RPGE – Revista on line de Política e Gestão Educacional, Araraquara, v. 28, n. 00, e023019, 2024. e-ISSN: 1519-9029
DOI: https://doi.org/10.22633/rpge.v28i00.19551 1
O QUE FAZ UM DIRETOR: UMA ANÁLISE INTEGRATIVA PARA SE PENSAR OS
INDICADORES E AS COMPETÊNCIAS NA GESTÃO ESCOLAR
LO QUE HACE UN DIRECTOR DE ESCUELA: UN ANÁLISIS INTEGRADOR PARA
REFLEXIONAR SOBRE LOS INDICADORES Y LAS COMPETENCIAS EN LA
GESTIÓN ESCOLAR
WHAT A PRINCIPAL DOES: AN INTEGRATIVE ANALYSIS FOR THINKING ABOUT
INDICATORS AND COMPETENCIES IN SCHOOL MANAGEMENT
Rodrigo FOLLIS
1
e-mail: rodrigo@follis.com.br
Washington ALENCAR
2
e-mail: washington.alencar@adventistas.org.br
Como referenciar este artigo:
FOLLIS, R.; ALENCAR, W. O que faz um diretor: uma análise
integrativa para se pensar os indicadores e as competências na
gestão escolar. Revista on line de Política e Gestão Educacional,
Araraquara, v. 28, n. 00, e023019, 2024. e-ISSN: 1519-9029. DOI:
https://doi.org/10.22633/rpge.v28i00.19551
| Submetido em: 23/02/2024
| Revisões requeridas em: 17/04/2024
| Aprovado em: 05/07/2024
| Publicado em: 06/08/2024
Editor:
Prof. Dr. Sebastião de Souza Lemes
Editor Adjunto Executivo:
Prof. Dr. José Anderson Santos Cruz
1
Centro Universitário Adventista de São Paulo (UNASP), Engenheiro Coelho – SP – Brasil. Doutor em Ciências
da Religião e Mestre em Comunicação Social. Professor no Mestrado Profissional em Educação e na Pós-
graduação em Teologia.
2
Centro Universitário Adventista de São Paulo (UNASP), Engenheiro Coelho – SP – Brasil. Mestrando no
programa Profissional em Educação. Departamental de Educação na Associação Paulistana (AP) da IASD.
O que faz um diretor: uma análise integrativa para se pensar os indicadores e as competências na gestão escolar
RPGE – Revista on line de Política e Gestão Educacional, Araraquara, v. 28, n. 00, e023019, 2024. e-ISSN: 1519-9029
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RESUMO: Este estudo investiga as relações entre indicadores e as competências essenciais
para os diretores escolares, com foco no âmbito administrativo. Busca-se compreender a
relevância dessa relação no papel do diretor escolar e como podem ser identificadas e
desenvolvidas para promover o sucesso das instituições de ensino. Utilizando a metodologia
Prisma, foram analisados 245 artigos sobre o tema em diversas bases de dados. Após as análises
iniciais, selecionou-se 79 artigos para leitura completa e, destes, 11 foram debatidos de maneira
aprofundada. As pesquisas revelam que os diretores escolares desempenham papel crucial no
diagnóstico e planejamento da gestão escolar conforme diversos indicadores, enfrentando os
desafios educacionais contemporâneos. No entanto, é necessário aprimorar os indicadores e
competências para promover melhorias contínuas na educação. Como resultado do artigo,
propõem-se tabelas e uma taxonomia de competências derivadas da pesquisa, as quais podem
ser úteis ao se definir o papel esperado do diretor escolar.
PALAVRAS-CHAVE: Gestão Escolar. Competências. Indicadores. Administração.
RESUMEN: Esta investigación estudia la relación entre los indicadores y las competencias
esenciales para los directores de escuelas, con énfasis en la esfera administrativa. Busca
comprender la relevancia de esta relación en el papel del director y cómo pueden ser
identificadas y desarrolladas para promover el éxito de las instituciones educacionales.
Utilizando la metodología Prisma, se analizaron 245 artículos sobre el tema en diversas bases
de datos. Tras los análisis iniciales, se seleccionaron 79 artículos para su lectura completa y,
de ellos, 11 se analizaron en profundidad. La investigación revela que los directores de escuela
desempeñan un papel crucial en el diagnóstico y la planificación de la gestión escolar en
función de diversos indicadores, haciendo frente a los desafíos educacionales contemporáneos.
Sin embargo, es necesario mejorar los indicadores y las competencias para promover mejoras
continuas en la educación. Como resultado del artículo, se proponen tablas y una taxonomía
de competencias derivadas de la investigación, que pueden ser útiles a la hora de definir el
papel que se espera del director escolar.
PALABRAS CLAVE: Gestión escolar. Competencias. Indicadores. Administración.
ABSTRACT: This study investigates the relationship between indicators and core
competencies for school principals, with a focus on the administrative sphere. It seeks to
understand the relevance of this relationship in the role of the school principal and how they
can be identified and developed to promote the success of educational institutions. Using the
Prisma methodology, 245 articles on the subject were analyzed in various databases. After the
initial analysis, 79 articles were selected for full reading, and of these, 11 were discussed in
depth. The research reveals that school principals play a crucial role in diagnosing and
planning school management according to various indicators, facing up to contemporary
educational challenges. However, there is a need to improve indicators and skills in order to
promote continuous improvements in education. As a result of the article, tables and a
taxonomy of competencies derived from the research are proposed, which can be useful when
defining the role expected of the school principal.
KEYWORDS: School Management. Competencies. Indicators. Administration.
Rodrigo FOLLIS e Washington ALENCAR
RPGE – Revista on line de Política e Gestão Educacional, Araraquara, v. 28, n. 00, e023019, 2024. e-ISSN: 1519-9029
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Introdução
A temática das competências, inicialmente destacada no cenário empresarial, ganha
proeminência ao considerarmos as profundas transformações no mundo do trabalho. Observa-
se que o avanço das inovações tecnológicas e o fenômeno da globalização econômica têm
gerado significativos impactos no cenário empresarial, compelindo as organizações a
adaptações contínuas em suas estratégias (Santos, 2014). Nesse contexto, no cenário
educacional, expressões como métricas, avaliadores e indicadores emergem como ferramentas
cruciais na gestão escolar, buscando identificar e desenvolver competências alinhadas às
demandas de cada função no cotidiano da escola. A dinâmica resultante desse processo é
marcada por flexibilidade, incertezas, transitoriedade e transversalidade, delineando um
ambiente de trabalho cada vez mais complexo e multifatorial (Pichai, 2010).
Partindo desse pressuposto, a presente pesquisa discutirá quais seriam as competências
necessárias ao diretor escolar contemporâneo, concentrando-se no eixo administrativo. Tal
enfoque abrange decisões relacionadas a liderança, gerenciamento de pessoas e recursos,
construção de métricas, escopos e indicadores, entre outras ferramentas próprias da gestão
administrativa. Para aprimorar o escopo desta pesquisa, estão previstos dois novos trabalhos
para o futuro, focalizando os eixos pedagógico e ético-moral. Essas investigações adicionais
ampliarão as discussões que, neste artigo, se concentram no eixo administrativo/liderança.
Diante disso, a pesquisa se concentrará em investigar quais são as competências
essenciais, aptidões específicas e características comportamentais necessárias para que um
diretor escolar desempenhe eficazmente suas funções no contexto contemporâneo, com um
enfoque específico no eixo administrativo, incluindo a liderança, o gerenciamento e a gestão
administrativa. A discussão, em última essência, está diretamente ligada as novas demandas
trazidas na atualidade quanto a própria necessidade de métricas, indicadores de qualidade e de
uma gestão estratégica que cada vez mais é exigida dos diretores em suas atuações.
Com isso em mente, primeiro precisamos determinar o que entendemos por
competências e métricas para, assim, delinear nossa discussão na busca de uma construção mais
focada na resposta que procuramos. Também precisamos, antes de abordar a metodologia
propriamente dita, definir quem é o diretor escolar.
O que faz um diretor: uma análise integrativa para se pensar os indicadores e as competências na gestão escolar
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O que são competências e quem é o diretor
O diretor escolar contemporâneo é chamado a desempenhar uma variedade de papéis
multifacetados, que vão de líder, educador, cultivador de valores até negociador e articulador
pedagógico, social e político. Isso implica na necessidade de adquirir e desenvolver uma ampla
gama de competências para enfrentar os desafios complexos e dinâmicos do ambiente
educacional atual (Menslin, 2012). Conforme Alonso (2002), cabe ao diretor estabelecer um
vínculo entre “meios e fins” para solucionar problemas educacionais e administrativos na
escola. E lidar com essas questões, trazendo dados e avaliações constantes nada mais é do que
metrificar o andamento de tal empreitada. É nesse sentido que vemos a necessidade da
construção de indicadores que demostrem a evolução do processo educativo de maneira ampla
e objetiva, tanto quanto possível (Johnson; Clark, 2021).
Essa realidade se justifica mediante o fato de que o trabalho administrativo adquire
significado a partir das atividades pedagógicas, as quais constituem as atividades-fim ou
propósitos fundamentais da organização escolar. Em outras palavras, o processo de ensino-
aprendizagem precisa ser garantido como parte fundamental na atuação dos diretores escolares.
A aprendizagem é o que precisamos que seja entregue ao final do processo sob a liderança do
diretor escolar. Para isso, é preciso administrar recursos, processos e pessoas, em ambas as
linhas de atuação (seja no ensino ou na aprendizagem). Para tanto, é preciso que o diretor tenha
ou desenvolva certas competências e qualidades (Frederico, 2022).
No âmbito da discussão sobre competências, um dos pioneiros foi McClelland (1973),
cujo trabalho marcou o início do debate sobre o tema entre psicólogos e administradores nos
Estados Unidos. Fleury e Borini (2010) definiram que as competências são um conjunto
interligado de conhecimentos, habilidades e atitudes que impactam significativamente a
atividade de um indivíduo. Elas estão diretamente relacionadas ao desempenho e podem ser
mensuradas de acordo com padrões predefinidos (Soares; Andrade, 2005). Além disso, um dos
pressupostos é que as competências podem ser aprimoradas por meio de treinamento e
desenvolvimento contínuos.
O crescente interesse nesse tema decorre da constatação de que o modelo tradicional de
gestão de pessoas revela-se inadequado para atender às novas necessidades e expectativas desse
cenário em constante evolução (Garcia, 2013). Na contemporaneidade, o conceito de
competência é abordado de maneiras diversas e em várias esferas, como destacado por Ruas et
al. (2005). Para esse autor, surge como alicerces fundamentais o trinômio “C.H.A”
(conhecimento, habilidade e atitude), o qual incorpora aspectos cognitivos, técnicos e
Rodrigo FOLLIS e Washington ALENCAR
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comportamentais de maneira mais ampla para determinar o que esperar a ser entregue por cada
profissional.
No âmbito educacional, com o propósito de erigir diretrizes e referenciais para a gestão
escolar, bem como reconfigurar o papel do diretor escolar, com vistas ao desenvolvimento de
competências de liderança alinhadas à realidade contemporânea, cabe destacar a aprovação, em
2021, pela Câmara de Educação Básica do Conselho Nacional de Educação, do texto da Base
Nacional Comum de Competências do Diretor Escolar, a BNC Diretor Escolar (Brasil, 2021).
É relevante observar que, mesmo não tendo sido homologado de maneira definitiva, esse
documento marca, em nossa visão, um avanço significativo no campo da educação. Na
argumentação que fundamenta a BNC Diretor Escolar, o documento afirma que
[a] Matriz apresentada tem o escopo de parametrizar os diversos aspectos
concernentes ao exercício da direção escolar, auxiliando na definição de
políticas nacionais, estaduais e municipais, direcionadas para sua formação
inicial e continuada, sua escolha, seu acompanhamento e avaliação de seu
desempenho (Brasil, 2021, p. 4).
Diante da característica das competências, a matriz proposta revela a inclusão de 10
competências gerais e 17 competências específicas, distribuídas em quatro dimensões cruciais:
político-institucional, pedagógica, administrativo-financeira, e pessoal e relacional. A BNC
Diretor Escolar busca proporcionar uma referência para a formação e atuação dos diretores
escolares, considerando as demandas contemporâneas e as complexidades do ambiente
educacional. Essa iniciativa visa não apenas a fortalecer as habilidades administrativas, mas
também promover uma abordagem mais abrangente, integrando aspectos pedagógicos,
políticos e pessoais na formação desses líderes (Prado; Silva; Silveira, 2012).
Tal abordagem lança uma luz esclarecedora sobre o presente trabalho, proporcionando
uma ancoragem substancial para o tópico em discussão. O documento não apenas delineia as
aptidões necessárias para uma gestão eficaz, mas também fornece uma base sólida para a análise
crítica e aprofundada das práticas de liderança educacional, enriquecendo assim o escopo da
pesquisa em questão. E, acima de tudo, corrobora que existe uma grande possibilidade de se
aliar métricas e indicadores a partir de um processo que considere as competências do trinômio
C.H.A. como forma fundamental de se pensar os processos gerenciais e administrativos ligados
à gestão escolar. E esse é, sem sombra de dúvidas, um dos pressupostos do presente trabalho.
Tendo sido definido o que são indicadores/métricas e o que são as competências e que
elas, em nossa definição, trabalham a partir da lógica do trinômio C.H.A. (conhecimentos,
habilidades e atitudes), falta apenas agora definir de maneira categórica e bem clara quem seria
O que faz um diretor: uma análise integrativa para se pensar os indicadores e as competências na gestão escolar
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o diretor escolar. Podemos aqui nos apropriar da própria definição encontrada na BNC Diretor
Escolar:
O diretor escolar tem a função de coordenar a elaboração e execução da
proposta pedagógica da escola, garantindo o cumprimento do plano de
trabalho de cada docente, articular a escola com as famílias e a comunidade,
conduzindo-a a estabelecer ações destinadas à promoção da cultura de paz,
tornando-a um ambiente seguro e pedagogicamente rico. Para tanto,
respeitando e ajudando a elaborar as normas da gestão democrática da rede ou
sistema de ensino no qual atue, deve garantir a participação dos profissionais
da escola na elaboração do projeto político-pedagógico, bem como a
participação das comunidades escolar e local no conselho escolar. Portanto,
seu papel é determinante na garantia de uma escola pública de qualidade para
todos (Brasil, 2021, p. 4).
Como pode ser notado, na BNC Diretor Escolar, o diretor escolar é definido como o
profissional responsável por gerenciar a escola e promover a articulação entre as diversas
dimensões da prática educativa. Esse papel inclui a coordenação das atividades pedagógicas e
administrativas, além da gestão de recursos e do relacionamento com a comunidade escolar. Tal
definição sublinha a importância da formação adequada para garantir a competência necessária
para enfrentar os desafios da educação contemporânea. E, por mais que a discussão na BNC
Diretor Escolar se dê dentro do escopo da escola pública, aqui podemos ampliar esse aspecto
para qualquer unidade escolar, seja ela pública, privada ou mesmo confessional (Sousa, 2020).
Feitas essas considerações e definições, chegamos ao momento de abordar a metodologia
propriamente dita do presente trabalho. A proposta, como mencionado anteriormente, é discutir
quais são as competências essenciais, aptidões específicas e características comportamentais
necessárias para que um diretor escolar desempenhe eficazmente suas funções no contexto
contemporâneo, com um enfoque específico no eixo administrativo, incluindo a liderança, o
gerenciamento e a gestão administrativa. Mas, como faremos isso? É justamente essa a
preocupação que teremos na próxima seção.
Metodologia, passos e diretrizes
O enfoque metodológico adotado inicialmente recorre à Revisão Integrativa (RI), uma
abordagem que permite uma compreensão holística e abrangente do tema (Günther, 2006). A
revisão integrativa é uma proposta que possibilita a síntese de conhecimento, integrando a
aplicabilidade dos resultados de estudos significativos à prática (Souza; Silva; Carvalho, 2010).
Neste contexto, o foco está na exploração e investigação do tema das competências relacionadas
à direção escolar. A abordagem visa proporcionar uma visão abrangente e holística do assunto
Rodrigo FOLLIS e Washington ALENCAR
RPGE – Revista on line de Política e Gestão Educacional, Araraquara, v. 28, n. 00, e023019, 2024. e-ISSN: 1519-9029
DOI: https://doi.org/10.22633/rpge.v28i00.19551 7
em questão. De acordo com Souza, Silva e Carvalho (2010), a revisão integrativa é um método
que promove a incorporação da aplicabilidade dos resultados e a síntese de conhecimento de
estudos relevantes à prática (ver Oliveira et al., 2023).
Diante da necessidade de assegurar uma prática embasada em evidências científicas, a
Revisão Integrativa tem sido apontada como uma ferramenta ímpar, pois sintetiza as pesquisas
disponíveis sobre determinada temática e direciona a prática fundamentando-se em análises
científicas (Souza; Silva; Carvalho, 2010). Conforme destacado por Brandão, Silva e Almeida
(2022), a revisão sistemática é amplamente reconhecida como um método de pesquisa mais
rigoroso, destinado a identificar, separar, coletar dados, investigar e descrever os benefícios
relevantes à pesquisa de maneira mais minuciosa e controlada. Tais abordagens metodológicas
não apenas conferiram robustez ao presente estudo, mas também forneceram um alicerce sólido
para a interpretação e discussão dos resultados obtidos, tal como podemos ver em Souza, Silva
e Carvalho (2010).
A metodologia adotada segue as diretrizes da metodologia Prisma (Preferred Reporting
Items for Systematic Reviews and Meta-Analyses), proposta em Galvão, Pansani e Harrad
(2015), estabelece um fluxograma em quatro etapas: identificação, seleção, elegibilidade e
inclusão. Essa abordagem estruturada oferece transparência e rigor ao processo de revisão,
garantindo uma análise sistemática e imparcial das fontes identificadas (Ercole; Melo;
Alcoforado, 2010). A metodologia Prisma é amplamente reconhecida para condução e relato de
revisões sistemáticas e meta-análises (Bueno; Batista; Trabbold, 2017).
O método de identificação, seleção, elegibilidade e inclusão de materiais em trabalhos
acadêmicos é um processo cuidadoso (Galvão; Pansani; Harrad, 2015), iniciando-se com a
definição do tema e busca em bases de dados acadêmicas. A seleção envolve critérios
transparentes, seguida de uma triagem criteriosa. A elegibilidade avalia se os materiais atendem
aos requisitos acadêmicos, considerando credibilidade e atualidade. Na inclusão, os materiais
são organizados tematicamente, aplicando-se citações e referências conforme as normas de
citação e catalogação, garantindo a robustez e conformidade ao trabalho acadêmico. Na análise
dos dados, optamos por uma abordagem de planificação como ferramenta de referência,
fortalecendo a extração de dados e conferindo maior confiabilidade ao tema em análise.
Feita toda a análise acima descrita e abaixo detalhada, foi possível construir uma tabela
de competências mais amplas derivadas de cada um dos artigos escolhidos e analisados. Feito
cada tabela, foi possível, finalmente, propor uma unificação das competências parecidas e
incluir o maior número possível de variáveis dentro do aspecto administrativo. Com isso, temos
O que faz um diretor: uma análise integrativa para se pensar os indicadores e as competências na gestão escolar
RPGE – Revista on line de Política e Gestão Educacional, Araraquara, v. 28, n. 00, e023019, 2024. e-ISSN: 1519-9029
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aqui um levantamento que vai para além da análise de uma revisão de literatura simplesmente,
emergindo um trabalho mais complexo de catalogação de competências e de suas descrições.
Para se alinhar os objetivos do presente trabalho, a RI foi feita em busca de publicações sobre
indicadores e a gestão escolar.
Passos para a presente pesquisa
A revisão integrativa foi iniciada em 11/11/2023, tendo sido finalizada em 03/05/2024.
Adotamos uma abordagem abrangente, consultando importantes fontes de informação,
notadamente as plataformas da Biblioteca Digital Brasileira de Teses e Dissertações (BDTD),
o Portal de Periódicos da Capes (CAPES), o Education Resources Information Center (ERIC)
e o Scientific Electronic Library Online (SCIELO). Tal seleção criteriosa de bases de dados
reconhecidas (ver Quadro 1) ampliou a abrangência da pesquisa, assegurando uma revisão
representativa da literatura disponível.
Quadro 1 – Descritores utilizados e documentos encontrados
Base de dados
Descritor
Campo
BDTD
Indicadores
AND gestão escolar
Assunto
CAPES
Assunto
SCIELO
Assunto
ERIC
Assunto
Fonte: Elaborado pelos autores (2024).
Ao iniciar a exploração das bases de dados, um amplo conjunto de 245 materiais foi
inicialmente identificado, incluindo artigos, dissertações e teses. Após a remoção de duplicatas,
restaram 183 documentos para uma análise mais aprofundada. Desses, 104 foram excluídos: 37
devido a desfechos inadequados, nos quais os artigos não abordavam diretamente a questão de
pesquisa ou não se mostravam relevantes para os objetivos do estudo; 43 por estarem fora do
escopo temático, mesmo que relacionados à educação, focando em áreas distintas da explorada
em nossa investigação; e 24 por falta de relevância direta para a pesquisa, não abordando as
questões centrais.
Como dito acima, durante o processo de análise, foi necessário excluir temas não
alinhados com os objetivos da pesquisa, tais como “Indicadores do desempenho escolar”,
“Indicadores da saúde”, “Rendimento dos estudantes”, “Estatísticas do IDEB e ENEM” e
“Análise entre escolas públicas e privadas”. Essa exclusão foi crucial para manter a relevância
Rodrigo FOLLIS e Washington ALENCAR
RPGE – Revista on line de Política e Gestão Educacional, Araraquara, v. 28, n. 00, e023019, 2024. e-ISSN: 1519-9029
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e o foco da revisão. É fundamental ressaltar que, embora esses tópicos sejam de grande
importância, o escopo deste estudo concentra-se nas competências necessárias para que os
diretores possam executar suas atividades.
Após essa triagem, 79 artigos foram pré-selecionados para uma avaliação mais detalhada.
Posteriormente, uma análise criteriosa permitiu a qualificação de 11 artigos para inclusão na
revisão. Todo esse processo pode ser visto na Figura 1 a seguir.
Figura 1 – Triagem e seleção dos documentos com uso da metodologia Prisma
Fonte: Elaborado pelos Autores, a partir de Galvão, Pansani e Harrad (2015).
Registros selecionados através
das buscas nas bases de dados:
Bases de dados (245)
BDTD = 4
CAPES = 188
SCIELO = 11
ERIC = 42
Registros removidos por
duplicação
(n =62)
Registros para leitura dos
resumos
(183)
Registros excluídos
(n = 104)
Razão 1 = 37 Desfecho
inadequado
Razão 2 = 43 Fora do tema
pesquisado
Razão 3 = 24 Não relevante para
a pesquisa
Registros selecionados para
leitura completa
(n = 79)
Registros excluídos e razões
(n = 68)
Razão 1 = 18 Tipo de estudo
incorreto
Razão 2 = 28 Fora do tema
pesquisado
Razão 3 = 22 Não relevante para
a pesquisa
Registros incluídos para análise
qualitativa
(n = 11)
Identificação dos estudos das diferentes bases de dados
Identificação
Triagem
Incluídos
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Na análise do Quadro 1, Figura 1 (acima) e Quadro 2 (a seguir), observamos a correlação
entre as competências essenciais do diretor escolar destacadas na literatura e as práticas de
gestão administrativa aplicadas em diferentes contextos educacionais que se preocupam com
alguma metrificação ou indicador de qualidade de tal atividade. Essa correlação nos permite
identificar como as competências descritas teoricamente são aplicadas na prática diária,
proporcionando uma visão mais holística das demandas e desafios enfrentados pelos diretores
escolares. Assim, ao integrar as informações desses quadros, conseguimos delinear um
panorama mais completo e aprofundado das competências necessárias para a efetiva gestão
escolar.
