
Participation and
responsibility
9
Influence on subordinates, quantum characteristics and
views of the manager, power of encouragement and
motivation
Quantum leadership
10
Trust-building through communication, institutional
trust (viz., the perspective of those at higher levels),
vertical (boss-subordinate) trust, horizontal trust
between employees
Trust-based
communication
11
Management based on scheduled goals, order and
organization, time and place control
Time management
12
Professional development for employees, professional
training and development skills, skill-based employee
promotion
Professional training and
development
Interactive
13
Encouraging organizational ideas, cultivating internal
motivation, material and spiritual motivation
Encouragement and
motivation
14
Identifying needs, determining knowledge sources,
organizational knowledge sharing, directed learning
Learning management
15
Job evaluation, performance efficiency evaluation,
performance-based rewarding
Performance-based
assessment
16
Competent and smart managers, efficient managers
Efficiency of managers
Consequential
17
Improving organizational effectiveness, performance
success
Performance
effectiveness
18
Fostering creativity in the education system, creating
innovation
Creativity and
innovation
19
Resource productivity, employee productivity,
organizational productivity
Productivity
Source: Prepared by the authors
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As illustrated in Table 3, all the major and core categories were classified into
conditional, interactive/procedural, and consequential. Finally, the calculated core categories
were considered a system of processes, with their related phases, steps, and sequences via the
axial coding inspired by Glaser (1998), as shown in Figure 1.
Figure 1 – Final QM model for educational organizations
Source: Prepared by the authors
Validating the research model
The partial least squares (PLS) SEM was used in this study to test the conceptual model.
For this purpose, the SmartPLS software package was implemented. Moreover, the SEM fitness
was obtained by the coefficient of determination (R2), predictive relevance (Q2), redundancy,
and significant coefficients. The most basic criterion to measure the relationship between the
structures in the SEM was the t-statistic. If this value fell outside the range of -1.96 to +1.96, it
could be significant at the 95% confidence interval (CI), or the path coefficient estimated was
not significant, and the hypothesis could be rejected if the value of the t-statistic was within this
range.
Vida AGHELZADEH; Tooran SOLEIMANI and Asghar Nakhostin GOLDOOST
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All direct and indirect path coefficients were significant at the 95% CI, and thus all the
relationships developed in the conceptual model were confirmed because the t-statistic was
higher than the critical value of 1.96 and at the CI of 95%. Figure 3 shows the conceptual model
of the research in the standard coefficient estimation mode. Here, the effect size of the variables
was stated.
The independent ones could also explain the R2 as a metric to account for the change in
each model-dependent variable (Chin, 1998). Three criterion values of 0.19, 0.33, and 0.67
were thus defined for the weak, medium, and strong modes of the structural fit of the model,
using R2.
Table 3 – Exogenous endogenous categories and their related R2
Source: Prepared by the authors
The Q2 index, introduced by Stone (1974), was further employed to determine the
model's predictive power (Hansler et al., 2009). The intensity of the predictive power for the
endogenous structures was further determined as 0.02, 0.15, and 0.35. Accordingly, if the value
of the endogenous structure was close to 0.02, the model had weak predictive power. Table 4
depicts the values reported for each endogenous category in the research model.
Assessment
results
2
R
Exogenous
variables
Endogenous
variables
Weak
0.278
Causal conditions
Intervening conditions
Weak
0.184
Causal conditions
QM
Moderate
0.394
Causal conditions
Underlying conditions
Moderate
0.507
Intervening conditions, QM,
underlying conditions
Strategies/enablers
Moderate
0.551
Strategies/enablers
Consequences
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Table 4 – Q2 index for endogenous categories in the research model
Source: Prepared by the authors
In line with Table 4, the Q2 index for all endogenous variables was evaluated as strong
and moderate. Therefore, the structural model was of good quality, the observed values had
been well reconstructed, and the model had good predictive power for the endogenous
variables.
The goodness of fit (GoF), as an overall measure of model fit for SEM introduced by
Tenenhaus et al. (2005), could further act like the fit indices in the LISREL model, between
zero and one, in which the values close to one showed the excellent quality of the model.
Table 5 – Results of the overall measure of the model fit using GoF
Source: Prepared by the authors
As per Table 5, the standard value of GoF (0.398) was obtained, which was greater than
0.36, and suggested the excellent predictive power of the model for the endogenous variables.
In this way, the research model had a good fit.
Predictive
power
of the model
2
Q
Predictor
endogenous
variables
Predictor
exogenous
variables
Medium
0.314
Intervening conditions
Causal conditions
Medium
0.207
QM
Causal conditions
Strong
0.467
Underlying conditions
Causal conditions
Strong
0.547
Strategies/enablers
Intervening conditions, QM,
underlying conditions
Strong
0.615
Consequences
Strategies/enablers
 =
×

0.398
0.415
0.382
Vida AGHELZADEH; Tooran SOLEIMANI and Asghar Nakhostin GOLDOOST
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Discussion and conclusion
The main objective of the present study was to design and validate a QM model for
educational organizations. The research findings presented five main factors as the antecedents
of QM in educational organizations. In the words of the interviewees, individual-organizational,
sociocultural, and structural-managerial factors needed to be considered at the onset so that QM
could emerge in educational organizations and then be implemented, which were in agreement
with the results reported in Golami (2019) and Nazaripour, Arefinezhad, and Shariatnezhad
(2018). The conceptual codes extracted from the transcribed interviewees also signaled this
consistency.