Quadro 2 – Metodologias e descrição geral dos achados
1. Trabalho: Lima (2021)
Título: Seleção de diretores e o sentido da gestão escolar: percepções de diretores sobre o plano
de gestão.
Tipo de Estudo: Qualitativo e quantitativo.
Instrumentos Utilizados: Pesquisa bibliográfica documental e entrevistas semiestruturadas.
País: Brasil.
Principais Achados: Descobriu-se que, a despeito de diferentes percepções, os diretores têm
importante papel no diagnóstico e planejamento da gestão frente aos novos desafios educacionais.
2. Trabalho: Alves (2017)
Título: Informação estratégica: indicadores educacionais e os órgãos de fomento.
Tipo de Estudo: Qualitativo (tipologia descritiva).
Instrumentos Utilizados: Pesquisa documental e análise de conteúdo.
País: Brasil.
Principais Achados: Demonstrou-se que os indicadores educacionais necessitam ser expandidos
com o intuito de possibilitar melhorias na educação contemporânea.
3. Trabalho: Thums (2015)
Título: Práticas da Gestão e cultura escolar: um estudo de caso na Escola Municipal Santos Anjos.
Tipo de Estudo: Qualitativo.
Instrumentos Utilizados: Observação, entrevistas e documentos.
País: Brasil.
Principais Achados: Descobriu-se variáveis relevantes como clima organizacional, cultura escolar
e ambiente acolhedor. Esses são aspectos que influenciam diretamente no cotidiano e bom
funcionamento da escola.
4. Trabalho: Cangue (2020)
Título: Liderança nas escolas de magistério em Angola.
Tipo de Estudo: Qualitativo.
Instrumentos Utilizados: Questionários e entrevistas.
País: Angola.
Principais Achados: Demonstrou-se que existem poucos modelos democráticos e colaborativos
na educação do país, o que implica diretamente nos perfis de direção escolar.
5. Trabalho: Curi e Souza (2015)
Rodrigo FOLLIS e Washington ALENCAR
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Título: Medindo a qualidade das escolas: evidências para o Brasil.
Tipo de Estudo: Qualitativo/Quantitativo.
Instrumentos Utilizados: Uso de dados e análises.
País: Brasil.
Principais Achados: Os resultados mostram que o ordenamento das escolas pelos indicadores de
qualidade difere do ordenamento obtido pelos indicadores com a proficiência em nível. Além disso,
o ordenamento por indicadores de qualidade é menos instável do que o ordenamento obtido a partir
dos indicadores de valor adicionado puro. Ou seja, a classificação das escolas usando os indicadores
de qualidade propostos no estudo é diferente daquela baseada apenas nos indicadores tradicionais
de proficiência dos alunos. Além disso, a classificação baseada em qualidade é mais consistente e
menos sujeita a flutuações ano a ano, em comparação com as classificações que usam apenas
indicadores de valor adicionado, que são sensíveis a pequenas variações e podem não refletir com
precisão a contribuição real da escola para o desempenho dos alunos.
6. Trabalho: Fisher et al. (2017)
Título: Competências do diretor escolar para uma gestão autônoma e democrática em escolas
públicas: estudo na educação básica em município catarinense.
Tipo de Estudo: Qualitativo.
Instrumento Utilizado: Estudo de caso.
País: Brasil.
Principais Achados: Verificou-se que a maioria dos diretores não cria atividades diferenciadas na
escola tendo em vista limitações de calendário escolar.
7. Trabalho: Souza, Oliveira e Carvalho (2023)
Título: Como os estados e os municípios capitais no Brasil regulamentam as competências do
diretor escolar.
Tipo de Estudo: Qualitativo/Quantitativo.
Instrumento Utilizado: Análise de dados.
País: Brasil.
Principais Achados: As conclusões mostram que a maioria dos entes federados analisados possui
legislação que regulamenta a função do diretor escolar.
8. Trabalho: Vieira e Vidal (2019)
Título: Liderança e gestão democrática na educação pública brasileira.
Tipo de Estudo: Qualitativo/quantitativo.
Instrumento Utilizado: Análise de dados.
País: Brasil.
Principais Achados: O tema da liderança, tal como se configura em outros contextos, constitui
uma demanda reprimida na política educacional brasileira.
9. Trabalho: Aguiar, Ruiz e Silva (2022)
Título: A tendência política da matriz nacional de competências para os diretores escolares e o
nascimento de uma proposta sociopolítica.
Tipo de Estudo: Qualitativo/quantitativo.
Instrumentos Utilizados: Pesquisa bibliográfica e análise documental.
País: Brasil.
Principais Achados: Defende-se a tese de que o documento elaborado pelo Ministério da Educação
(MEC) não atende adequadamente às exigências formativas necessárias para o desempenho eficaz
da função na gestão escolar. Tal achado indica que a definição das competências dos diretores
O que faz um diretor: uma análise integrativa para se pensar os indicadores e as competências na gestão escolar
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DOI: https://doi.org/10.22633/rpge.v28i00.19551 12
escolares vai além das considerações puramente educacionais, envolvendo também implicações
políticas e sociais mais abrangentes.
10. Trabalho: Delgado et al. (2022)
Título: Qual o papel do conselho geral na gestão das escolas públicas portuguesas? Percepções
dos diretores.
Tipo de Estudo: Qualitativo/quantitativo.
Instrumentos Utilizados: Entrevistas exploratórias e questionários.
País: Portugal.
Principais Achados: O estudo destaca que os diretores das escolas públicas portuguesas
reconhecem o Conselho Geral como um elemento crucial na definição de políticas e estratégias
educacionais. Isso evidencia a relevância desse órgão na gestão escolar, pois sua participação ativa
é fundamental para se estabelecer diretrizes que promovam a qualidade do ensino e orientem o
funcionamento da instituição de forma eficaz.
11. Trabalho: Alveas e Ghedine (2022)
Título: Gestão por competência em uma rede de educação básica confessional.
Tipo de Estudo: Qualitativo.
Instrumento Utilizado: Estudo de caso.
País: Brasil.
Principais Achados: A análise ressalta a necessidade de uma abordagem cuidadosa ao generalizar
resultados, dada a singularidade do contexto estudado. Além disso, destaca a importância de futuras
pesquisas que abordem as competências organizacionais específicas para redes de educação
confessional. Por fim, enfatiza-se a relevância de adaptar as práticas de gestão por competência às
características e valores das instituições religiosas, bem como de se buscar a importância de uma
abordagem humanizada na gestão de pessoas.
Fonte: Elaborado pelos Autores (2024).
Feito todo esse desenvolvimento e encontrados os resultados acima discutidos, podemos
partir agora para debater de maneira mais detida a problemática que levantamos no começo do
presente trabalho. Afinal, quais seriam as competências essenciais, aptidões específicas e
características comportamentais necessárias para que um diretor escolar desempenhe
eficazmente suas funções no contexto contemporâneo, com um enfoque específico no eixo
administrativo, incluindo a liderança, o gerenciamento e a gestão administrativa? Não se busca,
neste momento, elaborar um processo que ofereça uma resposta definitiva à pergunta
formulada. O objetivo é, em vez disso, explorar a literatura acadêmica existente para identificar
caminhos que auxiliem na busca por tal resposta. É exatamente isso que será abordado a seguir.
Com a leitura de todos os materiais mencionados anteriormente, criou-se uma lista de
palavras com as competências discutidas, as quais foram retiradas diretamente da análise da
literatura. Como já afirmado anteriormente, consideramos as competências como um conjunto
de conhecimentos, habilidades e atitudes (o trinômio C.H.A.) que uma pessoa possui, os quais
são fundamentais para a execução de tarefas ou atuação em contextos profissionais e sociais.
Rodrigo FOLLIS e Washington ALENCAR
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Elas representam a capacidade de mobilizar esses recursos internos de forma integrada,
buscando-se solucionar problemas específicos e alcançar objetivos concretos. Esse conceito
serve como uma ferramenta para decompor e entender as competências em três dimensões
complementares. Seguindo a mesma lógica de Behar (2013), definimos essas grandes
categorias de competências da seguinte forma:
1. Conhecimento: refere-se ao domínio teórico que uma pessoa possui sobre um
determinado assunto, incluindo informações, fatos, conceitos, teorias e princípios
aprendidos em cursos, treinamentos ou através da experiência.
2. Habilidade: envolve a capacidade de aplicar conhecimentos de maneira prática para
realizar tarefas e resolver problemas. Inclui competências técnicas e intelectuais
desenvolvidas através da prática e da experiência.
3. Atitude: abrange comportamentos, valores e a maneira de pensar que influenciam a
forma como uma pessoa interage com outras pessoas e com o seu ambiente. As
atitudes afetam diretamente a motivação e o comprometimento de um indivíduo.
Para categorizar e criar categorias dentro da lógica do trinômio C.H.A., é essencial definir
claramente o que cada uma dessas dimensões deve ter para ser eficaz (indicador de qualidade).
Para definir o conhecimento, é necessário identificar quais informações são cruciais para a
competência em questão, estabelecendo-se níveis de profundidade e amplitude do
conhecimento necessário. Para as habilidades, é preciso descrever as ações práticas que
evidenciam a aplicação do conhecimento, especificando como essas habilidades podem ser
demonstradas ou medidas. Quanto às atitudes, é necessário elaborar os comportamentos
esperados, os valores essenciais e as predisposições relevantes (que, diga-se passagem, mesmo
sendo mais subjetivos, podem, sim, ser metrificados e qualificado em forma de indicadores).
Essa abordagem nos permitiu construir uma avaliação mais estruturada das competências
individuais, facilitando a identificação de lacunas de desenvolvimento e a criação de planos de
ação específicos para aprimoramento contínuo nas três áreas do C.H.A. Com isso em mente,
podemos, enfim, traçar a matriz de competências que emergiu dos textos aqui analisados. Nesse
sentido, seguimos a mesma lógica apresentada por Behar (2013) para a construção das tabelas
e para sua disponibilização. Primeiro temos a competência propriamente dita, depois sua
descrição geral e, ao final, o C.H.A. e sua descrição.
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Pensando em competências: quais seriam?
Após uma análise minuciosa e as exclusões iniciais realizadas por meio da avaliação de
títulos, resumos e textos completos, seguindo os critérios apresentados anteriormente, os 11
estudos selecionados apresentam as seguintes características: 9 desses estudos foram
conduzidos no Brasil, destacando-se as contribuições de pesquisadores renomados, como Lima
(2021); Alves (2017); Thums (2015); Curi e Souza (2015); Fisher et al. (2017); Souza, Oliveira
e Carvalho (2023); Vieira e Vidal (2019); Aguiar, Ruiz e Silva (2022); e Alveas e Ghedine
(2022). Dois estudos foram conduzidos fora do país, sendo um em Angola, o de Cangue (2020);
e outro em Portugal, sob a autoria de Delgado et al. (2022).
No que diz respeito ao delineamento do estudo, é relevante destacar a presença de duas
pesquisas de natureza qualitativa e quatro que adotaram uma abordagem
qualitativa/quantitativa. A diversidade metodológica presente nesse conjunto de estudos
contribui de forma significativa para uma visão heterogênea e abrangente do tema em análise
(Brandão; Costa; Oliveira, 2022). A combinação de métodos qualitativos e quantitativos sugere
uma abordagem holística na investigação das competências relacionadas à direção escolar,
permitindo uma compreensão mais completa e multifacetada.
Tal diversidade metodológica fortalece a validade e a relevância dos resultados,
oferecendo insights valiosos para a compreensão das competências necessárias nesse contexto.
No que concerne ao delineamento do estudo, observou-se que três dos trabalhos adotaram uma
abordagem qualitativa, enquanto dois apresentaram uma abordagem qualitativa/quantitativa.
Um deles empregou a Tipologia Descritiva, um método de classificação que organiza objetos,
conceitos, fenômenos ou elementos com base em características e/ou atributos observáveis. É
importante ressaltar que essa abordagem não se concentra em explicar relações de causa e efeito
entre as categorias, antes busca criar grupos com base em semelhanças e diferenças.
Os métodos empregados nos estudos apresentaram uma diversidade significativa,
refletindo a abrangência da pesquisa na área de gestão escolar. Em Lima (2021), por exemplo,
a pesquisa adotou uma abordagem abrangente, utilizando pesquisas bibliográficas, documentais
e entrevistas semiestruturadas. Essa combinação metodológica permitiu uma análise mais
completa das percepções dos diretores em relação ao plano de gestão. As pesquisas
bibliográficas e documentais forneceram uma base teórica sólida, enquanto as entrevistas
semiestruturadas possibilitaram uma compreensão mais aprofundada das nuances e desafios
enfrentados pelos diretores no processo de elaboração do plano. O objetivo central dessa
pesquisa foi explorar as percepções dos diretores em áreas-chave, como diagnose,
Rodrigo FOLLIS e Washington ALENCAR
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autoavaliação, estabelecimento de metas e proposições. Tais elementos são fundamentais para
o desenvolvimento de uma gestão escolar eficaz. Ao destacar as distintas percepções e reações
das diretoras, o estudo não apenas forneceu insights valiosos sobre a implementação do plano
de gestão, mas também evidenciou a complexidade do papel dessas lideranças escolares. As
competências que pudemos elencar a partir de tal leitura se encontra na Tabela 1 a seguir.
Tabela 1 – Competências, Habilidades e Atitudes (C.H.A) do Diretor Escolar
Competência
Descrição
Conhecimentos
Habilidades
Atitudes
Baseado em
Gestão
Participativa
Capacidade de
envolver a
comunidade
escolar na
gestão e tomada
de decisões.
Conhecimento
sobre gestão
democrática e
inclusiva.
Facilitar a
participação
ativa; mediar
conflitos.
Aberto,
inclusivo,
colaborativo.
Lima
(2021).
Planejamento
Estratégico
Desenvolver e
implementar
planos
estratégicos
focados em
metas
educacionais
claras.
Planejamento e
administração
escolar.
Definir
objetivos
realistas,
monitorar
progresso.
Visão de
futuro,
proativo.
Liderança
Adaptativa
Adaptar-se a
diferentes
situações e
necessidades da
escola e da
comunidade.
Teorias de
liderança;
mudança
organizacional.
Liderar em
ambientes
dinâmicos e
diversos.
Flexível,
resiliente.
Competência
Técnica
Uso eficaz de
indicadores
educacionais
para a melhoria
da escola.
Análise de dados
e avaliação de
desempenho
educacional.
Analisar e
aplicar dados
para tomada de
decisão
informada.
Orientado para
dados,
meticuloso.
Comunicação
Eficaz
Comunicar
claramente as
políticas, planos
e visões para
todos os
stakeholders.
Comunicação
estratégica e
gestão de
stakeholders.
Comunicar de
forma eficaz em
vários formatos
e contextos.
Transparente,
acessível,
persuasivo.
Autonomia e
Iniciativa
Independência
na gestão e
iniciativa para
implementar
melhorias.
Autonomia em
processos de
gestão e tomada
de decisão.
Tomar decisões
autônomas;
iniciar projetos
de melhoria.
Independente,
automotivado.
Fonte: Elaborado pelos Autores (2024).
Na pesquisa conduzida por Alves (2017), os dados foram obtidos por meio de pesquisa
documental e análise de conteúdo. Esse estudo também empregou a Tipologia Descritiva,
mencionada acima. O intuito foi proporcionar aos atores escolares a possibilidade de se
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apropriarem dos indicadores educacionais, contribuindo, assim, para a melhoria dos índices na
educação. Tal abordagem visa não apenas à compreensão dos dados, mas também a sua
aplicação prática no contexto educacional. A ênfase está na importância de permitir que os
atores escolares se apropriem dos indicadores educacionais, visando a contribuir para a
melhoria dos índices na educação. Portanto, o texto aborda aspectos de coleta e análise de dados
relevantes para a tomada de decisões e melhorias no contexto da gestão escolar. Veja as
competências que puderam ser catalogadas a partir de tais discussões na Tabela 2.
Tabela 2 – Competências, Habilidades e Atitudes (C.H.A) do Diretor Escolar
Competência
Descrição
Conhecimentos
Habilidades
Atitudes
Baseado
em
Uso
Estratégico de
Indicadores
Capacidade de
utilizar indicadores
educacionais para
melhorar a gestão
escolar.
Conhecimento
sobre diversos
indicadores
educacionais e
sua
interpretação.
Analisar e
aplicar
indicadores para
planejamento e
melhorias
contínuas.
Visão analítica,
proativo.
Alves
(2017).
Gestão
Baseada em
Dados
Utilizar dados para
fundamentar
decisões gerenciais
e melhorar a
qualidade
educacional.
Compreensão
profunda de
análise de dados
e tomada de
decisão baseada
em evidências.
Integrar dados
de desempenho
na gestão diária
da escola.
Orientado para
resultados,
decisivo.
Comunicação
Eficaz
Comunicar
claramente
objetivos e
necessidades da
escola para
stakeholders
internos e externos.
Técnicas de
comunicação
eficaz,
especialmente
em contextos
formais.
Articular
claramente
necessidades e
metas.
Transparente,
confiante.
Planejamento
Estratégico
Desenvolver e
implementar planos
de longo prazo
baseados em
análises de
indicadores.
Planejamento
estratégico e
gestão
educacional.
Criar e manter
planos
estratégicos
alinhados com
os indicadores
educacionais.
Visão de
futuro,
organizado.
Fonte: Elaborado pelos Autores (2024).
Na pesquisa conduzida por Thums (2015), foram empregadas técnicas de observação,
entrevistas e análise documental. O objetivo central desse estudo foi identificar as variáveis que
caracterizam os diferentes tipos de gestão, explorando as implicações da cultura local nos
processos de gestão. O foco foi duplo: compreender as distintas abordagens de gestão e
examinar de que maneira a cultura da cidade impacta tais processos administrativos. Vemos
então a correlação entre a cultura da cidade e sua influência nas práticas de gestão em contextos
Rodrigo FOLLIS e Washington ALENCAR
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educacionais. A Tabela 3 trabalha as competências que pudemos inferir a partir de toda essa
discussão.
Tabela 3 – Competências, Habilidades e Atitudes (C.H.A) do Diretor Escolar
Competência
Descrição
Conhecimentos
Habilidades
Atitudes
Baseado
em
Gestão
Cultural
Integrada
Compreensão e
integração da
cultura escolar e
comunitária na
gestão educacional.
Cultura local e
escolar, práticas
comunitárias.
Integrar valores
culturais no
currículo e nas
práticas
escolares.
Respeito à
diversidade
cultural,
inclusividade.
Thums
(2015).
Liderança
Colaborativa
Promoção de um
ambiente
colaborativo e
inclusivo que
engaja professores,
alunos e a
comunidade.
Teorias de
liderança
colaborativa,
engajamento
comunitário.
Facilitar
colaboração
entre diversos
stakeholders.
Empático,
comunicativo,
inspirador.
Gestão
Estratégica de
Recursos
Eficiente alocação e
uso de recursos
para promover uma
educação de
qualidade.
Gestão de
recursos,
planejamento
estratégico.
Planejar e alocar
recursos de
forma eficaz.
Proativo,
responsável,
inovador.
Avaliação e
Melhoria
Contínua
Implementação de
sistemas de
avaliação que
promovem a
melhoria contínua.
Avaliação
educacional,
análise de
desempenho.
Desenvolver e
implementar
avaliações para
melhoria
contínua.
Orientado para
resultados,
analítico.
Parcerias
Comunitárias
Desenvolvimento
de parcerias
estratégicas com a
comunidade e
outras instituições.
Relações
comunitárias.
Construir e
manter parcerias
fortes com
stakeholders
externos.
Engajado,
visionário,
colaborativo.
Fonte: Elaborado pelos Autores (2024).
O estudo de Cangue (2020) utilizou questionários e entrevistas para analisar os perfis de
gestão nas Escolas de Magistério de Angola. A pesquisa reconheceu suas limitações, destacando
que não tinha o objetivo de generalizar os resultados, mas, sim, de revelar a situação de
liderança nessas escolas e oferecer contribuições válidas para o conhecimento do sistema
educativo angolano. Portanto, embora o artigo foque sua análise nos perfis de gestão em um
contexto específico, não deixa de trazer contribuições comparativas ao contexto da gestão
escolar. As competências que pudemos elencar a partir de tal leitura se encontra na Tabela 4 a
seguir.
O que faz um diretor: uma análise integrativa para se pensar os indicadores e as competências na gestão escolar
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Tabela 4 - Competências, Habilidades e Atitudes (C.H.A) do Diretor Escolar
Competência
Descrição
Conhecimentos
Habilidades
Atitudes
Baseado
em
Liderança
Democrática
Capacidade de
adotar um estilo de
liderança que
promove a
participação e o
envolvimento ativo.
Teorias de
liderança
democrática.
Fomentar a
participação
ativa e a tomada
de decisão
compartilhada.
Aberto,
inclusivo,
colaborativo.
Cangue
(2020).
Competência
Comunicativa e
Social
Habilidade em
comunicar e
interagir
eficazmente com a
comunidade
escolar.
Comunicação
eficaz e relações
sociais.
Estabelecer
comunicação
clara e efetiva,
mediar e
facilitar
diálogos.
Empático,
acessível,
persuasivo.
Competência
Emocional
Gerir suas próprias
emoções e
compreender as dos
outros para
melhorar o clima
escolar.
Inteligência
emocional.
Regular
emoções em
contextos de
stress e
promover um
ambiente
positivo.
Resiliente,
calmo,
motivador.
Gestão de
Recursos
Eficiência na
distribuição e uso
dos recursos
educacionais para
maximizar a
qualidade do
ensino.
Gestão de
recursos.
Otimizar a
alocação de
recursos e
supervisionar
sua utilização
eficaz.
Responsável,
eficiente,
inovador.
Práticas de
Valores
Democráticos
Promover e praticar
valores
democráticos
dentro da escola,
como igualdade e
justiça.
Valores
democráticos e
ética.
Implementar
políticas e
práticas que
refletem esses
valores.
Justo, ético,
engajado na
reforma
educacional.
Fonte: Elaborado pelos Autores (2024).
A pesquisa conduzida por Curi e Souza (2015) adotou uma abordagem metodológica que
integrou métodos qualitativos e quantitativos para coleta e análise de dados. O estudo buscou
examinar o ordenamento das escolas com base em indicadores de qualidade, comparando esses
resultados com o ordenamento obtido a partir de indicadores de proficiência em nível escolar.
Os resultados da pesquisa revelaram disparidades entre o ordenamento das escolas quando são
considerados indicadores de qualidade em contraponto com indicadores de proficiência.
Nesse contexto, a análise indicou a necessidade de se desenvolver um indicador que
refletisse de maneira mais abrangente a qualidade da escola, levando em conta diversos fatores
escolares. É importante ressaltar que a abordagem combinada de métodos qualitativos e
quantitativos enriqueceu a compreensão do tema, permitindo uma análise mais abrangente e
fundamentada nos resultados apresentados. A diversidade de métodos empregados nos estudos
Rodrigo FOLLIS e Washington ALENCAR
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revela uma abordagem abrangente na compreensão das competências necessárias para a atuação
de diretores de escolares da educação básica. As competências que pudemos elencar a partir de
tal leitura se encontra na Tabela 5 a seguir.
Tabela 5 – Competências, Habilidades e Atitudes (C.H.A) do Diretor Escolar
Competência
Descrição
Conhecimentos
Habilidades
Atitudes
Baseado
em
Gestão de Dados
Educacionais
Uso de
indicadores de
qualidade para
avaliar e
melhorar a gestão
escolar.
Estatísticas
educacionais;
métodos de
mensuração e
avaliação.
Analisar dados
para identificar
áreas de melhoria.
Proatividade
na busca por
melhorias;
atenção aos
detalhes.
Curi e
Souza
(2015).
Liderança
Adaptativa
Adaptação a
novos métodos
de avaliação e
melhoria
contínua da
qualidade
educacional.
Teorias de
liderança; gestão
de mudanças.
Implementar
estratégias
adaptativas para a
melhoria contínua.
Abertura para
mudanças;
compromisso
com a
excelência
educacional.
Foco no
Desempenho
Estudantil
Priorização da
melhoria do
desempenho dos
alunos através de
intervenções
baseadas em
dados.
Avaliação de
desempenho;
pedagogia.
Desenvolver e
aplicar estratégias
para melhorar o
aprendizado.
Orientação
para
resultados;
empatia.
Transparência e
Comunicação
Comunicação
eficaz dos
resultados dos
indicadores para
todas as partes
interessadas.
Comunicação;
relações públicas.
Articular
claramente as
políticas e
resultados para a
comunidade.
Transparência;
habilidade de
engajamento
Desenvolvimento
Profissional
Promoção do
desenvolvimento
profissional dos
professores como
um meio de
melhorar a
qualidade da
educação.
Desenvolvimento
de pessoal; técnicas
de treinamento.
Facilitar
oportunidades de
desenvolvimento
para a equipe.
Apoio ao
crescimento
profissional;
inspirador.
Fonte: Elaborado pelos Autores (2024).
No estudo conduzido por Fisher et al. (2017), em particular, adotou-se uma metodologia
de estudo de caso qualitativo. Com isso buscou-se analisar de forma aprofundada as
competências essenciais exigidas dos diretores, com foco no desenvolvimento de uma gestão
autônoma e democrática. A escolha por uma abordagem qualitativa proporcionou uma
compreensão mais rica e contextualizada das práticas e desafios enfrentados pelos gestores
escolares, permitindo uma análise detalhada das competências que influenciam a eficácia da
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gestão. As competências que pudemos elencar a partir de tal leitura se encontra na Tabela 6 a
seguir.
Tabela 6 – Competências, Habilidades e Atitudes (C.H.A) do Diretor Escolar
Competência
Descrição
Conhecimentos
Habilidades
Atitudes
Baseado
em
Gestão
Democrática e
Autônoma
Capacidade de
liderar a escola de
maneira
autônoma,
promovendo a
participação ativa.
Princípios de
gestão
democrática e
autonomia escolar.
Implementar
práticas
participativas e
tomar decisões
inclusivas.
Aberto,
inclusivo,
comprometido
com a
equidade.
Fisher
et al.
(2017).
Resolução de
Conflitos
Habilidade para
mediar conflitos e
facilitar a
comunicação
entre todos os
envolvidos
Técnicas de
mediação e
resolução de
conflitos.
Mediar
disputas,
promover o
diálogo e
manter um
ambiente
harmonioso.
Empático,
calmo,
resiliente.
Adaptação e
Flexibilidade
Adaptar-se a
mudanças no
ambiente escolar
e na comunidade.
Gestão de
mudanças e
adaptação.
Ajustar
práticas de
gestão
conforme as
necessidades
da comunidade
escolar.
Flexível,
proativo.
Desenvolvimento
de Políticas
Escolares
Formular políticas
que suportem
uma gestão
autônoma e
democrática.
Política
educacional e
legislação.
Criar e
implementar
políticas que
promovam a
participação
comunitária.
Visionário,
estratégico.
Capacitação e
Desenvolvimento
Profissional
Promover o
desenvolvimento
profissional
contínuo de si
mesmo e da
equipe.
Desenvolvimento
profissional e
liderança.
Organizar
oportunidades
de formação e
crescimento
para a equipe.
Inspirador,
comprometido
com o
crescimento
pessoal e
profissional.
Fonte: Elaborado pelos Autores (2024).
A abordagem conduzida por Souza, Oliveira e Carvalho (2023), centrada num
levantamento em portais eletrônicos de legislações, tem uma relevância direta para a gestão
escolar. Ao examinar as legislações pertinentes, o estudo busca identificar e compreender as
diretrizes e regulamentações que orientam a gestão das instituições de ensino. A análise
comparativa realizada pelo estudo destaca as similitudes e diferenças entre os casos estudados,
proporcionando insights valiosos sobre as práticas e normativas que influenciam a gestão
escolar em diferentes contextos. Dessa forma, a pesquisa contribui para a compreensão mais
aprofundada das bases legais que moldam as decisões e ações dos gestores educacionais, sendo
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uma ferramenta crucial para o aprimoramento da gestão escolar no cenário educacional
brasileiro. As competências que pudemos elencar a partir de tal leitura se encontra na Tabela 7
a seguir.
Tabela 7 – Competências, Habilidades e Atitudes (C.H.A) do Diretor Escolar
Competência
Descrição
Conhecimentos
Habilidades
Atitudes
Baseado
em
Representação
Institucional
Habilidade para
atuar como
representante
oficial da
escola em
diferentes
contextos.
Legislação
educacional,
protocolos
institucionais.
Representar a
escola em
eventos, reuniões
e frente a órgãos
governamentais.
Comunicativo,
profissional,
responsável.
Souza,
Oliveira e
Carvalho.
(2023).
Cumprimento
das Normas
Garantir a
conformidade
com as
normativas
educacionais e
legislações
vigentes.
Legislação e
normas
educacionais.
Aplicar a
legislação no
ambiente escolar,
incluindo
regulamentos
internos.
Ético, diligente,
justo.
Promoção da
Qualidade
Educacional
Foco na
melhoria
contínua da
qualidade
educacional
através de
práticas
baseadas em
evidências.
Avaliação
educacional,
métodos de
melhoria de
qualidade.
Avaliar e
implementar
estratégias para
melhoria
contínua.
Orientado para
resultados,
inovador.
Fonte: Elaborado pelos Autores (2024).
A pesquisa conduzida por Vieira e Vidal (2019) apresenta uma abordagem que amplia o
debate sobre liderança escolar, destacando as especificidades do contexto brasileiro em relação
a essa temática, com foco especial no princípio da gestão democrática. O estudo propõe uma
análise aprofundada, explorando a evolução do debate sobre gestão democrática desde meados
de 1980 até o cenário mais recente. A reflexão abrange marcos importantes, como a
Constituição Federal de 1988 e a Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional – LDB (Lei
n.º 9.394/96), destacando como esses elementos influenciaram a abordagem da gestão
democrática nas instituições educacionais brasileiras (Brasil, 1988, 1996).
Além disso, a pesquisa contextualiza o tema no âmbito do Plano Nacional de Educação
(PNE) de 2014, identificando como a gestão democrática está incorporada às metas
educacionais estabelecidas nesse período (Brasil, 2014). Essa análise aprofundada contribui
para uma compreensão mais abrangente da trajetória e do papel da gestão democrática no
O que faz um diretor: uma análise integrativa para se pensar os indicadores e as competências na gestão escolar
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contexto educacional brasileiro. As competências que pudemos elencar a partir de tal leitura se
encontra na Tabela 8 a seguir.
Tabela 8 – Competências, Habilidades e Atitudes (C.H.A) do Diretor Escolar
Competência
Descrição
Conhecimentos
Habilidades
Atitudes
Baseado
em
Gestão
Democrática e
Liderança
Política
Capacidade de
implementar uma
gestão escolar que
integre a
comunidade e
princípios
democráticos.
Princípios de
gestão
democrática e
liderança
política.
Promover a
participação
da
comunidade
escolar.
Inclusivo,
engajado em
justiça social.
Vieira e
Vidal
(2019).
Formação e
Desenvolvimento
Profissional
Desenvolvimento
contínuo das
próprias
habilidades de
gestão e das
habilidades dos
professores.
Programas de
formação de
gestores,
desenvolvimento
profissional.
Organizar e
facilitar
iniciativas de
formação.
Comprometido
com o
desenvolvimento
pessoal e
profissional.
Análise e
Aplicação de
Políticas
Interpretação e
aplicação eficaz
das políticas
educacionais para
melhorar a gestão
escolar.
Legislação
educacional,
políticas públicas.
Aplicar
legislação e
políticas de
forma
prática.
Analítico,
consciente dos
impactos das
políticas.
Fonte: Elaborado pelos Autores (2024).
A pesquisa conduzida por Aguiar, Ruiz e Silva (2022) problematizou a aprovação do
projeto de resolução da Matriz Nacional de Competências para Diretores Escolares pelo
Conselho Nacional de Educação (CNE). O objetivo geral do estudo foi evidenciar o projeto de
formação de diretores escolares direcionado pela mencionada resolução. Essa análise pretendeu
destacar as implicações e a relevância desse projeto para a formação e atuação dos diretores
escolares, considerando o seu cenário educacional. As competências que pudemos elencar a
partir de tal leitura se encontra na Tabela 9 a seguir.
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Tabela 9 – Competências, Habilidades e Atitudes (C.H.A) do Diretor Escolar
Competência
Descrição
Conhecimentos
Habilidades
Atitudes
Baseado
em
Gestão Escolar
Crítica e
Democrática
Capacidade de
implementar
práticas de
gestão que
promovam a
participação e
a justiça
social.
Teorias críticas
em educação,
gestão
democrática.
Desenvolver e
aplicar políticas
escolares que
integrem a
comunidade
escolar.
Comprometido
com a equidade
e a
transformação
social.
Aguiar,
Ruiz e
Silva
(2022).
Liderança
Transformadora
Liderar
mudanças
institucionais
visando à
melhoria
contínua da
educação.
Liderança
educacional,
mudança
organizacional.
Inspirar e motivar
a equipe escolar
para alcançar
metas
educacionais
comuns.
Visionário,
inspirador,
resiliente.
Advocacia por
uma Educação
Emancipadora
Defender uma
educação que
promove a
emancipação
social e
cultural dos
indivíduos.
Pedagogia
emancipadora,
teorias críticas.
Promover
programas e
práticas que
visam a
emancipação
através da
educação.
Engajado,
apaixonado por
mudanças
sociais.
Formação e
Desenvolvimento
Profissional
Fomentar o
crescimento
profissional
contínuo
dentro da
equipe
educacional.
Desenvolvimento
profissional
continuado.
Organizar e
liderar iniciativas
de
desenvolvimento
profissional.
Comprometido
com o
crescimento
pessoal e
coletivo.
Fonte: Elaborado pelos Autores (2024).
O estudo realizado por Delgado et al. (2022) se propõe a realizar uma análise aprofundada
da vigência do modelo de gestão escolar, com foco especial na perspectiva dos diretores,
considerados atores-chave no processo decisório dentro das instituições educacionais. A
pesquisa busca não apenas compreender o funcionamento prático do modelo de gestão, mas
também identificar interpretações e posições dos diretores em relação a desafios específicos
enfrentados na implementação desse modelo. Ao se concentrar nas visões e experiências dos
diretores, o estudo busca proporcionar uma compreensão mais abrangente das práticas
administrativas e de gestão escolar. Isso inclui não apenas examinar o modelo formal
estabelecido, mas também destacar as nuances percebidas pelos diretores em relação aos
obstáculos enfrentados no dia a dia da administração educacional. Dessa forma, a pesquisa
contribui para uma análise crítica do modelo de gestão escolar atual, fornecendo insights
valiosos para possíveis melhorias e ajustes nas políticas educacionais. As competências que
pudemos elencar a partir de tal leitura se encontra na Tabela 10 a seguir.
O que faz um diretor: uma análise integrativa para se pensar os indicadores e as competências na gestão escolar
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Tabela 10 – Competências, Habilidades e Atitudes (C.H.A) do Diretor Escolar
Competência
Descrição
Conhecimentos
Habilidades
Atitudes
Baseado em
Liderança
Colaborativa
Capacidade de
trabalhar em
conjunto com o
conselho geral
para definir e
implementar
políticas
escolares.
Gestão escolar
colaborativa,
políticas
educacionais.
Facilitar a
colaboração e
comunicação
entre a direção e
o conselho geral.
Inclusivo,
aberto ao
diálogo.
Delgado
et al.
(2022).
Gestão de
Conformidade
Assegurar que a
escola esteja em
conformidade
com as
diretrizes
definidas pelo
conselho geral.
Regulamentos
educacionais,
conformidade
legal.
Gerir e resolver
conflitos de
forma eficaz
para manter um
ambiente escolar
harmonioso.
Responsável,
diligente.
Mediação e
Resolução de
Conflitos
Habilidade para
mediar conflitos
entre diferentes
stakeholders da
escola,
incluindo o
conselho geral.
Técnicas de
resolução de
conflitos,
mediação.
Gerir e resolver
conflitos de
forma eficaz
para manter um
ambiente escolar
harmonioso.
Calmo,
equilibrado.
Advocacia
Estratégica
Defender os
interesses da
escola e sua
autonomia nas
interações com
o conselho geral
e outras
entidades.
Advocacia,
estratégia
organizacional.
Navegar
complexidades
políticas e
advogar por
recursos e
autonomia
escolar.
Persuasivo,
proativo.
Transparência e
Prestação de
Contas
Manter uma
gestão
transparente e
responsável
perante o
conselho geral e
a comunidade
escolar.
Gestão
transparente,
prestação de
contas.
Comunicar
eficazmente as
decisões e ações
da gestão escolar
a todas as partes
interessadas.
Transparente,
íntegro.
Fonte: Elaborado pelos Autores (2024).
A pesquisa realizada por Alveas e Ghedine (2022) teve como objetivo principal mapear
as competências organizacionais consideradas pertinentes para uma rede de educação básica de
cunho confessional. Optou-se por uma abordagem exploratória com uma ênfase qualitativa,
utilizando o método de estudo de caso único. Esse estudo foi conduzido em uma rede
educacional confessional situada na região sul do Brasil. A escolha da abordagem exploratória
destaca a intenção de investigar de maneira aprofundada e contextualizada as competências
organizacionais que são cruciais para o contexto específico da educação básica confessional. A
natureza qualitativa dessa pesquisa sugere uma busca por insights significativos e uma
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compreensão mais profunda das competências consideradas essenciais para o efetivo
funcionamento e sucesso dessa rede educacional em particular.
Ao adotar o método de estudo de caso único, os pesquisadores buscaram uma análise
detalhada e holística, permitindo uma compreensão aprofundada das práticas, desafios e
peculiaridades enfrentadas por essa instituição de ensino confessional específica. Essa escolha
metodológica proporciona uma visão mais específica e detalhada das dinâmicas internas da rede
educacional, contribuindo para uma compreensão mais abrangente das competências
organizacionais identificadas no contexto confessional. As competências que pudemos elencar
a partir de tal leitura se encontra na Tabela 11 a seguir.
Tabela 11 – Competências, Habilidades e Atitudes (C.H.A) do Diretor Escolar
Competência
Descrição
Conhecimentos
Habilidades
Atitudes
Baseado
em
Liderança
Estratégica
Capacidade de
dirigir e
influenciar as
políticas e
práticas
escolares.
Conhecimento
das normas
legais e do
contexto
educacional.
Habilidade para
negociar e
mediar conflitos.
Proatividade na
tomada de
decisões e
responsabilidade.
Alveas e
Ghedine
(2022).
Gestão de
Relacionamentos
Manter e
desenvolver
relações
produtivas com
o conselho
geral e outros
stakeholders.
Conhecimento
das dinâmicas
comunitárias e
políticas locais.
Capacidade de
comunicação
eficaz e
construção de
redes.
Abertura e
transparência no
relacionamento
com a
comunidade e o
conselho.
Desenvolvimento
Organizacional
Promover uma
cultura escolar
que reflita os
valores da
comunidade e
os objetivos
educacionais.
Conhecimento
sobre cultura
organizacional e
gestão da
mudança.
Liderança no
desenvolvimento
e implementação
de projetos
educativos.
Compromisso
com a melhoria
contínua e a
inovação.
Accountability e
Transparência
Garantir a
prestação de
contas e a
transparência
nas decisões e
na gestão
escolar.
Conhecimento
sobre processos
de
accountability e
requisitos
legais.
Habilidade em
reportar e
justificar
decisões aos
órgãos
reguladores e ao
conselho.
Integridade e
ética na gestão
dos recursos e
nas relações
institucionais.
Fonte: Elaborado pelos Autores (2024).
Ao considerar as contribuições dos 11 estudos analisados anteriormente, percebe-se que
a complexidade da gestão escolar vai além de métricas tradicionais, abrangendo aspectos
administrativos cruciais. Nesse sentido, a necessidade de indicadores mais abrangentes emerge
O que faz um diretor: uma análise integrativa para se pensar os indicadores e as competências na gestão escolar
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como uma resposta à dinâmica multifacetada da gestão educacional contemporânea, que exige
uma avaliação holística para promover melhorias substanciais na qualidade do ensino.
Na esteira desta discussão e como primeira parte de um processo de busca de indicadores,
propomos a seguir uma taxonomia (Quadro 3) dividida em três grandes áreas: 1) Gestão
Estratégica, 2) Desenvolvimento e Liderança Profissional, e 3) Comunicação e Relacionamento
Comunitário. Essa classificação foi realizada agrupando competências similares ou
complementares, buscando uma visão holística que aborda desde a execução estratégica até o
desenvolvimento interpessoal e a gestão comunitária. A importância dessa divisão reside na
capacidade de fornecer uma estrutura clara para a discussão e o desenvolvimento de programas
de treinamento para diretores escolares, permitindo que identifiquem áreas de força e de
necessidade de desenvolvimento. Além disso, essa organização facilita a identificação de
lacunas de competência e auxilia na elaboração de políticas educacionais mais eficazes,
promovendo uma gestão escolar mais eficiente e adaptada às demandas contemporâneas. As
competências listadas na taxonomia foram derivadas diretamente da lista que fizemos ao
construir as tabelas anteriores. É importante destacar que essa lista não é exaustiva ou
terminativa, mas que apenas reflete as tendências e padrões encontrados na literatura aqui
analisada sobre as habilidades e capacidades essenciais para diretores escolares.
Quadro 3 – Taxonomia proposta a partir das tabelas anteriores
GESTÃO ESTRATÉGICA
• Planejamento Estratégico
• Uso Estratégico de Indicadores
• Gestão Baseada em Dados
• Gestão de Recursos
• Autonomia e Iniciativa
• Desenvolvimento Organizacional
• Gestão de Conformidade
• Gestão Democrática e Autônoma
• Gestão de Relacionamentos
• Accountability e Transparência
• Avaliação e Melhoria Contínua
DESENVOLVIMENTO E LIDERANÇA PROFISSIONAL
• Liderança Adaptativa
• Liderança Democrática
• Liderança Transformadora
• Liderança Colaborativa
• Liderança Estratégica
• Desenvolvimento Profissional
• Formação e Desenvolvimento Profissional
• Capacitação e Desenvolvimento Profissional
• Competência Técnica
• Competência Comunicativa e Social
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• Competência Emocional
COMUNICAÇÃO E RELACIONAMENTO COMUNITÁRIO
• Comunicação Eficaz
• Gestão Participativa
• Parcerias Comunitárias
• Mediação e Resolução de Conflitos
• Representação Institucional
• Promover uma Educação Emancipadora
• Gestão Escolar Crítica e Democrática
• Gestão Cultural Integrada
• Advocacia Estratégica
• Práticas de Valores Democráticos
• Transparência e Prestação de Contas
Fonte: Elaborado pelos Autores (2024).
Considerações finais
Este artigo enfatizou a importância de adotar uma abordagem integrada para identificar
e desenvolver as competências essenciais para os diretores escolares, com foco principal na
gestão administrativa e na liderança transformadora. A taxonomia elaborada, baseada em uma
revisão integrativa e nas inferências dos estudos examinados, oferece uma estrutura robusta,
embora preliminar, para a capacitação de lideranças escolares. As competências listadas,
embora derivadas das análises e não necessariamente de citações diretas dos trabalhos originais,
fornecem uma interpretação válida e prática, refletindo as habilidades necessárias para os
contextos educacionais.
Para organizar as competências do diretor escolar identificadas em 11 tabelas distintas,
esta pesquisa desenvolveu uma taxonomia dividida em três grandes áreas: Gestão Estratégica,
Desenvolvimento e Liderança Profissional, e Comunicação e Relacionamento Comunitário.
Essa classificação foi realizada agrupando competências similares ou complementares,
buscando uma visão holística que abrange desde a execução estratégica até o desenvolvimento
interpessoal e a gestão comunitária. A importância dessa divisão reside na capacidade de
fornecer uma estrutura clara para a discussão e o desenvolvimento de programas de
treinamento, permitindo que diretores escolares identifiquem áreas de força e de
desenvolvimento necessário. Além disso, essa organização facilita a identificação de lacunas de
competência e auxilia na elaboração de políticas educacionais mais eficazes, promovendo uma
gestão escolar mais eficiente (metrificada) e adaptada às demandas do ambiente educacional.
No entanto, a natureza dinâmica da educação e a constante evolução das necessidades
escolares e comunitárias exigirão atualizações periódicas desta taxonomia para assegurar sua
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relevância e aplicabilidade no desenvolvimento profissional dos diretores. Além disso, seria
relevante conduzir uma pesquisa de campo que amplie, qualifique ou até mesmo exclua os
achados aqui apresentados, por meio de questionamentos diretos aos diretores escolares.
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DOI: https://doi.org/10.22633/rpge.v28i00.19551 1
LO QUE HACE UN DIRECTOR DE ESCUELA: UN ANÁLISIS INTEGRADOR
PARA REFLEXIONAR SOBRE LOS INDICADORES Y LAS COMPETENCIAS EN
LA GESTIÓN ESCOLAR
O QUE FAZ UM DIRETOR: UMA ANÁLISE INTEGRATIVA PARA SE PENSAR OS
INDICADORES E AS COMPETÊNCIAS NA GESTÃO ESCOLAR
WHAT A PRINCIPAL DOES: AN INTEGRATIVE ANALYSIS FOR THINKING ABOUT
INDICATORS AND COMPETENCIES IN SCHOOL MANAGEMENT
Rodrigo FOLLIS
1
e-mail: rodrigo@follis.com.br
Washington ALENCAR
2
e-mail: washington.alencar@adventistas.org.br
Cómo hacer referencia a este artículo:
FOLLIS, R.; ALENCAR, W. Lo que hace un director de escuela:
un análisis integrador para reflexionar sobre los indicadores y las
competencias en la gestión escolar. Revista on line de Política e
Gestão Educacional, Araraquara, v. 28, n. 00, e023019, 2024. e-
ISSN: 1519-9029. DOI:
https://doi.org/10.22633/rpge.v28i00.19551
| Enviado en: 23/02/2024
| Revisiones requeridas en: 17/04/2024
| Aprobado en: 05/07/2024
| Publicado en: 06/08/2024
Editor:
Prof. Dr. Sebastião de Souza Lemes
Editor Adjunto Ejecutivo:
Prof. Dr. José Anderson Santos Cruz
1
Centro Universitario Adventista de São Paulo (UNASP), Engenheiro Coelho – SP – Brasil. Doctor en Ciencias
Religiosas y Magíster en Comunicación Social. Profesor en la Maestría Profesional en Educación y en el Programa
de Posgrado en Teología.