According to the participants' viewpoints, the underlying factors were recognized in
three categories of structure redesigning in educational organizations under current conditions,
flexibility in all general dimensions, including decision-making and the like, and the
participation and responsibility of employees in a collective agreement. The causal factors of
the QM phenomenon in educational organizations could not be thus formed in a vacuum, but
once there were specific environmental platforms, the QM process in educational organizations
was designed and re-engineered in terms of its structure from the conventional to dynamic and
innovative modes could be made possible, which was in harmony with the findings in
Nazaripour, Arefinezhad, and Shariatnezhad (2018). To help educational organizations
succeed, managers have no choice but to give importance to understanding organizational
flexibility and employee responsibility. The context further indicates the special conditions in
which interactions are made and strategies/enablers are adopted to respond to the QM
phenomenon. Given this, educational organizations' QM strategies/enablers are shaped in such
contexts. The QM process (i.e., proper quantum vision, thinking, knowledge, acting, and
communication management), which needs underlying conditions, becomes noticeable.
Organization and redesign, as highlighted by the interviewees, should not thus happen once but
repeatedly as a process because the quantum approach in organizations also seeks change and
rotation in the organizational cycle. Organizational effectiveness can be consequently achieved
through this re-engineering along with employees' flexibility and responsibility.
Based on the participants' opinions, the intervening factors associated with QM in
educational organizations were identified with three main themes quantum leadership, trust-
based communication, and time management. The intervening conditions could thus be
considered a broader structural context related to the QM phenomenon, facilitating or hindering
Designing and validating a quantum management model for educational organizations using mixed-methods
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the strategies/enablers in a specific context (STRAUSS; CORBIN, 2011). As confirmed in the
coding results, the QM interaction in educational organizations could be influenced by the
categories of quantum leadership, trust-based communication, and time management, which
was consistent with the findings in Nazaripour, Arefinezhad, and Shariatnezhad (2018),
Villalba-Diez and Zheng (2020), and Kilmann (2011). Accordingly, the intervening conditions
and the underlying ones could shape the modes of interaction and the suggested
strategies/enablers. Based on the interviews and their analyses, the intervening conditions could
make the proposed strategies/enablers much more demanding if they had failed to have their
share. If leaders and organizations aim to progress in today's changing world, they must create
an intellectual leap and develop novel skills, which QM has established among managers
(AFJAHI; HAMZEHPOUR, 2014). Therefore, effective leadership in quantum-based
organizations involves special behaviors and skills within QM. Of note, QM is a leadership
style in which there is trust, security, dynamic communication, and learning between leaders
and members, so vertical communication is typically reduced, and the horizontal one is boosted
(DARLING; WALKER, 2001). Moreover, quantum-oriented managers can control space and
time and build trust in employee communication.
The actions and reactions to implement QM can also have consequences in educational
organizations, including the efficiency of managers, performance effectiveness, creativity and
innovation, and productivity. Based on the extracted codes, QM could give rise to overall
productivity for the stakeholders in educational organizations. The study results here supported
the previous research findings, such as the reports in Golami (2019), Nazari and Khosravi
(2017), and Kilmann (2011). Besides, a positive relationship has been thus far confirmed
between QM and some consequences, such as organizational agility (NAZARI; KHOSRAVI,
2017), knowledge management (NOROUZZADEH; IRANZADEH; FEGHI FARAHMAND,
2019), student learning and school performance (ACAT; YUSUF, 2014), employee
productivity (KHOSHTINAT; FARAHANI; SALIMI, 2017), career success among teachers
(JEBALI; NAKHOSTIN GOLDOOST, 2020), job performance and satisfaction (ROOMI
KADIJANI, 2020), organizational success (KILMANN, 2011), and leadership effectiveness
(GOLAMI; MORADI; SOHRABI, 2019).
Based on the primary objectives of this study (namely, the antecedents), QM in
educational organizations could be affected by some conditions whose non-fulfillment could
make it impossible to implement this leadership style. These conditions also depended on
individual-organizational, sociocultural, and structural-management factors, with their
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importance in the success of QM, which policymakers should regard. The individual-
organizational factors in the quantum-oriented approach (viz., having proper quantum vision,
thinking, and knowledge of an organization, as well as being responsive to customers and
quantum acting along with communication management) could be thus necessary for QM
practice by decision-makers in educational organizations. Neglecting these factors can make
QM fruitless from its introduction. Moreover, sociocultural factors in an organization, including
cultural beliefs, social values, social expectations, and culture sharing, should be reinforced in
line with QM. In addition to the individual-organizational and sociocultural factors, the
structural-managerial ones (i.e., delegation and decentralization, quantum skills among top
managers, support for quantum vision among top managers, and support for quantum-based
structures) should also be met in educational organizations. Preparing these factors accordingly
requires delegating authority to educational organizations at the onset of QM.
To explain the general fit of the research model, the causal conditions with a weak R2
(28%) and a moderate predictive power (0.314) could be considered for QM in educational
organizations. As well, the underlying conditions, QM, and intervening conditions had a
medium R2 (51%) as a strong predictor (0.547) for the strategies/enablers, whose medium R2
(55%) and strong predictor power (0.615) accounted for the QM consequences. The final model
resulting from the qualitative part of the research also had a good fit and could be implemented
in educational organizations. As a result, it is acknowledged that the message of quantum is
that all particles in the world, mainly humans, are dynamic, conscious, and interconnected
beings. A quantum is also an atom in motion with some probable tendencies that show order
has roots in disorder, wherein multi-causal, complicated, and intertwined relationships replace
simple single-cause ones (Shelton & Darling, 2001). In general, QM in educational
organizations requires a change from the conventional into dynamic and innovative modes,
from the beginning stage to the ending, viz., the development of the results. To understand QM
in educational organizations and identify the effective factors in this phenomenon, the major
categories extracted and presented in the research model can thus lead to some fundamental
changes in the productivity of educational organizations.
Designing and validating a quantum management model for educational organizations using mixed-methods
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