2
Centro Universitario Adventista de São Paulo (UNASP), Engenheiro Coelho – SP – Brasil. Estudiante de
maestría en el programa Profesional en Educación. Departamento de Educación de la Asociación de São Paulo
(AP) de la Iglesia Adventista del Séptimo Día.
Lo que hace un director de escuela: Un análisis integrador para reflexionar sobre los indicadores y las competencias en la gestión escolar
RPGE – Revista on line de Política e Gestão Educacional, Araraquara, v. 28, n. 00, e023019, 2024. e-ISSN: 1519-9029
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RESUMEN: Esta investigación estudia la relación entre los indicadores y las competencias
esenciales para los directores de escuelas, con énfasis en la esfera administrativa. Busca
comprender la relevancia de esta relación en el papel del director y cómo pueden ser
identificadas y desarrolladas para promover el éxito de las instituciones educacionales.
Utilizando la metodología Prisma, se analizaron 245 artículos sobre el tema en diversas bases
de datos. Tras los análisis iniciales, se seleccionaron 79 artículos para su lectura completa y, de
ellos, 11 se analizaron en profundidad. La investigación revela que los directores de escuela
desempeñan un papel crucial en el diagnóstico y la planificación de la gestión escolar en función
de diversos indicadores, haciendo frente a los desafíos educacionales contemporáneos. Sin
embargo, es necesario mejorar los indicadores y las competencias para promover mejoras
continuas en la educación. Como resultado del artículo, se proponen tablas y una taxonomía de
competencias derivadas de la investigación, que pueden ser útiles a la hora de definir el papel
que se espera del director escolar.
PALABRAS CLAVE: Gestión escolar. Competencias. Indicadores. Administración.
RESUMO: Este estudo investiga as relações entre indicadores e as competências essenciais
para os diretores escolares, com foco no âmbito administrativo. Busca-se compreender a
relevância dessa relação no papel do diretor escolar e como podem ser identificadas e
desenvolvidas para promover o sucesso das instituições de ensino. Utilizando a metodologia
Prisma, foram analisados 245 artigos sobre o tema em diversas bases de dados. Após as
análises iniciais, selecionou-se 79 artigos para leitura completa e, destes, 11 foram debatidos
de maneira aprofundada. As pesquisas revelam que os diretores escolares desempenham papel
crucial no diagnóstico e planejamento da gestão escolar conforme diversos indicadores,
enfrentando os desafios educacionais contemporâneos. No entanto, é necessário aprimorar os
indicadores e competências para promover melhorias contínuas na educação. Como resultado
do artigo, propõem-se tabelas e uma taxonomia de competências derivadas da pesquisa, as
quais podem ser úteis ao se definir o papel esperado do diretor escolar.
PALAVRAS-CHAVE: Gestão Escolar. Competências. Indicadores. Administração.
ABSTRACT: This study investigates the relationship between indicators and core
competencies for school principals, with a focus on the administrative sphere. It seeks to
understand the relevance of this relationship in the role of the school principal and how they
can be identified and developed to promote the success of educational institutions. Using the
Prisma methodology, 245 articles on the subject were analyzed in various databases. After the
initial analysis, 79 articles were selected for full reading, and of these, 11 were discussed in
depth. The research reveals that school principals play a crucial role in diagnosing and
planning school management according to various indicators, facing up to contemporary
educational challenges. However, there is a need to improve indicators and skills in order to
promote continuous improvements in education. As a result of the article, tables and a
taxonomy of competencies derived from the research are proposed, which can be useful when
defining the role expected of the school principal.
KEYWORDS: School Management. Competencies. Indicators. Administration.
Rodrigo FOLLIS y Washington ALENCAR
RPGE – Revista on line de Política e Gestão Educacional, Araraquara, v. 28, n. 00, e023019, 2024. e-ISSN: 1519-9029
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Introducción
El tema de las competencias, inicialmente destacado en el escenario empresarial, cobra
protagonismo cuando consideramos las profundas transformaciones en el mundo del trabajo.
Se observa que el avance de las innovaciones tecnológicas y el fenómeno de la globalización
económica han generado impactos significativos en el escenario empresarial, obligando a las
organizaciones a adaptar continuamente sus estrategias (Santos, 2014). En este contexto, en el
escenario educativo, expresiones como métricas, evaluadores e indicadores emergen como
herramientas cruciales en la gestión escolar, buscando identificar y desarrollar competencias
alineadas con las demandas de cada función en la vida cotidiana de la escuela. Las dinámicas
resultantes de este proceso están marcadas por la flexibilidad, las incertidumbres, la
transitoriedad y la transversalidad, delineando un entorno de trabajo cada vez más complejo y
multifactorial (Pichai, 2010).
A partir de este supuesto, en la presente investigación se discutirá cuáles serían las
competencias necesarias para el director de escuela contemporáneo, centrándose en el eje
administrativo. Este enfoque abarca decisiones relacionadas con el liderazgo, la gestión de
personas y recursos, la construcción de métricas, alcances e indicadores, entre otras
herramientas específicas de la gestión administrativa. Para mejorar el alcance de esta
investigación, se prevén dos nuevos trabajos de cara al futuro, centrados en los ejes pedagógico
y ético-moral. Estas investigaciones adicionales ampliarán las discusiones que, en este artículo,
se centran en el eje administrativo/liderazgo.
Ante ello, la investigación se centrará en indagar cuáles son las competencias esenciales,
aptitudes específicas y características comportamentales necesarias para que un director de
escuela pueda desempeñar eficazmente sus funciones en el contexto contemporáneo, con un
enfoque específico en el eje administrativo, incluyendo el liderazgo, la gestión y la gestión
administrativa. La discusión, en esencia, está directamente ligada a las nuevas demandas que
se plantean hoy en día respecto a la necesidad de métricas, indicadores de calidad y gestión
estratégica que se exige cada vez más a los directores en sus desempeños.
Con esto en mente, primero debemos determinar qué entendemos por competencias y
métricas para delinear nuestra discusión en la búsqueda de una construcción más enfocada a la
respuesta que estamos buscando. También necesitamos, antes de abordar la metodología en sí,
definir quién es el director de la escuela.
Lo que hace un director de escuela: Un análisis integrador para reflexionar sobre los indicadores y las competencias en la gestión escolar
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Qué son las competencias y quién es el director
El director de escuela contemporáneo está llamado a desempeñar una variedad de roles
multifacéticos, que van desde líder, educador, cultivador de valores hasta negociador y
articulador pedagógico, social y político. Esto implica la necesidad de adquirir y desarrollar una
amplia gama de competencias para enfrentar los complejos y dinámicos desafíos del entorno
educativo actual (Menslin, 2012). De acuerdo con Alonso (2002), corresponde al director
establecer un vínculo entre "medios y fines" para resolver los problemas educativos y
administrativos de la escuela. Y lidiar con estos problemas, traer datos y evaluaciones
constantes no es más que metricar el progreso de tal esfuerzo. Es en este sentido que vemos la
necesidad de construir indicadores que demuestren la evolución del proceso educativo de
manera amplia y objetiva, en la medida de lo posible (Johnson; Clark, 2021).
Esta realidad se justifica por el hecho de que el trabajo administrativo adquiere sentido a
partir de las actividades pedagógicas, que constituyen las actividades centrales o fines
fundamentales de la organización escolar. En otras palabras, es necesario garantizar el proceso
de enseñanza-aprendizaje como parte fundamental del desempeño de los directores de escuela.
El aprendizaje es lo que necesitamos que se imparta al final del proceso bajo el liderazgo del
director de la escuela. Para ello, es necesario gestionar recursos, procesos y personas, en ambas
líneas de actuación (ya sea en la enseñanza o en el aprendizaje). Para ello, es necesario que el
director tenga o desarrolle ciertas habilidades y cualidades (Frederico, 2022).
En el contexto de la discusión sobre competencias, uno de los pioneros fue McClelland
(1973), cuyo trabajo marcó el inicio del debate sobre el tema entre psicólogos y administradores
en los Estados Unidos. Fleury y Borini (2010) definieron que las competencias son un conjunto
interconectado de conocimientos, habilidades y actitudes que impactan significativamente la
actividad de un individuo. Están directamente relacionados con el rendimiento y se pueden
medir de acuerdo con estándares predefinidos (Soares; Andrade, 2005). Además, uno de los
supuestos es que las competencias pueden mejorarse a través de la formación y el desarrollo
continuos.
El creciente interés por este tema surge de la constatación de que el modelo tradicional
de gestión de personas es inadecuado para satisfacer las nuevas necesidades y expectativas de
este escenario en constante evolución (García, 2013). En la época contemporánea, el concepto
de competencia se aborda de diferentes maneras y en diversos ámbitos, como lo destaca Ruas
et al. (2005). Para este autor, surge como un fundamento fundamental el trinomio "C.H.A"
Rodrigo FOLLIS y Washington ALENCAR
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(conocimiento, habilidad y actitud), que incorpora aspectos cognitivos, técnicos y conductuales
de manera más amplia para determinar qué esperar de cada profesional sea entregado.
En el ámbito educativo, con el propósito de erigir lineamientos y referentes para la gestión
escolar, así como reconfigurar el rol del director escolar, con miras a desarrollar competencias
de liderazgo alineadas con la realidad contemporánea, cabe destacar la aprobación, en 2021,
por parte de la Cámara de Educación Básica del Consejo Nacional de Educación, del texto de
la Base Común Nacional de Competencias de los Directores de Escuela, el Director de la
Escuela BNC (Brasil, 2021). Es relevante señalar que, si bien no ha sido ratificado
definitivamente, este documento marca, a nuestro juicio, un avance significativo en el campo
de la educación. En el argumento que subyace en el Director de la Escuela BNC, el documento
señala que
[a] La matriz presentada tiene el alcance de parametrizar los diversos aspectos
concernientes al ejercicio de la gestión escolar, coadyuvar en la definición de
políticas nacionales, estatales y municipales, dirigidas a su formación inicial
y continua, su elección, su seguimiento y evaluación de su desempeño (Brasil,
2021, p. 4, nuestra traducción).
En vista de la característica de las competencias, la matriz propuesta revela la inclusión
de 10 competencias generales y 17 competencias específicas, distribuidas en cuatro
dimensiones cruciales: político-institucional, pedagógico, administrativo-financiero, personal y
relacional. El Director de Escuela del BNC busca proporcionar un referente para la formación
y el desempeño de los directores de escuela, considerando las demandas y complejidades
contemporáneas del entorno educativo. Esta iniciativa tiene como objetivo no solo fortalecer
las habilidades administrativas, sino también promover un enfoque más integral, integrando
aspectos pedagógicos, políticos y personales en la formación de estos líderes (Prado; Silva;
Silveira, 2012).
Este enfoque arroja una luz esclarecedora sobre el presente trabajo, proporcionando un
anclaje sustancial para el tema en discusión. El documento no solo describe las habilidades
necesarias para una gestión efectiva, sino que también proporciona una base sólida para el
análisis crítico y profundo de las prácticas de liderazgo educativo, enriqueciendo así el alcance
de la investigación en cuestión. Y, sobre todo, corrobora que existe una gran posibilidad de
combinar métricas e indicadores de un proceso que considera las competencias del trinomio
C.H.A. como una forma fundamental de pensar los procesos gerenciales y administrativos
vinculados a la gestión escolar. Y este es, sin duda, uno de los supuestos del presente trabajo.
Lo que hace un director de escuela: Un análisis integrador para reflexionar sobre los indicadores y las competencias en la gestión escolar
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Una vez definidos qué son los indicadores/métricas y qué son las competencias, y que, en
nuestra definición, funcionan desde la lógica del trinomio C.H.A. (conocimientos, habilidades
y actitudes), solo ahora es necesario definir de forma categórica y muy clara quién sería el
director de la escuela. Podemos apropiarnos aquí de la misma definición que se encuentra en el
Director de la Escuela BNC:
El director del centro tiene la función de coordinar la elaboración y ejecución
de la propuesta pedagógica del centro, velando por el cumplimiento del plan
de trabajo de cada docente, articulando el centro con las familias y la
comunidad, conduciéndolo a establecer acciones orientadas a promover la
cultura de paz, convirtiéndola en un entorno seguro y pedagógicamente rico.
Para ello, respetando y contribuyendo a la elaboración de las normas de
gestión democrática de la red o sistema educativo en el que se desarrolla, debe
asegurar la participación de los profesionales de la escuela en la elaboración
del proyecto político-pedagógico, así como la participación de la escuela y de
las comunidades locales en el consejo escolar. Por lo tanto, su papel es
decisivo para garantizar una escuela pública de calidad para todos (Brasil,
2021, p. 4, nuestra traducción).
Como se puede apreciar, en el BNC School Director, el director escolar se define como
el profesional responsable de gestionar la escuela y promover la articulación entre las diversas
dimensiones de la práctica educativa. Esta función incluye la coordinación de las actividades
pedagógicas y administrativas, así como la gestión de los recursos y la relación con la
comunidad escolar. Esta definición subraya la importancia de una formación adecuada que
garantice la competencia necesaria para hacer frente a los retos de la educación contemporánea.
Y, en la medida en que la discusión en el BNC School Director se desarrolla en el ámbito de la
escuela pública, aquí podemos ampliar este aspecto a cualquier unidad escolar, ya sea pública,
privada o incluso confesional (Sousa, 2020).
Una vez hechas estas consideraciones y definiciones, llegamos al momento de abordar la
metodología misma del presente trabajo. La propuesta, como se mencionó anteriormente, es
discutir cuáles son las competencias esenciales, aptitudes específicas y características de
comportamiento necesarias para que un director de escuela desempeñe eficazmente sus
funciones en el contexto contemporáneo, con un enfoque específico en el eje administrativo,
incluyendo el liderazgo, la gestión y la gestión administrativa. Pero ¿cómo lo haremos? Esta es
precisamente la preocupación que tendremos en el siguiente apartado.
Rodrigo FOLLIS y Washington ALENCAR
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Metodología, pasos y directrices
El enfoque metodológico adoptado inicialmente recurre a la Revisión Integrativa (RI),
un enfoque que permite una comprensión holística e integral del tema (Günther, 2006). La
revisión integradora es una propuesta que posibilita la síntesis del conocimiento, integrando la
aplicabilidad de los resultados de estudios significativos a la práctica (Souza; Silva; Carvalho,
2010). En este contexto, la atención se centra en explorar e investigar el tema de las
competencias relacionadas con la gestión escolar. El enfoque tiene como objetivo proporcionar
una visión integral y holística del tema en cuestión. De acuerdo con Souza, Silva y Carvalho
(2010), la revisión integradora es un método que promueve la incorporación de la aplicabilidad
de los resultados y la síntesis del conocimiento de los estudios relevantes para la práctica (ver
Oliveira et al., 2023).
Ante la necesidad de asegurar una práctica basada en la evidencia científica, la Revista
Integradora ha sido señalada como una herramienta única, ya que sintetiza la investigación
disponible sobre un tema determinado y dirige la práctica a partir del análisis científico (Souza;
Silva; Carvalho, 2010). Como destacan Brandão, Silva y Almeida (2022), la revisión
sistemática es ampliamente reconocida como un método de investigación más riguroso,
destinado a identificar, separar, recopilar datos, investigar y describir los beneficios relevantes
de la investigación de una manera más exhaustiva y controlada. Dichos enfoques metodológicos
no solo dieron solidez al presente estudio, sino que también proporcionaron una base sólida
para la interpretación y discusión de los resultados obtenidos, como podemos ver en Souza,
Silva y Carvalho (2010).
La metodología adoptada sigue los lineamientos de la metodología Prisma (Preferred
Reporting Items for Systematic Reviews and Meta-Analyses), propuesto por Galvão, Pansani y
Harrad (2015), establece un diagrama de flujo en cuatro etapas: identificación, selección,
elegibilidad e inclusión. Este enfoque estructurado proporciona transparencia y rigor al proceso
de revisión, asegurando un análisis sistemático e imparcial de las fuentes identificadas (Ercole;
Melo; Alcoforado, 2010). La metodología Prisma es ampliamente reconocida para la
realización y reporte de revisiones sistemáticas y metaanálisis (Bueno; Bautista; Trabbold,
2017).
El método de identificación, selección, elegibilidad e inclusión de materiales en los
trabajos académicos es un proceso cuidadoso (Galvão; Pansani; Harrad, 2015), a partir de la
definición del tema y la búsqueda en bases de datos académicas. La selección implica criterios
transparentes, seguidos de una cuidadosa selección. La elegibilidad evalúa si los materiales
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cumplen con los requisitos académicos, considerando la credibilidad y la puntualidad. En la
inclusión, los materiales se organizan temáticamente, aplicando citas y referencias de acuerdo
con las normas de citación y catalogación, garantizando la solidez y conformidad con el trabajo
académico. En el análisis de los datos, se optó por un enfoque de planificación como
herramienta de referencia, fortaleciendo la extracción de datos y dando mayor confiabilidad al
tema bajo análisis.
Después de todo el análisis descrito anteriormente y detallado a continuación, fue posible
construir una tabla de competencias más amplias derivadas de cada uno de los artículos elegidos
y analizados. Una vez realizada cada mesa, finalmente se pudo plantear una unificación de
competencias similares e incluir el mayor número posible de variables dentro del aspecto
administrativo. Así, tenemos aquí un estudio que va más allá del análisis de una simple revisión
bibliográfica, emergiendo un trabajo más complejo de catalogación de competencias y sus
descripciones. Con el fin de alinear los objetivos del presente trabajo, se realizó la RI en busca
de publicaciones sobre indicadores y gestión escolar.
Pasos para la presente investigación
La revisión integradora comenzó el 11/11/2023 y se completó el 05/03/2024. Adoptamos
un abordaje integral, consultando importantes fuentes de información, en particular las
plataformas de la Biblioteca Digital Brasileña de Tesis y Disertaciones (BDTD), el Portal de
Revistas de la Capes (CAPES), la Education Resources Information Center (ERIC) y Scientific
Electronic Library Online (SCIELO). Esta cuidadosa selección de bases de datos reconocidas
(véase el Gráfico 1) amplió el alcance de la investigación, asegurando una revisión
representativa de la literatura disponible.
Rodrigo FOLLIS y Washington ALENCAR
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Cuadro 1 – Descriptores utilizados y documentos encontrados
Base de datos
Descriptor
Campo
BDTD
Indicadores
AND la gestión escolar
Asunto
CAPAS
Asunto
SCIELO
Asunto
ERIC
Asunto
Fuente: Elaboración propia (2024).
Al comenzar a explorar las bases de datos, inicialmente se identificó una amplia gama de
245 materiales, entre artículos, disertaciones y tesis. Tras la eliminación de los duplicados,
quedaron 183 documentos para su posterior análisis. De estos, se excluyeron 104: 37 debido a
resultados inadecuados, en los que los artículos no abordaban directamente la pregunta de
investigación o no eran relevantes para los objetivos del estudio; 43 porque se encuentran fuera
del ámbito temático, aunque estén relacionados con la educación, centrándose en áreas
diferentes a las exploradas en nuestra investigación; y 24 por falta de pertinencia directa para
la investigación, al no abordar los temas centrales.
Como se indicó anteriormente, durante el proceso de análisis, fue necesario excluir temas
no alineados con los objetivos de la investigación, como "Indicadores de rendimiento escolar",
"Indicadores de salud", "Rendimiento estudiantil", "Estadísticas del IDEB y del ENEM" y
"Análisis entre escuelas públicas y privadas". Esta exclusión fue crucial para mantener la
pertinencia y el enfoque de la revisión. Es fundamental destacar que, si bien estos temas son de
gran importancia, el alcance de este estudio se centra en las competencias necesarias para que
los directores puedan realizar sus actividades.
Después de esta evaluación, se preseleccionaron 79 artículos para una evaluación más
detallada. Posteriormente, un análisis cuidadoso permitió la calificación de 11 artículos para su
inclusión en la revisión. Todo este proceso se puede ver en la Figura 1 a continuación.
Lo que hace un director de escuela: Un análisis integrador para reflexionar sobre los indicadores y las competencias en la gestión escolar
RPGE – Revista on line de Política e Gestão Educacional, Araraquara, v. 28, n. 00, e023019, 2024. e-ISSN: 1519-9029
DOI: https://doi.org/10.22633/rpge.v28i00.19551 10
Figura 1 – Ordenación y selección de documentos mediante la metodología Prisma
Fuente: Elaboración propia con base en Galvão, Pansani y Harrad (2015).
En el análisis del Cuadro 1, En la Figura 1 (arriba) y en el Cuadro 2 (abajo), observamos
la correlación entre las competencias esenciales del director de escuela destacadas en la
literatura y las prácticas de gestión administrativa aplicadas en diferentes contextos educativos
que se preocupan por alguna metrificación o indicador de calidad de dicha actividad. Esta
correlación permite identificar cómo se aplican en la práctica diaria las competencias
teóricamente descritas, proporcionando una visión más holística de las demandas y desafíos
que enfrentan los directores de escuela. Así, al integrar la información de estas tablas, podemos
Registros seleccionados a través
de búsquedas en bases de datos:
Bases de datos (245)
BDTD = 4
CAPES = 188
SCIELO = 11
ERIC = 42
Registros removidos por
Duplicación
(n =62)
Registros de lectura de
resúmenes
(183)
Registros eliminados
(n = 104)
Razón 1 = 37 Resultado
inadecuado
Razón 2 = 43 Fuera del tema
investigado
Razón 3 = 24 No relevante para
la encuesta
Registros seleccionados para la
lectura completa
(n = 79)
Registros eliminados y motivos
(n = 68)
Razón 1 = 18 Tipo de estudio
incorrecto
Razón 2 = 28 Fuera del tema
investigado
Razón 3 = 22 No es pertinente
para a pesquisa
Registros incluidos para el
análisis cualitativo
(n = 11)
Identificação dos estudos das diferentes bases de dados
Identificación
Triagem
Incluido
Rodrigo FOLLIS y Washington ALENCAR
RPGE – Revista on line de Política e Gestão Educacional, Araraquara, v. 28, n. 00, e023019, 2024. e-ISSN: 1519-9029
DOI: https://doi.org/10.22633/rpge.v28i00.19551 11
esbozar un panorama más completo y profundo de las competencias necesarias para una gestión
escolar eficaz.
Cuadro 2 – Metodologías y descripción general de los hallazgos
1. Trabajo: Lima (2021)
Título: Selección de directores y significado de la gestión escolar: percepciones de los directores
sobre el plan de gestión.
Tipo de estudio: cualitativo y cuantitativo.
Instrumentos utilizados: Investigación bibliográfica documental y entrevistas semiestructuradas.
País: Brasil.
Principales hallazgos: Se encontró que, a pesar de las diferentes percepciones, los directores
tienen un rol importante en el diagnóstico y planificación de la gestión frente a los nuevos desafíos
educativos.
2. Trabajo: Alves (2017)
Título: Información estratégica: indicadores educativos y agencias de desarrollo.
Tipo de estudio: Cualitativo (tipología descriptiva).
Instrumentos utilizados: Investigación documental y análisis de contenido.
País: Brasil.
Principales hallazgos: Se demostró la necesidad de ampliar los indicadores educativos para
permitir mejoras en la educación contemporánea.
3. Trabajo: Thums (2015)
Título: Prácticas de gestión y cultura escolar: un estudio de caso en la Escuela Municipal Santos
Anjos.
Tipo de estudio: Cualitativo.
Instrumentos utilizados: Observación, entrevistas y documentos.
País: Brasil.
Principales hallazgos: Se descubrieron variables relevantes como el clima organizacional, la
cultura escolar y el ambiente acogedor. Son aspectos que influyen directamente en el día a día y en
el buen funcionamiento de la escuela.
4. Trabajo: Cangue (2020)
Título: Liderazgo en las escuelas de enseñanza en Angola.
Tipo de estudio: Cualitativo.
Instrumentos utilizados: Cuestionarios y entrevistas.
País: Angola.
Principales Hallazgos: Se demostró que en el país existen pocos modelos democráticos y
colaborativos en educación, lo que afecta directamente los perfiles de la gestión escolar.
5. Trabalho: Curi y Souza (2015)
Título: Medición de la calidad de las escuelas: evidencia para Brasil.
Tipo de estudio: cualitativo/cuantitativo.
Instrumentos utilizados: Uso de datos y análisis.
País: Brasil.
Principales Hallazgos: Los resultados muestran que el ordenamiento de las escuelas por
indicadores de calidad difiere del ordenamiento obtenido por indicadores con nivel de competencia.
Además, la clasificación por indicadores de calidad es menos inestable que la clasificación obtenida
a partir de indicadores de valor añadido puros. En otras palabras, la clasificación de las escuelas
que utilizan los indicadores de calidad propuestos en el estudio es diferente a la que se basa
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únicamente en los indicadores tradicionales de competencia de los estudiantes. Además, la
calificación basada en la calidad es más consistente y está menos sujeta a fluctuaciones de un año
a otro, en comparación con las clasificaciones que utilizan solo indicadores de valor agregado, que
son sensibles a ligeras variaciones y pueden no reflejar con precisión la contribución real de la
escuela al rendimiento de los estudiantes.
6. Trabajo: Fisher et al. (2017)
Título: Competencias del director de escuela para una gestión autónoma y democrática en las
escuelas públicas: estudio en educación básica en un municipio de Santa Catarina.
Tipo de estudio: Cualitativo.
Instrumento utilizado: Estudio de caso.
País: Brasil.
Principales hallazgos: Se encontró que la mayoría de los directores no crean actividades
diferenciadas en la escuela debido a las limitaciones del calendario escolar.
7. Trabajo: Souza, Oliveira y Carvalho (2023)
Título: Cómo los estados y municipios capitales de Brasil regulan las competencias del director
de escuela.
Tipo de estudio: cualitativo/cuantitativo.
Instrumento utilizado: Análisis de datos.
País: Brasil.
Principales hallazgos: Las conclusiones muestran que la mayoría de las entidades federadas
analizadas cuentan con una legislación que regula el rol del director de escuela.
8. Trabajo: Vieira e Vidal (2019)
Título: Liderazgo y gestión democrática en la educación pública brasileña.
Tipo de estudio: Cualitativo/cuantitativo.
Instrumento utilizado: Análisis de datos.
País: Brasil.
Principales Hallazgos: El tema del liderazgo, tal como se configura en otros contextos, constituye
una demanda reprimida en la política educativa brasileña.
9. Trabajo: Aguiar, Ruiz y Silva (2022)
Título: La tendencia política de la matriz nacional de competencias para los directores de escuela
y el nacimiento de una propuesta sociopolítica.
Tipo de estudio: Cualitativo/cuantitativo.
Instrumentos utilizados: Investigación bibliográfica y análisis documental.
País: Brasil.
Principales Hallazgos: Se defiende la tesis de que el documento elaborado por el Ministerio de
Educación (MEC) no cumple adecuadamente con los requisitos formativos necesarios para el
desempeño efectivo de la función en la gestión escolar. Este hallazgo indica que la definición de
las competencias de los directores de escuela va más allá de las consideraciones puramente
educativas, involucrando también implicaciones políticas y sociales más amplias.
10. Trabajo: Delgado et al. (2022)
Título: ¿Cuál es el papel del consejo general en la gestión de las escuelas públicas portuguesas?
Percepciones de los directivos.
Tipo de estudio: Cualitativo/cuantitativo.
Instrumentos utilizados: Entrevistas exploratorias y cuestionarios.
Rodrigo FOLLIS y Washington ALENCAR
RPGE – Revista on line de Política e Gestão Educacional, Araraquara, v. 28, n. 00, e023019, 2024. e-ISSN: 1519-9029
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País: Portugal.
Principales conclusiones: El estudio destaca que los directores de las escuelas públicas
portuguesas reconocen al Consejo General como un elemento crucial en la definición de políticas
y estrategias educativas. Esto pone de manifiesto la relevancia de este organismo en la gestión
escolar, ya que su participación activa es fundamental para establecer lineamientos que promuevan
la calidad de la enseñanza y orienten el funcionamiento de la institución de manera efectiva.
11. Trabajo: Alveas y Ghedine (2022)
Título: Gestión por competencias en una red confesional de educación básica.
Tipo de estudio: Cualitativo.
Instrumento utilizado: Estudio de caso.
País: Brasil.
Principales hallazgos: El análisis pone de manifiesto la necesidad de un enfoque cuidadoso a la
hora de generalizar los resultados, dada la singularidad del contexto estudiado. Además, destaca la
importancia de futuras investigaciones que aborden las competencias organizativas específicas de
las redes de educación confesional. Por último, se enfatiza la relevancia de adaptar las prácticas de
gestión basadas en competencias a las características y valores de las instituciones religiosas, así
como buscar la importancia de un enfoque humanizado en la gestión de personas.
Fuente: Elaboración propia (2024).
Una vez realizado todo este desarrollo y encontrado los resultados comentados
anteriormente, ahora podemos pasar a discutir con más detalle el problema que planteamos al
inicio de este trabajo. Al fin y al cabo, ¿cuáles serían las competencias esenciales, las aptitudes
específicas y las características de comportamiento necesarias para que un director de escuela
desempeñe eficazmente sus funciones en el contexto contemporáneo, con un enfoque específico
en el eje administrativo, incluyendo el liderazgo, la gestión y la gestión administrativa? En este
momento, no se intenta elaborar un proceso que ofrezca una respuesta definitiva a la pregunta
planteada. El objetivo es, en cambio, explorar la literatura académica existente para identificar
vías que ayuden en la búsqueda de dicha respuesta. Esto es exactamente lo que se tratará a
continuación.
A partir de la lectura de todos los materiales mencionados anteriormente, se elaboró una
lista de palabras con las competencias discutidas, las cuales fueron tomadas directamente del
análisis de la literatura. Como se ha dicho anteriormente, consideramos las competencias como
un conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes (el trinomio C.H.A.) que posee una
persona, que son fundamentales para la ejecución de tareas o el desempeño en contextos
profesionales y sociales. Representan la capacidad de movilizar estos recursos internos de
manera integrada, buscando resolver problemas específicos y alcanzar objetivos concretos. Este
concepto sirve como herramienta para descomponer y comprender las competencias en tres
dimensiones complementarias. Siguiendo la misma lógica que Behar (2013), definimos estas
grandes categorías de competencias de la siguiente manera:
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1. Conocimiento: se refiere al dominio teórico que una persona tiene sobre un tema
determinado, incluyendo información, hechos, conceptos, teorías y principios
aprendidos en cursos, capacitaciones o a través de la experiencia.
2. Habilidad: Implica la capacidad de aplicar los conocimientos de forma práctica para
realizar tareas y resolver problemas. Incluye habilidades técnicas e intelectuales
desarrolladas a través de la práctica y la experiencia.
3. Actitud: abarca los comportamientos, los valores y la forma de pensar que influyen
en la forma en que una persona interactúa con otras personas y su entorno. Las
actitudes afectan directamente la motivación y el compromiso de un individuo.
Para categorizar y crear categorías dentro de la lógica del trinomio C.H.A., es
fundamental definir claramente qué debe tener cada una de estas dimensiones para ser efectivas
(indicador de calidad). Para definir el conocimiento, es necesario identificar qué información
es crucial para la competencia en cuestión, estableciendo niveles de profundidad y amplitud de
los conocimientos necesarios. En el caso de las competencias, es necesario describir las
acciones prácticas que evidencian la aplicación de los conocimientos, especificando cómo se
pueden demostrar o medir estas habilidades. En cuanto a las actitudes, es necesario elaborar los
comportamientos esperados, los valores esenciales y las predisposiciones relevantes (que, por
cierto, aunque sean más subjetivas, se pueden medir y calificar en forma de indicadores).
Este enfoque nos permitió construir una evaluación más estructurada de las competencias
individuales, facilitando la identificación de brechas de desarrollo y la creación de planes de
acción específicos para la mejora continua en las tres áreas del C.H.A. Con esto en mente,
podemos, finalmente, esbozar la matriz de competencias que emergió de los textos aquí
analizados. En este sentido, seguimos la misma lógica presentada por Behar (2013) para la
construcción de las mesas y para su disponibilidad. Primero tenemos la competencia en sí, luego
su descripción general y, finalmente, el C.H.A. y su descripción.
Pensando en competencias: ¿cuáles serían?
Luego de un análisis exhaustivo y exclusiones iniciales realizadas a través de la
evaluación de títulos, resúmenes y textos completos, siguiendo los criterios presentados
anteriormente, los 11 estudios seleccionados tienen las siguientes características: 9 de estos
estudios fueron realizados en Brasil, destacando las contribuciones de investigadores de
Rodrigo FOLLIS y Washington ALENCAR
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renombre, como Lima (2021); Alves (2017); Thums (2015); Curi y Souza (2015); Fisher y cols.
(2017); Souza, Oliveira y Carvalho (2023); Vieira y Vidal (2019); Aguiar, Ruiz y Silva (2022);
y Alveas y Ghedine (2022). Se realizaron dos estudios fuera del país, uno en Angola, Cangue
(2020); y otro en Portugal, de la autoría de Delgado et al. (2022).
En cuanto al diseño del estudio, es relevante destacar la presencia de dos estudios
cualitativos y cuatro que adoptaron un enfoque cualitativo/cuantitativo. La diversidad
metodológica presente en este conjunto de estudios contribuye significativamente para una
visión heterogénea y comprensiva del tema bajo análisis (Brandão; Costa; Oliveira, 2022). La
combinación de métodos cualitativos y cuantitativos sugiere un enfoque holístico en la
investigación de las competencias relacionadas con la gestión escolar, lo que permite una
comprensión más completa y multifacética.
Esta diversidad metodológica refuerza la validez y relevancia de los resultados,
ofreciendo insights valiosa para comprender las competencias necesarias en este contexto. En
cuanto al diseño del estudio, se observó que tres de los estudios adoptaron un enfoque
cualitativo, mientras que dos presentaron un enfoque cualitativo/cuantitativo. Uno de ellos
empleó la Tipología Descriptiva, un método de clasificación que organiza objetos, conceptos,
fenómenos o elementos en función de características y/o atributos observables. Es importante
destacar que este enfoque no se centra en explicar las relaciones de causa y efecto entre
categorías, sino que busca crear grupos basados en similitudes y diferencias.
Los métodos utilizados en los estudios mostraron una diversidad significativa, reflejando
el alcance de la investigación en el área de la gestión escolar. En Lima (2021), por ejemplo, la
investigación adoptó un enfoque integral, utilizando entrevistas bibliográficas, documentales y
semiestructuradas. Esta combinación metodológica permitió un análisis más completo de las
percepciones de los directores en relación con el plan de gestión. La investigación bibliográfica
y documental proporcionó una sólida base teórica, mientras que las entrevistas
semiestructuradas permitieron una comprensión más profunda de los matices y desafíos que
enfrentaron los directores en el proceso de elaboración del plan. El objetivo central de esta
investigación fue explorar las percepciones de los directores en áreas clave, como el
diagnóstico, la autoevaluación, el establecimiento de metas y las proposiciones. Estos
elementos son fundamentales para el desarrollo de una gestión escolar eficaz. Al destacar las
diferentes percepciones y reacciones de los directores, el estudio no solo proporcionó
información valiosa sobre la implementación del plan de gestión, sino que también destacó la
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complejidad del papel de estos líderes escolares. Las competencias que pudimos enumerar a
partir de esta lectura se encuentran en la Tabla 1 a continuación.
Tabla 1 – Competencias, Habilidades y Actitudes (C.H.A) del Director de la Escuela
Competencia
Descripción
Conocimiento
Habilidades
Actitudes
Basado en
Gestión
Participativa
Capacidad para
implicar a la
comunidad
escolar en la
gestión y toma
de decisiones.
Conocimientos
sobre gestión
democrática e
inclusiva.
Facilitar la
participación
activa; mediar
en conflictos.
Abierto,
inclusivo,
colaborativo.
Lima
(2021).
Planeación
Estratégica
Desarrollar e
implementar
planes
estratégicos
centrados en
objetivos
educativos
claros.
Planificación y
administración
escolar.
Establezca
metas realistas,
controle el
progreso.
Con visión de
futuro,
proactivo.
Liderazgo
adaptativo
Adaptarse a las
diferentes
situaciones y
necesidades de
la escuela y la
comunidad.
Teorías de
liderazgo;
cambio
organizacional.
Liderar en
entornos
dinámicos y
diversos.
Flexible,
resistente.
Competencia
técnica
Uso efectivo de
indicadores
educativos para
el mejoramiento
escolar.
Análisis de datos
y evaluación del
rendimiento
educativo.
Analice y
aplique los datos
para una toma
de decisiones
informada.
Basado en
datos,
meticuloso.
Comunicación
efectiva
Comunicar
claramente las
políticas, planes
y visiones a
todas las partes
interesadas.
Comunicación
estratégica y
gestión de grupos
de interés.
Comunícate de
manera efectiva
en varios
formatos y
contextos.
Transparente,
accesible,
persuasivo.
Autonomía e
iniciativa
Independencia
en la gestión e
iniciativa para
implementar
mejoras.
Autonomía en los
procesos de
gestión y toma de
decisiones.
Tomar
decisiones
autónomas;
Iniciar proyectos
de mejora.
Independiente,
automotivado.
Fuente: Elaboración propia (2024).
En la investigación realizada por Alves (2017), los datos se obtuvieron a través de la
investigación documental y el análisis de contenido. En este estudio también se utilizó la
Tipología Descriptiva, mencionada anteriormente. La intención fue brindar a los actores
escolares la posibilidad de apropiarse de los indicadores educativos, contribuyendo así a la
mejora de los índices educativos. Este enfoque tiene como objetivo no solo la comprensión de
los datos, sino también su aplicación práctica en el contexto educativo. Se hace hincapié en la
Rodrigo FOLLIS y Washington ALENCAR
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importancia de permitir que los actores escolares se apropien de los indicadores educativos, con
el objetivo de contribuir a la mejora de los índices educativos. Por lo tanto, el texto aborda
aspectos de la recopilación y el análisis de datos relevantes para la toma de decisiones y mejoras
en el contexto de la gestión escolar. Véanse las competencias que podrían catalogarse a partir
de dichas discusiones en la Tabla 2.
Tabla 2 – Competencias, Habilidades y Actitudes (C.H.A) del Director de la Escuela
Competencia
Descripción
Conocimiento
Habilidades
Actitudes
Basado
en
Uso
Estratégico de
Indicadores
Capacidad para
utilizar indicadores
educativos para
mejorar la gestión
escolar.
Conocimiento
de diversos
indicadores
educativos y su
interpretación.
Analizar y
aplicar
indicadores para
la planificación
y mejora
continua.
Visión
analítica y
proactiva.
Alves
(2017).
Gestión basada
en datos
Utilizar los datos
para respaldar las
decisiones de
gestión y mejorar la
calidad educativa.
Comprensión
profunda del
análisis de datos
y la toma de
decisiones
basada en
evidencia.
Integrar los
datos de
rendimiento en
la gestión diaria
de la escuela.
Orientado para
resultados,
decisivo.
Comunicación
efectiva
Comunicar
claramente las
metas y necesidades
de la escuela a las
partes interesadas
internas y externas.
Técnicas de
comunicación
efectivas,
especialmente en
contextos
formales.
Articular
claramente las
necesidades y
los objetivos.
Transparente,
confiado.
Planeación
Estratégica
Desarrollar e
implementar planes
a largo plazo
basados en el
análisis de
indicadores.
Planificación
estratégica y
gestión
educativa.
Crear y
mantener planes
estratégicos
alineados con
los indicadores
educativos.
Visión de
futuro,
organizada.
Fonte: Elaborado pelos Autores (2024).
En la investigación realizada por Thums (2015) se utilizaron técnicas de observación,
entrevista y análisis de documentos. El objetivo principal de este estudio fue identificar las
variables que caracterizan los diferentes tipos de gestión, explorando las implicaciones de la
cultura local en los procesos de gestión. El objetivo era doble: comprender los diferentes
enfoques de la gestión y examinar cómo la cultura de la ciudad impacta en dichos procesos
administrativos. Vemos entonces la correlación entre la cultura de la ciudad y su influencia en
las prácticas de gestión en contextos educativos. En la Tabla 3 se muestran las competencias
que podríamos inferir de toda esta discusión.
Lo que hace un director de escuela: Un análisis integrador para reflexionar sobre los indicadores y las competencias en la gestión escolar
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Tabla 3 – Competencias, Habilidades y Actitudes (C.H.A) del Director de la Escuela
Competencia
Descripción
Conocimiento
Habilidades
Actitudes
Basado
en
Gestión
Cultural
Integrada
Comprensión e
integración de la
cultura escolar y
comunitaria en la
gestión educativa.
Cultura local y
escolar,
prácticas
comunitarias.
Integrar los
valores
culturales en el
currículo y en
las prácticas
escolares.
Respeto a la
diversidad
cultural,
inclusión.
Thums
(2015).
Liderazgo
colaborativo
Promoción de un
ambiente
colaborativo e
inclusivo que
involucre a
docentes,
estudiantes y la
comunidad.
Teorías del
liderazgo
colaborativo,
participación
comunitaria.
Facilitar la
colaboración
entre diversas
partes
interesadas.
Empático,
comunicativo,
inspirador.
Gestión
Estratégica de
Recursos
Asignación y uso
eficiente de
recursos para
promover una
educación de
calidad.
Gestión de
recursos,
planificación
estratégica.
Planifique y
asigne recursos
de manera
efectiva.
Proactivo,
responsable,
innovador.
Evaluación y
Mejora
Continua
Implantación de
sistemas de
evaluación que
promuevan la
mejora continua.
Evaluación
educativa,
análisis de
desempeño.
Desarrollar e
implementar
evaluaciones
para la mejora
continua.
Orientado para
resultados,
analítico.
Asociaciones
comunitarias
Desarrollo de
alianzas
estratégicas con la
comunidad y otras
instituciones.
Relaciones
comunitarias.
Construir y
mantener
alianzas sólidas
con partes
interesadas
externas.
Comprometido,
visionario,
colaborativo.
Fuente: elaboración propia (2024).
El estudio de Cangue (2020) utilizó cuestionarios y entrevistas para analizar los perfiles
de gestión en las Escuelas de Enseñanza de Angola. La investigación reconoció sus
limitaciones, destacando que no se pretendía generalizar los resultados, sino más bien revelar
la situación de liderazgo en estas escuelas y ofrecer aportes válidos al conocimiento del sistema
educativo angoleño. Por lo tanto, si bien el artículo centra su análisis en los perfiles gerenciales
en un contexto específico, no deja de aportar contribuciones comparativas al contexto de la
gestión escolar. Las competencias que pudimos enumerar a partir de esta lectura se encuentran
en la Tabla 4 a continuación.
Rodrigo FOLLIS y Washington ALENCAR
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Tabla 4 - Competencias, Habilidades y Actitudes (C.H.A) del Director de la Escuela
Competencia
Descripción
Conocimiento
Habilidades
Actitudes
Basado
en
Liderazgo
democrático
Capacidad para
adoptar un estilo de
liderazgo que
promueva la
participación y la
implicación activa.
Teorías del
liderazgo
democrático.
Fomentar la
participación
activa y la toma
de decisiones
compartida.
Abierto,
inclusivo,
colaborativo.
Cangue
(2020).
Competencia
comunicativa y
social
Capacidad para
comunicarse e
interactuar de
manera efectiva con
la comunidad
escolar.
Comunicación y
relaciones
sociales
efectivas.
Establecer una
comunicación
clara y efectiva,
mediar y
facilitar
diálogos.
Empático,
accesible,
persuasivo.
Competencia
emocional
Gestionar sus
propias emociones
y comprender las de
los demás para
mejorar el clima
escolar.
Inteligencia
emocional.
Regular las
emociones en
contextos
estresantes y
promover un
ambiente
positivo.
Resiliente,
calmo,
motivador.
Gestión de
recursos
Eficiencia en la
distribución y uso
de los recursos
educativos para
maximizar la
calidad de la
enseñanza.
Gestión de
recursos.
Optimice la
asignación de
recursos y
supervise su
utilización
efectiva.
Responsables,
eficientes,
innovadores.
Prácticas de
Valores
Democráticos
Promover y
practicar los valores
democráticos
dentro de la
escuela, como la
igualdad y la
justicia.
Valores
democráticos y
ética.
Implementar
políticas y
prácticas que
reflejen estos
valores.
Justos, éticos,
comprometidos
con la reforma
educativa.
Fonte: Elaborado pelos Autores (2024).
La investigación realizada por Curi y Souza (2015) adoptó un enfoque metodológico que
integró métodos cualitativos y cuantitativos para la recolección y análisis de datos. El estudio
buscó examinar el ordenamiento de las escuelas a partir de indicadores de calidad, comparando
estos resultados con el ordenamiento obtenido a partir de indicadores de competencia a nivel
escolar. Los resultados de la investigación revelaron disparidades entre el orden de las escuelas
cuando se consideran los indicadores de calidad en comparación con los indicadores de
competencia.
En este contexto, el análisis indicó la necesidad de desarrollar un indicador que reflejara
de manera más integral la calidad de la escuela, teniendo en cuenta varios factores escolares.
Es importante destacar que el enfoque combinado de métodos cualitativos y cuantitativos
enriqueció la comprensión del tema, permitiendo un análisis más integral y fundamentado de
los resultados presentados. La diversidad de métodos utilizados en los estudios revela un
Lo que hace un director de escuela: Un análisis integrador para reflexionar sobre los indicadores y las competencias en la gestión escolar
RPGE – Revista on line de Política e Gestão Educacional, Araraquara, v. 28, n. 00, e023019, 2024. e-ISSN: 1519-9029
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enfoque integral para comprender las competencias necesarias para el desempeño de los
directores de los estudiantes de educación básica. Las competencias que pudimos enumerar a
partir de esta lectura se encuentran en la Tabla 5 a continuación.
Tabla 5 – Competencias, Habilidades y Actitudes (C.H.A) del Director de la Escuela
Competencia
Descripción
Conocimiento
Habilidades
Actitudes
Basado
en
Gestión de datos
educativos
Uso de
indicadores de
calidad para
evaluar y mejorar
la gestión
escolar.
Estadísticas
educativas;
Métodos de
medición y
evaluación.
Analice los datos
para identificar
áreas de mejora.
Proactividad
en la búsqueda
de mejoras;
Atención al
detalle.
Curi y
Souza
(2015).
Liderazgo
adaptativo
Adaptación a los
nuevos métodos
de evaluación y
mejora continua
de la calidad
educativa.
Teorías de
liderazgo; Gestión
del cambio.
Implementar
estrategias
adaptativas para la
mejora continua.
Apertura al
cambio;
Compromiso
con la
excelencia
educativa.
Enfoque en el
rendimiento de los
estudiantes
Priorizar la
mejora del
rendimiento
estudiantil a
través de
intervenciones
basadas en datos.
Evaluación del
desempeño;
pedagogía.
Desarrollar y
aplicar estrategias
para mejorar el
aprendizaje.
Orientación a
resultados;
empatía.
Transparencia y
Comunicación
Comunicación
efectiva de los
resultados de los
indicadores a
todas las partes
interesadas.
Comunicación;
relaciones públicas.
Articular
claramente las
políticas y los
resultados para la
comunidad.
Transparencia;
Capacidad de
participación
Desarrollo
Profesional
Promoción del
desarrollo
profesional de los
docentes como
medio para
mejorar la
calidad de la
educación.
Desarrollo del
personal; técnicas
de entrenamiento.
Facilitar
oportunidades de
desarrollo para el
equipo.
Apoyo al
crecimiento
profesional;
inspiracional.
Fuente: Elaboración propia (2024).
En el estudio realizado por Fisher et al. (2017), en particular, se adoptó una metodología
cualitativa de estudio de caso. Con ello, se buscó analizar en profundidad las competencias
esenciales requeridas a los directivos, enfocándose en el desarrollo de una gestión autónoma y
democrática. La elección de un enfoque cualitativo proporcionó una comprensión más rica y
contextualizada de las prácticas y los desafíos que enfrentan los directores escolares, lo que
permitió un análisis detallado de las competencias que influyen en la efectividad de la gestión.
Rodrigo FOLLIS y Washington ALENCAR
RPGE – Revista on line de Política e Gestão Educacional, Araraquara, v. 28, n. 00, e023019, 2024. e-ISSN: 1519-9029
DOI: https://doi.org/10.22633/rpge.v28i00.19551 21
Las competencias que pudimos enumerar a partir de esta lectura se encuentran en la Tabla 6 a
continuación.
Tabla 6 – Competencias, Habilidades y Actitudes (C.H.A) del Director de la Escuela
Competencia
Descripción
Conocimiento
Habilidades
Actitudes
Basado
en
Gestión
democrática y
autonómica
Capacidad para
dirigir el centro
de forma
autónoma,
fomentando la
participación
activa.
Principios de
gestión
democrática y
autonomía escolar.
Implementar
prácticas
participativas y
tomar
decisiones
inclusivas.
Abiertos,
inclusivos,
comprometidos
con la equidad.
Fisher
y cols.
(2017).
Resolución de
conflictos
Capacidad para
mediar en
conflictos y
facilitar la
comunicación
entre todos los
implicados
Técnicas de
mediación y
resolución de
conflictos.
Mediar en
disputas,
promover el
diálogo y
mantener un
ambiente
armonioso.
Empático,
calmo,
resiliente.
Adaptación y
flexibilidad
Adaptarse a los
cambios en el
entorno escolar y
la comunidad.
Gestión del
cambio y
adaptación.
Ajustar las
prácticas de
gestión de
acuerdo con
las necesidades
de la
comunidad
escolar.
Flexible,
proactivo.
Desarrollo de
Políticas
Escolares
Formular políticas
que apoyen la
gestión autónoma
y democrática.
Política y
legislación
educativa.
Crear e
implementar
políticas que
promuevan la
participación
de la
comunidad.
Visionario,
estratégico.
Capacitación y
Desarrollo
Profesional
Promover el
desarrollo
profesional
continuo de uno
mismo y del
equipo.
Desarrollo
profesional y
liderazgo.
Organizar
oportunidades
de
capacitación y
crecimiento
para el equipo.
Inspiradora,
comprometida
con el
crecimiento
personal y
profesional.
Fuente: Elaboración propia (2024).
El abordaje realizado por Souza, Oliveira y Carvalho (2023), centrado en un relevamiento
de portales de legislación electrónica, tiene una relevancia directa para la gestión escolar. A
través del examen de la legislación pertinente, el estudio busca identificar y comprender los
lineamientos y regulaciones que guían la gestión de las instituciones educativas. El análisis
comparativo realizado por el estudio pone de manifiesto las similitudes y diferencias entre los
casos estudiados, aportando información valiosa sobre las prácticas y normativas que influyen
Lo que hace un director de escuela: Un análisis integrador para reflexionar sobre los indicadores y las competencias en la gestión escolar
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en la gestión escolar en diferentes contextos. De esta manera, la investigación contribuye a una
comprensión más profunda de las bases legales que dan forma a las decisiones y acciones de
los gestores educativos, siendo una herramienta crucial para la mejora de la gestión escolar en
el escenario educativo brasileño. Las competencias que pudimos enumerar a partir de esta
lectura se encuentran en la Tabla 7 a continuación.
Tabla 7 – Competencias, Habilidades y Actitudes (C.H.A) del Director de la Escuela
Competencia
Descripción
Conocimiento
Habilidades
Actitudes
Basado en
Representación
Institucional
Capacidad para
actuar como
representante
oficial de la
escuela en
diferentes
contextos.
Legislación
educativa,
protocolos
institucionales.
Representar a la
escuela en
eventos,
reuniones y
frente a agencias
gubernamentales.
Comunicativo,
profesional,
responsable.
Souza,
Oliveira y
Carvalho.
(2023).
Cumplimiento de
las normas
Velar por el
cumplimiento
de la normativa
y legislación
educativa
vigente.
Legislación y
normas
educativas.
Aplicar la
legislación en el
ámbito escolar,
incluyendo la
normativa
interna.
Ético, diligente,
justo.
Promoción de la
Calidad
Educativa
Enfoque en la
mejora
continua de la
calidad
educativa a
través de
prácticas
basadas en
evidencia.
Evaluación
educativa,
métodos de
mejora de la
calidad.
Evaluar e
implementar
estrategias para
la mejora
continua.
Orientado a
resultados,
innovador.
Fonte: Elaborado pelos Autores (2024).
La investigación realizada por Vieira y Vidal (2019) presenta un enfoque que amplía el
debate sobre el liderazgo escolar, destacando las especificidades del contexto brasileño en
relación con este tema, con especial foco en el principio de gestión democrática. El estudio
propone un análisis en profundidad, explorando la evolución del debate sobre la gestión
democrática desde mediados de la década de 1980 hasta el escenario más reciente. La reflexión
abarca hitos importantes, como la Constitución Federal de 1988 y la Ley de Directrices y Bases
de la Educación Nacional – LDB (Ley nº 9.394/96), destacando cómo estos elementos
influyeron en el abordaje de la gestión democrática en las instituciones educativas brasileñas
(Brasil, 1988, 1996).
Además, la investigación contextualiza el tema en el ámbito del Plan Nacional de
Educación (PNE) de 2014, identificando cómo la gestión democrática se incorpora a las metas
Rodrigo FOLLIS y Washington ALENCAR
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educativas establecidas en este período (Brasil, 2014). Este análisis en profundidad contribuye
a una comprensión más integral de la trayectoria y el papel de la gestión democrática en el
contexto educativo brasileño. Las competencias que pudimos enumerar a partir de esta lectura
se encuentran en la Tabla 8 a continuación.
Tabla 8 – Competencias, Habilidades y Actitudes (C.H.A) del Director de la Escuela
Competencia
Descripción
Conocimiento
Habilidades
Actitudes
Basado
en
Gestión
Democrática y
Liderazgo
Político
Capacidad para
implementar una
gestión escolar que
integre los
principios
comunitarios y
democráticos.
Principios de
gestión
democrática y
liderazgo
político.
Promover la
participación
de la
comunidad
escolar.
Inclusivo,
comprometido con
la justicia social.
Vieira y
Vidal
(2019).
Capacitación y
Desarrollo
Profesional
Desarrollo
continuo de las
propias
habilidades
directivas y de las
competencias de
los docentes.
Programas de
formación en
gestión,
desarrollo
profesional.
Organizar y
facilitar
iniciativas de
formación.
Comprometido
con el desarrollo
personal y
profesional.
Análisis y
aplicación de
políticas
Interpretación y
aplicación efectiva
de las políticas
educativas para
mejorar la gestión
escolar.
Legislación
educativa,
políticas públicas.
Aplicar la
legislación y
las políticas
de manera
práctica.
Analítico,
consciente de los
impactos de las
políticas.
Fuente: elaboración propia (2024).
La investigación realizada por Aguiar, Ruiz y Silva (2022) problematizó la aprobación
del proyecto de resolución de la Matriz Nacional de Competencias para Directores de Escuelas
por parte del Consejo Nacional de Educación (CNE). El objetivo general del estudio fue
destacar el proyecto de formación de directores de escuelas dirigido por la resolución
mencionada. Este análisis tuvo como objetivo resaltar las implicaciones y pertinencia de este
proyecto para la formación y el desempeño de los directores de escuela, considerando su
escenario educativo. Las competencias que pudimos enumerar a partir de esta lectura se
encuentran en la Tabla 9 a continuación.
Lo que hace un director de escuela: Un análisis integrador para reflexionar sobre los indicadores y las competencias en la gestión escolar
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Tabla 9 – Competencias, Habilidades y Actitudes (C.H.A) del Director de la Escuela
Competencia
Descripción
Conocimiento
Habilidades
Actitudes
Basado
en
Gestión Escolar
Crítica y
Democrática
Capacidad
para
implementar
prácticas de
gestión que
promuevan la
participación
y la justicia
social.
Teorías críticas
en educación,
gestión
democrática.
Desarrollar y
aplicar políticas
escolares que
integren a la
comunidad
escolar.
Comprometidos
con la equidad
y la
transformación
social.
Aguiar,
Ruiz y
Silva
(2022).
Liderazgo
Transformador
Liderar
cambios
institucionales
orientados a la
mejora
continua de la
educación.
Liderazgo
educativo, cambio
organizacional.
Inspirar y motivar
al personal de la
escuela para que
logre objetivos
educativos
comunes.
Visionaria,
inspiradora,
resiliente.
Abogacía por una
educación
emancipatoria
Defender una
educación que
promueva la
emancipación
social y
cultural de las
personas.
Pedagogía
emancipatoria,
teorías críticas.
Promover
programas y
prácticas
encaminadas a la
emancipación a
través de la
educación.
Comprometido,
apasionado por
el cambio
social.
Capacitación y
Desarrollo
Profesional
Fomentar el
crecimiento
profesional
continuo
dentro del
equipo
educativo.
Desarrollo
profesional
continuo.
Organizar y
liderar iniciativas
de desarrollo
profesional.
Comprometidos
con el
crecimiento
personal y
colectivo.
Fuente: Elaboración propia (2024).
El estudio realizado por Delgado et al. (2022) propone realizar un análisis profundo de la
vigencia del modelo de gestión escolar, con especial foco en la perspectiva de los directivos,
considerados actores clave en el proceso de toma de decisiones dentro de las instituciones
educativas. La investigación busca no solo comprender el funcionamiento práctico del modelo
de gestión, sino también identificar interpretaciones y posiciones de los directores en relación
con los desafíos específicos que se enfrentan en la implementación de este modelo. Al centrarse
en las opiniones y experiencias de los directores, el estudio busca proporcionar una
comprensión más completa de las prácticas administrativas y de gestión escolar. Esto incluye
no solo examinar el modelo formal establecido, sino también poner de relieve los matices
percibidos de los directores en relación con los obstáculos que enfrentan en el funcionamiento
cotidiano de la administración educativa. De esta manera, la investigación contribuye a un
análisis crítico del modelo actual de gestión escolar, aportando información valiosa para
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posibles mejoras y ajustes en las políticas educativas. Las competencias que pudimos enumerar
a partir de esta lectura se encuentran en la Tabla 10 a continuación.
Tabla 10 – Competencias, Habilidades y Actitudes (C.H.A) del Director de la Escuela
Competencia
Descripción
Conocimiento
Habilidades
Actitudes
Basado en
Liderazgo
colaborativo
Capacidad para
trabajar junto
con el asesor
general para
definir e
implementar las
políticas
escolares.
Gestión escolar
colaborativa,
políticas
educativas.
Facilitar la
colaboración y
comunicación
entre la
dirección y el
consejo general.
Inclusivos,
abiertos al
diálogo.
Esbelto
y cols.
(2022).
Gestión de
Cumplimiento
Velar por que el
colegio cumpla
con las
directrices
marcadas por el
consejo general.
Normativa
educativa,
cumplimiento
legal.
Manejar y
resolver
conflictos de
manera efectiva
para mantener
un ambiente
escolar
armonioso.
Responsable,
diligente.
Mediación y
Resolución de
Conflictos
Capacidad para
mediar en
conflictos entre
los diferentes
actores de la
escuela,
incluido el
consejo general.
Técnicas de
resolución de
conflictos,
mediación.
Manejar y
resolver
conflictos de
manera efectiva
para mantener
un ambiente
escolar
armonioso.
Calmo,
equilibrado.
Abogacía
Estratégica
Defender los
intereses del
colegio y su
autonomía en
las
interacciones
con el consejo
general y otras
entidades.
Abogacía,
estrategia
organizacional.
Navegando por
las
complejidades
políticas y
abogando por
los recursos y la
autonomía
escolar.
Persuasivo,
proactivo.
Transparencia y
rendición de
cuentas
Mantener una
gestión
transparente y
responsable
ante el consejo
general y la
comunidad
escolar.
Gestión
transparente,
rendición de
cuentas.
Comunicar
eficazmente las
decisiones y
acciones de
gestión escolar a
todas las partes
interesadas.
Transparente,
íntegro.
Fuente: Elaboración propia (2024).
La investigación llevada a cabo por Alveas y Ghedine (2022) tuvo como objetivo
principal mapear las competencias organizacionales consideradas relevantes para una red de
educación básica de carácter confesional. Se optó por un enfoque exploratorio con énfasis
cualitativo, utilizando el método de estudio de caso único. Este estudio fue realizado en una red
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educativa confesional ubicada en la región sur de Brasil. La elección del enfoque exploratorio
pone de manifiesto la intención de indagar de manera profunda y contextualizada las
competencias organizacionales que son cruciales para el contexto específico de la educación
básica confesional. La naturaleza cualitativa de esta investigación sugiere una búsqueda de
conocimientos significativos y una comprensión más profunda de las competencias
consideradas esenciales para el funcionamiento efectivo y el éxito de esta red educativa en
particular.
Al adoptar el método de estudio de caso único, los investigadores buscaron un análisis
detallado y holístico, que permitiera una comprensión profunda de las prácticas, los desafíos y
las peculiaridades que enfrenta esta institución educativa confesional en particular. Esta
elección metodológica proporciona una visión más específica y detallada de la dinámica interna
de la red educativa, contribuyendo a una comprensión más integral de las competencias
organizacionales identificadas en el contexto confesional. Las competencias que pudimos
enumerar a partir de esta lectura se encuentran en la Tabla 11 a continuación.
Tabla 11 – Competencias, Habilidades y Actitudes (C.H.A) del Director de la Escuela
Competencia
Descripción
Conocimiento
Habilidades
Actitudes
Basado en
Liderazgo
Estratégico
Capacidad para
dirigir e influir
en las políticas
y prácticas
escolares.
Conocimiento
de las normas
jurídicas y del
contexto
educativo.
Capacidad de
negociación y
mediación en
conflictos.
Proactividad en
la toma de
decisiones y
responsabilidad.
Alveas y
Ghedine
(2022).
Gestión de
relaciones
Mantener y
desarrollar
relaciones
productivas
con el asesor
general y otras
partes
interesadas.
Conocimiento
de las dinámicas
comunitarias y
políticas locales.
Capacidad para
comunicarse de
manera efectiva
y construir redes.
Apertura y
transparencia en
la relación con la
comunidad y el
consejo.
Desarrollo
Organizacional
Promover una
cultura escolar
que refleje los
valores de la
comunidad y
las metas
educativas.
Conocimientos
sobre cultura
organizacional y
gestión del
cambio.
Liderazgo en el
desarrollo e
implementación
de proyectos
educativos.
Compromiso con
la mejora
continua y la
innovación.
Rendición de
cuentas y
transparencia
Garantizar la
rendición de
cuentas y la
transparencia
en las
decisiones y la
Conocimiento
de los procesos
de rendición de
cuentas y
requisitos
legales.
Capacidad para
informar y
justificar
decisiones a los
organismos
reguladores y a
Integridad y ética
en la gestión de
recursos y
relaciones
institucionales.
Rodrigo FOLLIS y Washington ALENCAR
RPGE – Revista on line de Política e Gestão Educacional, Araraquara, v. 28, n. 00, e023019, 2024. e-ISSN: 1519-9029
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gestión de la
escuela.
la junta
directiva.
Fuente: Elaboración propia (2024).
Al considerar las contribuciones de los 11 estudios analizados anteriormente, queda claro
que la complejidad de la gestión escolar va más allá de las métricas tradicionales, abarcando
aspectos administrativos cruciales. En este sentido, surge la necesidad de contar con indicadores
más integrales como respuesta a las dinámicas multifacéticas de la gestión educativa
contemporánea, que requiere de una evaluación holística para promover mejoras sustanciales
en la calidad de la enseñanza.
A raíz de esta discusión y como primera parte de un proceso de búsqueda de indicadores,
proponemos a continuación una taxonomía (Gráfico 3) dividida en tres grandes áreas: 1)
Gestión Estratégica, 2) Desarrollo Profesional y Liderazgo, y 3) Comunicación y Relaciones
Comunitarias. Esta clasificación se llevó a cabo agrupando competencias similares o
complementarias, buscando una visión holística que aborda desde la ejecución estratégica hasta
el desarrollo interpersonal y la gestión comunitaria. La importancia de esta división radica en
la capacidad de proporcionar un marco claro para la discusión y el desarrollo de programas de
capacitación para directores de escuelas, lo que les permite identificar las áreas de fortaleza y
necesidad de desarrollo. Además, esta organización facilita la identificación de brechas de
competencias y ayuda en el desarrollo de políticas educativas más efectivas, promoviendo una
gestión escolar más eficiente y adaptada a las demandas contemporáneas. Las competencias
enumeradas en la taxonomía se derivaron directamente de la lista que hicimos al construir las
tablas anteriores. Es importante destacar que esta lista no es exhaustiva ni exhaustiva, sino que
solo refleja las tendencias y patrones encontrados en la literatura aquí analizada sobre las
habilidades y capacidades esenciales para los directores de escuela.
Tabla 3 – Taxonomía propuesta a partir de las tablas anteriores
GESTIÓN ESTRATÉGICA
• Planeación Estratégica
• Uso Estratégico de Indicadores
• Gestión basada en datos
• Gestión de recursos
• Autonomía e iniciativa
• Desarrollo Organizacional
• Gestión de Cumplimiento
• Gestión democrática y autonómica
• Gestión de relaciones
• Rendición de cuentas y transparencia
• Evaluación y Mejora Continua
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DESARROLLO PROFESIONAL Y LIDERAZGO
• Liderazgo adaptativo
• Liderazgo democrático
• Liderazgo Transformador
• Liderazgo colaborativo
• Liderazgo Estratégico
• Desarrollo Profesional
• Capacitación y Desarrollo Profesional
• Capacitación y Desarrollo Profesional
• Competencia técnica
• Competencia comunicativa y social
• Competencia emocional
COMUNICACIÓN Y RELACIONES COMUNITARIAS
• Comunicación efectiva
• Gestión Participativa
• Asociaciones comunitarias
• Mediación y Resolución de Conflictos
• Representación Institucional
• Promoción de una educación emancipadora
• Gestión Escolar Crítica y Democrática
• Gestión Cultural Integrada
• Abogacía Estratégica
• Prácticas de Valores Democráticos
• Transparencia y rendición de cuentas
Fuente: elaboración propia (2024).
Consideraciones finales
Este artículo enfatizó la importancia de adoptar un enfoque integrado para identificar y
desarrollar las competencias básicas de los directores de escuela, con un enfoque principal en
la gestión administrativa y el liderazgo transformador. La taxonomía elaborada, basada en una
revisión integradora y en las inferencias de los estudios examinados, ofrece un marco sólido,
aunque preliminar, para la formación de líderes escolares. Las competencias enumeradas,
aunque se derivan de los análisis y no necesariamente de citas directas de los trabajos originales,
proporcionan una interpretación válida y práctica, que refleja las habilidades necesarias para
los contextos educativos.
Para organizar las competencias del director escolar identificadas en 11 mesas
diferentes, esta investigación desarrolló una taxonomía dividida en tres grandes áreas: Gestión
Estratégica, Desarrollo Profesional y Liderazgo, y Comunicación y Relaciones Comunitarias.
Esta clasificación se llevó a cabo agrupando competencias similares o complementarias,
buscando una visión holística que abarca desde la ejecución estratégica hasta el desarrollo
interpersonal y la gestión comunitaria. La importancia de esta división radica en la capacidad
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de proporcionar un marco claro para la discusión y el desarrollo de programas de capacitación,
lo que permite a los líderes escolares identificar las áreas de fortaleza y el desarrollo necesario.
Además, esta organización facilita la identificación de brechas de competencias y ayuda en el
desarrollo de políticas educativas más efectivas, promoviendo una gestión escolar más eficiente
(métrica) y adaptada a las demandas del entorno educativo.
Sin embargo, la naturaleza dinámica de la educación y la constante evolución de las
necesidades escolares y comunitarias requerirán actualizaciones periódicas de esta taxonomía
para asegurar su pertinencia y aplicabilidad en el desarrollo profesional de los directivos.
Además, sería relevante realizar una investigación de campo que amplíe, califique o incluso
excluya los hallazgos aquí presentados, a través del cuestionamiento directo a los directores de
las escuelas.
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Rodrigo FOLLIS y Washington ALENCAR
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DOI: https://doi.org/10.22633/rpge.v28i00.19551 33
CRediT Author Statement
Reconocimientos: Agradecemos a la Maestría Profesional en Educación del Centro
Universitario Adventista de São Paulo (UNASP) por permitir la producción de este texto y
también al Departamento de Educación de la Asociación de São Paulo de la Iglesia
Adventista del Séptimo Día por financiar los costos de procesamiento necesarios para dicha
publicación.
Financiación: Departamento de Educación de la Asociación Paulista de la Iglesia
Adventista del Séptimo Día.
Conflictos de intereses: No hay conflictos de intereses.
Aprobación ética: El trabajo utilizó únicamente materiales bibliográficos de dominio
público, con todas las citas correspondientes, y no fue necesaria la aprobación de un comité
de ética en investigación (REC).
Disponibilidad de datos y materiales: Todos los materiales utilizados para esta
investigación están disponibles en línea o en bibliotecas y bases de datos, con todas las citas
apropiadas al final del artículo.
Contribuciones de los autores: Ambos autores trabajaron en el texto, escribiéndolo,
revisándolo y discutiéndolo en profundidad. La idea original de la investigación fue dada
por Rodrigo Follis y la investigación en las bases de datos estuvo a cargo de Washington
Alencar. El análisis de los datos y la construcción de tablas, gráficos y otras preguntas se
realizaron en conjunto.
Procesamiento y edición: Editora Iberoamericana de Educación - EIAE.
Corrección, formateo, normalización y traducción.
RPGE – Revista on line de Política e Gestão Educacional, Araraquara, v. 28, n. 00, e023019, 2024. e-ISSN: 1519-9029
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WHAT A PRINCIPAL DOES: AN INTEGRATIVE ANALYSIS FOR THINKING
ABOUT INDICATORS AND COMPETENCIES IN SCHOOL MANAGEMENT
O QUE FAZ UM DIRETOR: UMA ANÁLISE INTEGRATIVA PARA SE PENSAR OS
INDICADORES E AS COMPETÊNCIAS NA GESTÃO ESCOLAR
LO QUE HACE UN DIRECTOR DE ESCUELA: UN ANÁLISIS INTEGRADOR PARA
REFLEXIONAR SOBRE LOS INDICADORES Y LAS COMPETENCIAS EN LA
GESTIÓN ESCOLAR
Rodrigo FOLLIS
1
e-mail: rodrigo@follis.com.br
Washington ALENCAR
2
e-mail: washington.alencar@adventistas.org.br
How to reference this paper:
FOLLIS, R.; ALENCAR, W. What a principal does: an integrative
analysis for thinking about indicators and competencies in school
management. Revista on line de Política e Gestão Educacional,
Araraquara, v. 28, n. 00, e023019, 2024. e-ISSN: 1519-9029. DOI:
https://doi.org/10.22633/rpge.v28i00.19551
| Submitted: 23/02/2024
| Revisions required: 17/04/2024
| Approved: 05/07/2024
| Published: 06/08/2024
Editor:
Prof. Dr. Sebastião de Souza Lemes
Deputy Executive Editor:
Prof. Dr. José Anderson Santos Cruz
1
Adventist University Center of São Paulo (UNASP), Engenheiro Coelho – SP – Brazil. Doctor in Religious
Sciences and a Master in Social Communication. Professor in the Professional Master’s Program in Education and
the Graduate Program in Theology.
2
Adventist University Center of São Paulo (UNASP), Engenheiro Coelho – SP – Brazil. Master’s student in the
Professional Program in Education. Department of Education at the São Paulo Association (AP) of the Seventh-
day Adventist Church (IASD).
What a principal does: an integrative analysis for thinking about indicators and competencies in school management
RPGE – Revista on line de Política e Gestão Educacional, Araraquara, v. 28, n. 00, e023019, 2024. e-ISSN: 1519-9029
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ABSTRACT: This study investigates the relationship between indicators and core
competencies for school principals, with a focus on the administrative sphere. It seeks to
understand the relevance of this relationship in the role of the school principal and how they
can be identified and developed to promote the success of educational institutions. Using the
Prisma methodology, 245 articles on the subject were analyzed in various databases. After the
initial analysis, 79 articles were selected for full reading, and of these, 11 were discussed in
depth. The research reveals that school principals play a crucial role in diagnosing and planning
school management according to various indicators, facing up to contemporary educational
challenges. However, there is a need to improve indicators and skills in order to promote
continuous improvements in education. As a result of the article, tables and a taxonomy of
competencies derived from the research are proposed, which can be useful when defining the
role expected of the school principal.
KEYWORDS: School Management. Competencies. Indicators. Administration.
RESUMO: Este estudo investiga as relações entre indicadores e as competências essenciais
para os diretores escolares, com foco no âmbito administrativo. Busca-se compreender a
relevância dessa relação no papel do diretor escolar e como podem ser identificadas e
desenvolvidas para promover o sucesso das instituições de ensino. Utilizando a metodologia
Prisma, foram analisados 245 artigos sobre o tema em diversas bases de dados. Após as
análises iniciais, selecionou-se 79 artigos para leitura completa e, destes, 11 foram debatidos
de maneira aprofundada. As pesquisas revelam que os diretores escolares desempenham papel
crucial no diagnóstico e planejamento da gestão escolar conforme diversos indicadores,
enfrentando os desafios educacionais contemporâneos. No entanto, é necessário aprimorar os
indicadores e competências para promover melhorias contínuas na educação. Como resultado
do artigo, propõem-se tabelas e uma taxonomia de competências derivadas da pesquisa, as
quais podem ser úteis ao se definir o papel esperado do diretor escolar.
PALAVRAS-CHAVE: Gestão Escolar. Competências. Indicadores. Administração.
RESUMEN: Esta investigación estudia la relación entre los indicadores y las competencias
esenciales para los directores de escuelas, con énfasis en la esfera administrativa. Busca
comprender la relevancia de esta relación en el papel del director y cómo pueden ser
identificadas y desarrolladas para promover el éxito de las instituciones educacionales.
Utilizando la metodología Prisma, se analizaron 245 artículos sobre el tema en diversas bases
de datos. Tras los análisis iniciales, se seleccionaron 79 artículos para su lectura completa y,
de ellos, 11 se analizaron en profundidad. La investigación revela que los directores de escuela
desempeñan un papel crucial en el diagnóstico y la planificación de la gestión escolar en
función de diversos indicadores, haciendo frente a los desafíos educacionales contemporáneos.
Sin embargo, es necesario mejorar los indicadores y las competencias para promover mejoras
continuas en la educación. Como resultado del artículo, se proponen tablas y una taxonomía
de competencias derivadas de la investigación, que pueden ser útiles a la hora de definir el
papel que se espera del director escolar.
PALABRAS CLAVE: Gestión escolar. Competencias. Indicadores. Administración.
Rodrigo FOLLIS and Washington ALENCAR
RPGE – Revista on line de Política e Gestão Educacional, Araraquara, v. 28, n. 00, e023019, 2024. e-ISSN: 1519-9029
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Introduction
The theme of competencies, initially emphasized in the business sector, gains
prominence when considering the profound transformations in the world of work. It is observed
that advancements in technological innovations and the phenomenon of economic globalization
have generated significant impacts on the business landscape, compelling organizations to
continuously adapt their strategies (Santos, 2014). In this context, within the educational
setting, terms such as metrics, evaluators, and indicators emerge as crucial tools in school
management, aiming to identify and develop competencies aligned with the demands of each
role in the daily life of the school. The dynamics resulting from this process are characterized
by flexibility, uncertainty, transience, and transversality, delineating an increasingly complex
and multifactorial work environment (Pichai, 2010).
Based on this premise, the present research will discuss the competencies necessary for
the contemporary school principal, focusing on the administrative axis. This focus encompasses
decisions related to leadership, people and resource management, and the construction of
metrics, scopes, and indicators, among other administrative management tools. To enhance the
scope of this research, two additional studies are planned for the future, focusing on the
pedagogical and ethical-moral axes. These further investigations will broaden the discussions
that, in this article, are concentrated on the administrative/leadership axis.
In light of this, the research will concentrate on investigating the essential competencies,
specific skills, and behavioral characteristics necessary for a school principal to effectively
perform their duties in the contemporary context, with a specific focus on the administrative
axis, including leadership, management, and administrative oversight. The discussion is
fundamentally tied to the new demands brought about by the current need for metrics, quality
indicators, and a strategic management approach increasingly required of principals in their
roles.
With this in mind, we first need to determine what we understand by competencies and
metrics in order to outline our discussion in search of a more focused response. Additionally,
before addressing the methodology itself, it is necessary to define who the school principal is.
What a principal does: an integrative analysis for thinking about indicators and competencies in school management
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What are competencies, and who is the principal?
The contemporary school principal is called upon to perform a variety of multifaceted
roles, ranging from leader, educator, and values cultivator to negotiator and pedagogical, social,
and political mediator. This implies the need to acquire and develop a broad range of
competencies to face the complex and dynamic challenges of the current educational
environment (Menslin, 2012). According to Alonso (2002), it is the principal’s role to establish
a link between "means and ends" to solve educational and administrative problems in the
school. Addressing these issues, with constant data and evaluations, is essentially about
metricizing the progress of such endeavors. It is in this sense that we see the need for developing
indicators that demonstrate the evolution of the educational process in a broad and objective
manner, as much as possible (Johnson; Clark, 2021).
This reality is justified by the fact that administrative work gains significance from
pedagogical activities, which constitute the core activities or fundamental purposes of the
school organization. In other words, the teaching-learning process must be guaranteed as an
essential part of the school principals' roles. Learning is what needs to be delivered at the end
of the process under the leadership of the school principal. To achieve this, it is necessary to
manage resources, processes, and people in both lines of action (whether in teaching or
learning). Therefore, the principal must have or develop certain competencies and qualities
(Frederico, 2022).
In the discussion of competencies, one of the pioneers was McClelland (1973), whose
work marked the beginning of the debate on the topic among psychologists and administrators
in the United States. Fleury and Borini (2010) defined competencies as an interconnected set
of knowledge, skills, and attitudes that significantly impact an individual's activity. They are
directly related to performance and can be measured according to predefined standards (Soares;
Andrade, 2005). Additionally, one of the assumptions is that competencies can be enhanced
through continuous training and development.
The growing interest in this topic arises from the recognition that the traditional model of
people management is inadequate to meet the new needs and expectations of this ever-evolving
scenario (Garcia, 2013). In contemporary times, the concept of competency is approached in
various ways and across multiple spheres, as highlighted by Ruas et al. (2005). According to
this author, the foundational triad of "C.H.A" (knowledge, skill, and attitude) emerges,
incorporating cognitive, technical, and behavioral aspects in a broader way to determine what
is expected to be delivered by each professional.
Rodrigo FOLLIS and Washington ALENCAR
RPGE – Revista on line de Política e Gestão Educacional, Araraquara, v. 28, n. 00, e023019, 2024. e-ISSN: 1519-9029
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In the educational field, with the purpose of establishing guidelines and references for
school management, as well as reconfiguring the role of the school principal towards the
development of leadership competencies aligned with contemporary realities, it is worth noting
the approval in 2021 by the Basic Education Chamber of the National Council of Education of
the National Common Base of Competencies for School Principals, the BNC School Principal
(Brasil, 2021). It is important to observe that, although not yet definitively ratified, this
document marks a significant advancement in the field of education. In the argumentation that
underpins the BNC School Principal, the document states that
[a] The matrix presented aims to parameterize the various aspects related to
the role of school leadership, assisting in defining national, state, and
municipal policies directed toward their initial and ongoing training, selection,
monitoring, and performance evaluation (Brasil, 2021, p. 4, our translation).
Given the nature of competencies, the proposed matrix reveals the inclusion of 10 general
competencies and 17 specific competencies, distributed across four crucial dimensions:
political-institutional, pedagogical, administrative-financial, and personal and relational. The
BNC School Principal seeks to provide a reference for the training and performance of school
principals, considering contemporary demands and the complexities of the educational
environment. This initiative aims not only to strengthen administrative skills but also to promote
a more comprehensive approach, integrating pedagogical, political, and personal aspects into
the training of these leaders (Prado; Silva; Silveira, 2012).
Such an approach sheds enlightening light on the present work, providing substantial
grounding for the topic under discussion. The document not only outlines the necessary
competencies for effective management but also provides a solid foundation for critical and in-
depth analysis of educational leadership practices, thereby enriching the scope of the research
in question. Moreover, it supports the significant possibility of aligning metrics and indicators
with a process that considers the competencies of the C.H.A. triad (knowledge, skills, and
attitudes) as a fundamental way to think about management and administrative processes related
to school leadership. This is, without a doubt, one of the assumptions of the present work.
Having defined what indicators/metrics are and what competencies are, and
understanding that they, in our definition, operate based on the logic of the C.H.A. triad
(knowledge, skills, and attitudes), it remains to categorically and clearly define who the school
principal is. We can refer to the definition found in the BNC School Principal:
What a principal does: an integrative analysis for thinking about indicators and competencies in school management
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The school principal is responsible for coordinating the development and
implementation of the school's pedagogical proposal, ensuring that each
teacher's work plan is followed, liaising with families and the community, and
leading efforts to establish actions aimed at promoting a culture of peace,
making the school a safe and pedagogically rich environment. In this regard,
while respecting and assisting in the development of democratic management
norms within the educational network or system, the principal must ensure the
participation of school professionals in creating the political-pedagogical
project, as well as the involvement of the school and local communities in the
school council. Therefore, the principal's role is crucial in ensuring a quality
public school for everyone (Brasil, 2021, p. 4, our translation).
As noted, the BNC School Principal defines the school principal as the professional
responsible for managing the school and fostering coordination among various dimensions of
educational practice. This role includes coordinating pedagogical and administrative activities,
managing resources, and maintaining relationships with the school community. This definition
underscores the importance of adequate training to ensure the necessary competence to face the
challenges of contemporary education. Although the discussion in the BNC School Principal
pertains to public schools, this aspect can be extended to any educational unit, whether public,
private, or confessional (Sousa, 2020).
Having established these considerations and definitions, we now turn to the methodology
of this study. As previously mentioned, the aim is to discuss the essential competencies, specific
skills, and behavioral characteristics required for a school principal to effectively perform their
duties in the contemporary context, with a specific focus on the administrative axis, including
leadership, management, and administrative oversight. But how will we achieve this? This
concern will be addressed in the next section.
Methodology, Steps, and Guidelines
The methodological approach initially adopted relies on Integrative Review (IR), an
approach that allows for a holistic and comprehensive understanding of the topic (Günther,
2006). Integrative review is a proposal that enables the synthesis of knowledge, integrating the
applicability of results from significant studies into practice (Souza; Silva; Carvalho, 2010). In
this context, the focus is on exploring and investigating the competencies related to school
leadership. The approach aims to provide a comprehensive and holistic view of the subject.
According to Souza, Silva, and Carvalho (2010), the integrative review is a method that
promotes the incorporation of results' applicability and the synthesis of relevant knowledge into
practice (Oliveira et al., 2023).
Rodrigo FOLLIS and Washington ALENCAR
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Given the need to ensure practice grounded in scientific evidence, the Integrative Review
has been identified as a unique tool, as it synthesizes available research on a specific topic and
directs practice based on scientific analysis (Souza; Silva; Carvalho, 2010). As highlighted by
Brandão, Silva, and Almeida (2022), systematic review is widely recognized as a more rigorous
research method aimed at identifying, separating, collecting data, investigating, and describing
relevant benefits to research in a more detailed and controlled manner. Such methodological
approaches not only provided robustness to this study but also offered a solid foundation for
interpreting and discussing the obtained results, as seen in Souza, Silva, and Carvalho (2010).
The methodology adopted follows the guidelines of the Prisma methodology (Preferred
Reporting Items for Systematic Reviews and Meta-Analyses), as proposed by Galvão, Pansani,
and Harrad (2015). It establishes a four-step flowchart: identification, selection, eligibility, and
inclusion. This structured approach offers transparency and rigor to the review process,
ensuring a systematic and unbiased analysis of the identified sourcess (Ercole; Melo;
Alcoforado, 2010). The Prisma methodology is widely recognized for conducting and reporting
systematic reviews and meta-analyses (Bueno; Batista; Trabbold, 2017).
The method of identifying, selecting, evaluating, and including materials in academic
work is a meticulous process (Galvão; Pansani; Harrad, 2015), starting with defining the topic
and searching academic databases. Selection involves transparent criteria, followed by a
thorough screening. Eligibility assesses whether the materials meet educational requirements,
considering credibility and currency. Inclusion involves thematically organizing the materials,
applying citations and references according to citation and cataloging standards, and ensuring
robustness and compliance with academic work. In data analysis, we opted for a planning
approach as a reference tool, enhancing data extraction and providing greater reliability to the
analyzed topic.
After the detailed analysis described above, it was possible to construct a table of broader
competencies derived from each of the selected and analyzed articles. With each table
completed, we were finally able to propose a unification of similar competencies and include
as many variables as possible within the administrative aspect. This resulted in a survey that
goes beyond a simple literature review, emerging as a more complex task of cataloging
competencies and their descriptions. To align with the objectives of this work, the Integrative
Review was conducted in search of publications on indicators and school management.
What a principal does: an integrative analysis for thinking about indicators and competencies in school management
RPGE – Revista on line de Política e Gestão Educacional, Araraquara, v. 28, n. 00, e023019, 2024. e-ISSN: 1519-9029
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Steps for the Present Research
The integrative review commenced on November 11, 2023, and was completed on May
3, 2024. We adopted a comprehensive approach, consulting major information sources, notably
the Brazilian Digital Library of Theses and Dissertations (BDTD), the Capes Periodicals Portal
(CAPES), the Education Resources Information Center (ERIC), and the Scientific Electronic
Library Online (SCIELO). This careful selection of recognized databases (see Chart 1)
broadened the research scope, ensuring a representative review of the available literature.
Chart 1 – Descriptors Used and Documents Found
Database
Descriptor
Field
BDTD
Indicators
AND school management
Subject
CAPES
Subject
SCIELO
Subject
ERIC
Subject
Source: Prepared by the authors (2024).
Upon initiating the exploration of databases, a broad set of 245 materials was initially
identified, including articles, dissertations, and theses. After removing duplicates, 183
documents remained for further analysis. Of these, 104 were excluded: 37 due to inadequate
outcomes, where the articles did not directly address the research question or were not relevant
to the study’s objectives; 43 were outside the thematic scope, although related to education,
focusing on areas distinct from those explored in our investigation; and 24 were excluded for
lacking direct relevance to the research, not addressing the core issues.
As mentioned above, during the analysis process, it was necessary to exclude topics not
aligned with the research objectives, such as “School Performance Indicators,” “Health
Indicators,” “Student Achievement,” “IDEB and ENEM Statistics,” and “Analysis Between
Public and Private Schools.” This exclusion was crucial to maintain the relevance and focus of
the review. It is important to emphasize that while these topics are of significant importance,
the scope of this study focuses on the competencies required for directors to effectively perform
their roles.
After this screening, 79 articles were pre-selected for a more detailed evaluation.
Subsequently, a thorough analysis allowed for the qualification of 11 articles for inclusion in
the review. The entire process is illustrated in Figure 1 below.
Rodrigo FOLLIS and Washington ALENCAR
RPGE – Revista on line de Política e Gestão Educacional, Araraquara, v. 28, n. 00, e023019, 2024. e-ISSN: 1519-9029
DOI: https://doi.org/10.22633/rpge.v28i00.19551 9
Figure 1 – Screening and Selection of Documents Using the Prisma Methodology
Source: Prepared by the Authors, based on Galvão, Pansani, and Harrad (2015).
In analyzing Chart 1, Figure 1 (above), and Chart 2 (below), we observe the correlation
between the essential competencies of school directors highlighted in the literature and the
administrative management practices applied in various educational contexts concerned with
some form of measurement or quality indicator. This correlation allows us to identify how the
theoretically described competencies are applied in daily practice, providing a more holistic
view of the demands and challenges faced by school directors. By integrating the information
from these tables, we are able to outline a more comprehensive and in-depth overview of the
competencies necessary for effective school management.
Records selected through
database searches:
Databases (245)
BDTD = 4
CAPES = 188
SCIELO = 11
ERIC = 42
Records removed due to
duplication
(n =62)
Records for reading abstracts
(183)
Records deleted
(n = 104)
Reason 1 = 37 Inadequate
outcome
Reason 2 = 43 Outside the
research topic
Reason 3 = 24 Not relevant to
the research
Records selected for full reading
(n = 79)
Excluded records and reasons
(n = 68)
Reason 1 = 18 Incorrect type of
study
Reason 2 = 28 Not related to the
research topic
Reason 3 = 22 Not relevant to
the research
Records included for qualitative
analysis
(n = 11)
Identification of studies from different databases
Identification
Screening
Included
What a principal does: an integrative analysis for thinking about indicators and competencies in school management
RPGE – Revista on line de Política e Gestão Educacional, Araraquara, v. 28, n. 00, e023019, 2024. e-ISSN: 1519-9029
DOI: https://doi.org/10.22633/rpge.v28i00.19551 10
Chart 2 – Methodologies and General Description of Findings
1. Work: Lima (2021)
Title: Seleção de diretores e o sentido da gestão escolar: percepções de diretores sobre o plano
de gestão.
Type of Study: Qualitative and quantitative.
Instruments Used: Documentary bibliographic research and semi-structured interviews.
Country: Brazil.
Main Findings: It was discovered that, despite varying perceptions, directors play a crucial role
in diagnosing and planning management in response to new educational challenges.
2. Work: Alves (2017)
Title: Informação estratégica: indicadores educacionais e os órgãos de fomento.
Type of Study: Qualitative (descriptive typology).
Instruments Used: Documentary research and content analysis.
Country: Brazil.
Main Findings: It was shown that educational indicators need to be expanded to facilitate
improvements in contemporary education.
3. Work: Thums (2015)
Title: Práticas da Gestão e cultura escolar: um estudo de caso na Escola Municipal Santos Anjos.
Type of Study: Qualitative.
Instruments Used: Observation, interviews, and documents.
Country: Brazil.
Main Findings: Relevant variables such as organizational climate, school culture, and a welcoming
environment were discovered. These aspects directly influence the daily operations and effective
functioning of the school.
4. Work: Cangue (2020)
Title: Liderança nas escolas de magistério em Angola.
Type of Study: Qualitative.
Instruments Used: Questionnaires and interviews.
Country: Angola.
Main Findings: It was demonstrated that there are few democratic and collaborative models in the
country's education system, which directly impacts school leadership profiles.
5. Work: Curi and Souza (2015)
Title: Medindo a qualidade das escolas: evidências para o Brasil.
Type of Study: Qualitative/Quantitative.
Instruments Used: Data and analysis were used.
Country: Brazil.
Main Findings: The results show that the ranking of schools based on quality indicators differs
from the ranking based on proficiency indicators. Furthermore, the ranking based on quality
indicators is less unstable compared to the ranking obtained from pure value-added indicators. In
other words, the classification of schools using the quality indicators proposed in the study differs
from that based solely on traditional student proficiency indicators. Additionally, the quality-based
ranking is more consistent and less prone to year-to-year fluctuations compared to rankings using
only value-added indicators, which are sensitive to small variations and may not accurately reflect
the school's actual contribution to student performance.
6. Work: Fisher et al. (2017)
Title: Competências do diretor escolar para uma gestão autônoma e democrática em escolas
públicas: estudo na educação básica em município catarinense.
Rodrigo FOLLIS and Washington ALENCAR
RPGE – Revista on line de Política e Gestão Educacional, Araraquara, v. 28, n. 00, e023019, 2024. e-ISSN: 1519-9029
DOI: https://doi.org/10.22633/rpge.v28i00.19551 11
Type of Study: Qualitative.
Instruments Used: A case study.
Country: Brazil.
Main Findings: It was found that most directors do not create differentiated activities in schools
due to limitations in the academic calendar.
7. Work: Souza, Oliveira and Carvalho (2023)
Title: Como os estados e os municípios capitais no Brasil regulamentam as competências do
diretor escolar.
Type of Study: Qualitative/Quantitative.
Instrument Used: Data analysis.
Country: Brazil.
Main Findings: The findings show that most of the federated entities analyzed have legislation
regulating the role of school principals.
8. Work: Vieira and Vidal (2019)
Title: Liderança e gestão democrática na educação pública brasileira.
Type of Study: Qualitative/Quantitative.
Instrument Used: Data analysis.
Country: Brazil.
Main Findings: The topic of leadership, as it is configured in other contexts, constitutes a latent
demand in Brazilian educational policy.
9. Work: Aguiar, Ruiz and Silva (2022)
Title: A tendência política da matriz nacional de competências para os diretores escolares e o
nascimento de uma proposta sociopolítica.
Type of Study: Qualitative/Quantitative.
Instruments Used: Bibliographic research and document analysis.
Country: Brazil.
Main Findings: The study argues that the document prepared by the Ministry of Education (MEC)
does not adequately meet the formative requirements necessary for the adequate performance of
the role in school management. This finding indicates that the definition of school principals’
competencies extends beyond purely educational considerations, involving broader political and
social implications.
10. Work: Delgado et al. (2022)
Title: Qual o papel do conselho geral na gestão das escolas públicas portuguesas? Percepções
dos diretores.
Type of Study: Qualitative/Quantitative.
Instruments Used: Exploratory interviews and questionnaires.
Country: Portugal.
Main Findings: The study highlights that directors of Portuguese public schools recognize the
General Council as a crucial element in defining educational policies and strategies. This
underscores the relevance of this body in school management, as its active participation is
fundamental for establishing guidelines that promote teaching quality and guide the effective
functioning of the institution.
11. Work: Alveas and Ghedine (2022)
What a principal does: an integrative analysis for thinking about indicators and competencies in school management
RPGE – Revista on line de Política e Gestão Educacional, Araraquara, v. 28, n. 00, e023019, 2024. e-ISSN: 1519-9029
DOI: https://doi.org/10.22633/rpge.v28i00.19551 12
Title: Gestão por competência em uma rede de educação básica confessional.
Type of Study: Qualitative.
Instrument Used: A case study.
Country: Brazil.
Main Findings: The analysis highlights the need for a cautious approach when generalizing results
due to the uniqueness of the studied context. Additionally, it emphasizes the importance of future
research addressing specific organizational competencies for confessional education networks.
Lastly, it underscores the relevance of adapting competency-based management practices to the
characteristics and values of religious institutions, as well as seeking a humanized approach to
people management.
Source: Prepared by the Authors (2024).
With the development completed and the results discussed above, we can now move on
to a more detailed discussion of the issues raised at the beginning of this work. Specifically,
what are the essential competencies, specific skills, and behavioral characteristics necessary for
a school principal to effectively perform their duties in the contemporary context, with a
particular focus on the administrative axis, including leadership, management, and
administrative oversight? At this stage, the goal is not to develop a process that provides a
definitive answer to the formulated question. Instead, the aim is to explore existing academic
literature to identify pathways that may assist in the pursuit of such an answer. This is precisely
what will be addressed next.
From the review of all previously mentioned materials, a list of terms related to the
competencies discussed was created, drawn directly from the literature analysis. As previously
stated, we consider competencies as a set of knowledge, skills, and attitudes (the K.S.A. triad)
that an individual possesses, which are fundamental for performing tasks or operating in
professional and social contexts. They represent the ability to mobilize these internal resources
in an integrated manner, aiming to solve specific problems and achieve concrete objectives.
This concept serves as a tool to decompose and understand competencies in three
complementary dimensions. Following the same logic as Behar (2013), we define these broad
categories of competencies as follows:
1. Knowledge: Refers to the theoretical understanding a person has about a particular
subject, including information, facts, concepts, theories, and principles learned
through courses, training, or experience.
2. Skill: Involves the ability to apply knowledge practically to perform tasks and solve
problems. It includes technical and intellectual competencies developed through
practice and experience.
Rodrigo FOLLIS and Washington ALENCAR
RPGE – Revista on line de Política e Gestão Educacional, Araraquara, v. 28, n. 00, e023019, 2024. e-ISSN: 1519-9029
DOI: https://doi.org/10.22633/rpge.v28i00.19551 13
3. Attitude: Encompasses behaviors, values, and ways of thinking that influence how a
person interacts with others and their environment. Attitudes directly affect an
individual's motivation and commitment.
To categorize and create categories within the framework of the K.S.A. triad, it is essential
to clearly define what each dimension must encompass to be effective (quality indicator). To
define knowledge, it is necessary to identify which information is crucial for the competency
in question and establish levels of depth and breadth of the required knowledge. For skills, it is
necessary to describe the practical actions that demonstrate the application of expertise,
specifying how these skills can be exhibited or measured. Regarding attitudes, it is required to
outline the expected behaviors, essential values, and relevant predispositions (which, although
more subjective, can indeed be quantified and qualified in the form of indicators).
This approach has allowed us to construct a more structured evaluation of individual
competencies, facilitating the identification of development gaps and the creation of specific
action plans for continuous improvement in the three areas of the K.S.A. With this in mind, we
can now outline the competency matrix that emerged from the texts analyzed here. In this
regard, we followed the same logic presented by Behar (2013) when constructing and
presenting the tables. First, we have the competency itself, then its general description, and
finally, the K.S.A. and its description.
Regarding competencies: What would they be?
After a thorough analysis and the initial exclusions based on the evaluation of titles,
abstracts, and full texts, following the criteria previously presented, the 11 selected studies
exhibit the following characteristics: 9 of these studies were conducted in Brazil, featuring
contributions from renowned researchers such as Lima (2021); Alves (2017); Thums (2015);
Curi and Souza (2015); Fisher et al. (2017); Souza, Oliveira, and Carvalho (2023); Vieira and
Vidal (2019); Aguiar, Ruiz, and Silva (2022); and Alveas and Ghedine (2022). Two studies were
conducted outside the country, one in Angola, by Cangue (2020), and another in Portugal,
authored by Delgado et al. (2022).
Regarding the study's outline, it is relevant to highlight the presence of two qualitative
research studies and four that adopted a qualitative/quantitative approach. The methodological
diversity in this set of studies significantly contributes to a heterogeneous and comprehensive
What a principal does: an integrative analysis for thinking about indicators and competencies in school management
RPGE – Revista on line de Política e Gestão Educacional, Araraquara, v. 28, n. 00, e023019, 2024. e-ISSN: 1519-9029
DOI: https://doi.org/10.22633/rpge.v28i00.19551 14
view of the analyzed topic (Brandão; Costa; Oliveira, 2022). The combination of qualitative
and quantitative methods suggests a holistic approach to investigating the competencies related
to school leadership, allowing for a more complete and multifaceted understanding.
Such methodological diversity strengthens the validity and relevance of the results,
providing valuable insights into the competencies required in this context. Regarding the study's
outline, it was observed that three of the studies adopted a qualitative approach, while two
employed a qualitative/quantitative approach. One of them utilized Descriptive Typology, a
classification method that organizes objects, concepts, phenomena, or elements based on
observable characteristics and/or attributes. It is important to note that this approach does not
focus on explaining cause-and-effect relationships between categories but instead seeks to
create groups based on similarities and differences.
The methods employed in the studies showed significant diversity, reflecting the breadth
of research in the field of school management. For instance, in Lima (2021), the research
adopted a comprehensive approach, utilizing bibliographic, documentary research, and semi-
structured interviews. This methodological combination allowed for a more complete analysis
of directors' perceptions regarding management plans. Bibliographic and documentary research
provided a solid theoretical foundation, while semi-structured interviews enabled a deeper
understanding of the nuances and challenges faced by directors in the process of developing the
plan. The central aim of this research was to explore directors' perceptions in key areas such as
diagnosis, self-assessment, goal setting, and propositions. These elements are fundamental to
the development of effective school management. By highlighting the distinct perceptions and
reactions of school leaders, the study not only provided valuable insights into the
implementation of the management plan but also underscored the complexity of these
leadership roles. The competencies that we were able to identify from such a reading are
presented in Table 1 below.
Rodrigo FOLLIS and Washington ALENCAR
RPGE – Revista on line de Política e Gestão Educacional, Araraquara, v. 28, n. 00, e023019, 2024. e-ISSN: 1519-9029
DOI: https://doi.org/10.22633/rpge.v28i00.19551 15
Table 1 – Competencies, Skills, and Attitudes (K.S.A.) of School Directors
Competence
Description
Knowledge
Skills
Attitudes
Based on
Participative
Management
Ability to
engage the
school
community in
management
and decision-
making.
Knowledge of
democratic and
inclusive
management.
Facilitate active
participation;
mediate
conflicts.
Open,
inclusive,
collaborative.
Lima
(2021).
Strategic
Planning
Develop and
implement
strategic plans
focused on clear
educational
goals.
School planning
and
administration.
Set realistic
goals; monitor
progress.
Forward-
thinking,
proactive.
Adaptive
Leadership
Adapt to
various
situations and
needs of the
school and the
community.
Leadership
theories;
organizational
change.
Lead in dynamic
and diverse
environments.
Flexible,
resilient.
Technical
Competence
Effective use of
educational
indicators to
improve the
school.
Data analysis and
evaluation of
educational
performance.
Analyze and
apply data for
informed
decision-
making.
Data-driven,
meticulous.
Effective
Communication
Clearly
communicate
policies, plans,
and visions to
all stakeholders.
Strategic
communication
and stakeholder
management.
Communicate
effectively in
various formats
and contexts.
Transparent,
approachable,
persuasive.
Autonomy and
Initiative
Independence in
management
and initiative to
implement
improvements.
Autonomy in
management and
decision-making
processes.
Make
autonomous
decisions;
initiate
improvement
projects.
Independent,
self-motivated.
Source: Prepared by the Authors (2024).
In the research conducted by Alves (2017), data were obtained through documentary
research and content analysis. This study also employed the Descriptive Typology mentioned
above. The aim was to provide school stakeholders with the ability to utilize educational
indicators, thereby contributing to the improvement of educational indices. This approach seeks
not only to understand the data but also to apply it practically in the educational context. The
emphasis is on the importance of enabling school stakeholders to make use of educational
indicators to help improve educational indices. Therefore, the text addresses aspects of data
collection and analysis relevant to decision-making and improvements in the context of school
management. See the competencies that were cataloged from such discussions in Table 2.
What a principal does: an integrative analysis for thinking about indicators and competencies in school management
RPGE – Revista on line de Política e Gestão Educacional, Araraquara, v. 28, n. 00, e023019, 2024. e-ISSN: 1519-9029
DOI: https://doi.org/10.22633/rpge.v28i00.19551 16
Table 2 – Competencies, Skills, and Attitudes (C.H.A) of the School Principal
Competence
Description
Knowledge
Skills
Attitudes
Based on
Strategic Use
of Indicators
Ability to use
educational
indicators to
improve school
management.
Knowledge of
various
educational
indicators and
their
interpretation.
Analyze and
apply indicators
for planning and
continuous
improvements.
Analytical
vision,
proactive.
Alves
(2017).
Data-Based
Management
Use data to support
management
decisions and
improve
educational quality.
In-depth
understanding of
data analysis and
evidence-based
decision-making.
Integrate
performance
data into the
school's daily
management.
Results-
oriented,
decisive.
Effective
Communication
Clearly
communicate
school objectives
and needs to
internal and
external
stakeholders.
Effective
communication
techniques,
especially in
formal contexts.
Clearly
articulate needs
and goals.
Transparent,
confident.
Strategic
Planning
Develop and
implement long-
term plans based on
indicator analysis.
Strategic
planning and
educational
management.
Create and
maintain
strategic plans
aligned with
educational
indicators.
Forward-
looking,
organized.
Source: Prepared by the Authors (2024).
In the research conducted by Thums (2015), techniques such as observation, interviews,
and document analysis were employed. The central objective of this study was to identify the
variables that characterize different types of management, exploring the implications of local
culture on management processes. The focus was dual: understanding the distinct management
approaches and examining how the city's culture impacts these administrative processes. We
observe the correlation between the city's culture and its influence on management practices in
educational contexts. Table 3 details the competencies that we were able to infer from this
discussion.
Rodrigo FOLLIS and Washington ALENCAR
RPGE – Revista on line de Política e Gestão Educacional, Araraquara, v. 28, n. 00, e023019, 2024. e-ISSN: 1519-9029
DOI: https://doi.org/10.22633/rpge.v28i00.19551 17
Table 3 – Competencies, Skills, and Attitudes (C.H.A) of the School Principal
Competence
Description
Knowledge
Skills
Attitudes
Based on
Integrated
Cultural
Management
Understanding and
integrating school
and community
culture into
educational
management.
Local and
school culture,
community
practices.
Integrate
cultural values
into curriculum
and school
practices.
Respect for
cultural
diversity and
inclusiveness.
Thums
(2015).
Collaborative
Leadership
Promoting a
collaborative and
inclusive
environment that
engages teachers,
students, and the
community.
Collaborative
leadership
theories,
community
engagement.
Facilitate
collaboration
among diverse
stakeholders.
Empathetic,
communicative,
inspiring.
Strategic
Resource
Management
Efficient allocation
and use of
resources to
promote quality
education.
Resource
management,
strategic
planning.
Plan and
allocate
resources
effectively.
Proactive,
responsible,
innovative.
Continuous
Assessment and
Improvement
Implementation of
assessment systems
that promote
continuous
improvement.
Educational
assessment,
performance
analysis.
Develop and
implement
assessments for
continuous
improvement.
Results-
oriented,
analytical.
Community
Partnerships
Development of
strategic
partnerships with
the community and
other institutions.
Community
relations.
Build and
maintain strong
partnerships
with external
stakeholders.
Engaged,
visionary,
collaborative.
Source: Prepared by the Authors (2024).
Cangue's (2020) study utilized questionnaires and interviews to analyze the management
profiles in the Teacher Training Schools of Angola. The research acknowledged its limitations,
emphasizing that the goal was not to generalize the results but to reveal the leadership situation
in these schools and provide valuable contributions to the understanding of the Angolan
educational system. Therefore, while the article focuses its analysis on management profiles
within a specific context, it also offers comparative insights relevant to school management.
The competencies identified from this study are listed in Table 4 below.
What a principal does: an integrative analysis for thinking about indicators and competencies in school management
RPGE – Revista on line de Política e Gestão Educacional, Araraquara, v. 28, n. 00, e023019, 2024. e-ISSN: 1519-9029
DOI: https://doi.org/10.22633/rpge.v28i00.19551 18
Table 4 – Competencies, Skills, and Attitudes (C.H.A) of the School Principal
Competence
Description
Knowledge
Skills
Attitudes
Based
on
Democratic
Leadership
Ability to adopt
a leadership
style that
promotes
participation and
active
involvement.
Theories of
democratic
leadership.
Foster active
participation and
shared decision-
making.
Open,
inclusive,
collaborative.
Cangue
(2020).
Communicative
and Social
Competence
Ability to
communicate
and interact
effectively with
the school
community.
Effective
communication
and social
relations.
Establish clear and
effective
communication,
mediate, and
facilitate
dialogues.
Empathetic,
approachable,
persuasive.
Emotional
Competence
Manage one's
own emotions
and understand
those of others
to improve the
school climate.
Emotional
intelligence.
Regulate emotions
in stressful
contexts and
promote a positive
environment.
Resilient,
calm,
motivating.
Resource
Management
Efficient
distribution and
use of
educational
resources to
maximize the
quality of
teaching.
Resource
management.
Optimize the
allocation of
resources and
supervise their
effective use.
Responsible,
efficient, and
innovative.
Practices of
Democratic
Values
Promote and
practice
democratic
values within the
school, such as
equality and
justice.
Democratic
values and ethics.
Implement policies
and practices that
reflect these
values.
Fair, ethical,
and
committed to
educational
reform.
Source: Prepared by the Authors (2024).
The research conducted by Curi and Souza (2015) adopted a methodological approach
that integrated qualitative and quantitative methods for data collection and analysis. The study
aimed to examine the ranking of schools based on quality indicators, comparing these results
with the ranking obtained from proficiency indicators at the school level. The research findings
revealed disparities between the school rankings when considering quality indicators versus
proficiency indicators.
In this context, the analysis indicated the need to develop an indicator that more
comprehensively reflects the quality of the school, taking into account various school factors.
It is important to emphasize that the combined approach of qualitative and quantitative methods
enriched the understanding of the topic, allowing for a more comprehensive and well-founded
Rodrigo FOLLIS and Washington ALENCAR
RPGE – Revista on line de Política e Gestão Educacional, Araraquara, v. 28, n. 00, e023019, 2024. e-ISSN: 1519-9029
DOI: https://doi.org/10.22633/rpge.v28i00.19551 19
analysis of the results presented. The diversity of methods employed in the studies reveals a
comprehensive approach to understanding the competencies necessary for the performance of
school principals in basic education. The competencies we were able to list from this reading
are found in Table 5 below.
Table 5 – Competencies, Skills, and Attitudes (C.H.A) of the School Principal
Competence
Description
Knowledge
Skills
Attitudes
Based
on
Educational Data
Management
Use of quality
indicators to
assess and
improve school
management.
Educational
statistics;
measurement and
evaluation methods.
Analyze data to
identify areas for
improvement.
Proactive in
seeking
improvements;
attention to
detail.
Curi
and
Souza
(2015).
Adaptive
Leadership
Adaptation to
new assessment
methods and
continuous
improvement of
educational
quality.
Leadership theories;
change
management.
Implement
adaptive
strategies for
continuous
improvement.
Openness to
change;
commitment to
educational
excellence.
Focus on Student
Achievement
Prioritization of
improving
student
performance
through data-
driven
interventions.
Performance
assessment;
pedagogy.
Develop and
implement
strategies to
enhance learning.
Results-oriented;
empathy.
Transparency and
Communication
Effective
communication
of indicator
results to all
stakeholders.
Communication;
public relations.
Clearly articulate
policies and
outcomes to the
community.
Transparency;
ability to engage
Professional
Development
Promotion of
professional
development of
teachers as a
means of
improving the
quality of
education.
Staff development;
training techniques.
Facilitate
development
opportunities for
staff.
Support
professional
growth;
inspirational.
Source: Prepared by the Authors (2024).
In the study conducted by Fisher et al. (2017), a qualitative case study methodology was
adopted. This approach aimed to deeply analyze the essential competencies required of school
principals, with a focus on developing autonomous and democratic management. The choice of
a qualitative approach provided a richer and more contextualized understanding of the practices
and challenges faced by school managers, allowing for a detailed analysis of the competencies
What a principal does: an integrative analysis for thinking about indicators and competencies in school management
RPGE – Revista on line de Política e Gestão Educacional, Araraquara, v. 28, n. 00, e023019, 2024. e-ISSN: 1519-9029
DOI: https://doi.org/10.22633/rpge.v28i00.19551 20
that influence management effectiveness. The competencies we were able to list from this
reading are found in Table 6 below.
Table 6 – Competencies, Skills, and Attitudes (C.H.A) of the School Principal
Competence
Description
Knowledge
Skills
Attitudes
Based on
Democratic and
Autonomous
Management
Ability to lead the
school
autonomously,
promoting active
participation.
Principles of
democratic
management and
school autonomy.
Implement
participatory
practices and
make inclusive
decisions.
Open,
inclusive, and
committed to
equity.
Fisher
et al.
(2017).
Conflict
Resolution
Ability to mediate
conflicts and
facilitate
communication
between all
involved
Mediation and
conflict resolution
techniques.
Mediate
disputes,
promote
dialogue, and
maintain a
harmonious
environment.
Empathetic,
calm, resilient.
Adaptation and
Flexibility
Adapt to changes
in the school
environment and
in the community.
Change
management and
adaptation.
Adjust
management
practices
according to
the needs of
the school
community.
Flexible,
proactive.
Development of
School Policies
Formulate
policies that
support
autonomous and
democratic
management.
Educational policy
and legislation.
Create and
implement
policies that
promote
community
participation.
Visionary,
strategic.
Training and
Professional
Development
Promote the
continuous
professional
development of
oneself and the
team.
Professional
development and
leadership.
Organize
training and
growth
opportunities
for staff.
Inspiring,
committed to
personal and
professional
growth.
Source: Prepared by the Authors (2024).
The approach conducted by Souza, Oliveira, and Carvalho (2023), centered on a survey
of electronic portals of legislation, has direct relevance to school management. By examining
pertinent legislation, the study aims to identify and understand the guidelines and regulations
that guide the management of educational institutions. The comparative analysis conducted by
the study highlights the similarities and differences among the cases studied, providing valuable
insights into the practices and norms that influence school management in different contexts.
Thus, the research contributes to a deeper understanding of the legal foundations that shape the
decisions and actions of educational managers, serving as a crucial tool for the improvement of
Rodrigo FOLLIS and Washington ALENCAR
RPGE – Revista on line de Política e Gestão Educacional, Araraquara, v. 28, n. 00, e023019, 2024. e-ISSN: 1519-9029
DOI: https://doi.org/10.22633/rpge.v28i00.19551 21
school management in the Brazilian educational scenario. The competencies we were able to
list from this reading are found in Table 7 below.
Table 7 – Competencies, Skills, and Attitudes (C.H.A) of the School Principal
Competence
Description
Knowledge
Skills
Attitudes
Based on
Institutional
Representation
Ability to act as
an official
representative
of the school in
different
contexts.
Educational
legislation,
institutional
protocols.
Represent the
school at events,
meetings and
before
government
agencies.
Communicative,
professional,
responsible.
Souza,
Oliveira
and
Carvalho.
(2023).
Compliance with
Standards
Ensure
compliance with
educational
standards and
current
legislation.
Educational
legislation and
standards.
Apply
legislation in the
school
environment,
including
internal
regulations.
Ethical, diligent,
fair.
Promotion of
Educational
Quality
Focus on
continuous
improvement of
educational
quality through
evidence-based
practices.
Educational
assessment,
quality
improvement
methods.
Evaluate and
implement
strategies for
continuous
improvement.
Results-
oriented,
innovative.
Source: Prepared by the Authors (2024).
The research conducted by Vieira and Vidal (2019) presents an approach that broadens
the debate on school leadership, highlighting the specificities of the Brazilian context in relation
to this theme, with a particular focus on the principle of democratic management. The study
proposes an in-depth analysis, exploring the evolution of the debate on democratic management
from the mid-1980s to the most recent scenario. The reflection covers essential milestones, such
as the Federal Constitution of 1988 and the National Education Guidelines and Framework Law
– LDB (Law No. 9.394/96), emphasizing how these elements have influenced the approach to
democratic management in Brazilian educational institutions (Brasil, 1988, 1996).
Furthermore, the research contextualizes the theme within the scope of the 2014 National
Education Plan (PNE), identifying how democratic management is incorporated into the
educational goals established during this period (Brasil, 2014). This in-depth analysis
contributes to a broader understanding of the trajectory and role of democratic management in
the Brazilian educational context. The competencies we were able to list from this reading are
found in Table 8 below.
What a principal does: an integrative analysis for thinking about indicators and competencies in school management
RPGE – Revista on line de Política e Gestão Educacional, Araraquara, v. 28, n. 00, e023019, 2024. e-ISSN: 1519-9029
DOI: https://doi.org/10.22633/rpge.v28i00.19551 22
Table 8 – Competencies, Skills, and Attitudes (C.H.A) of the School Principal
Competence
Description
Knowledge
Skills
Attitudes
Based
on
Democratic
Management and
Political
Leadership
Ability to
implement school
management that
integrates the
community and
democratic
principles.
Principles of
democratic
management and
political
leadership.
Promote
participation
of the school
community.
Inclusive,
engaged in social
justice.
Vieira
and
Vidal
(2019).
Training and
Professional
Development
Continuous
development of
own management
skills and the
skills of teachers.
Manager training
programs and
professional
development.
Organize and
facilitate
training
initiatives.
Committed to
personal and
professional
development.
Policy Analysis
and Application
Effective
interpretation and
application of
educational
policies to
improve school
management.
Educational
legislation, public
policies.
Apply
legislation and
policies in a
practical way.
Analytical and
aware of the
impacts of
policies.
Source: Prepared by the Authors (2024).
The research conducted by Aguiar, Ruiz, and Silva (2022) scrutinized the approval of the
resolution project of the National Competency Matrix for School Principals by the National
Education Council (CNE). The general objective of the study was to highlight the school
principals' training project directed by the mentioned resolution. This analysis aimed to
underscore the implications and relevance of this project for the training and performance of
school principals, considering their educational context. The competencies we were able to list
from this reading are found in Table 9 below.
Rodrigo FOLLIS and Washington ALENCAR
RPGE – Revista on line de Política e Gestão Educacional, Araraquara, v. 28, n. 00, e023019, 2024. e-ISSN: 1519-9029
DOI: https://doi.org/10.22633/rpge.v28i00.19551 23
Table 9 – Competencies, Skills, and Attitudes (C.H.A) of the School Principal
Competence
Description
Knowledge
Skills
Attitudes
Based on
Critical and
Democratic
School
Management
Ability to
implement
management
practices that
promote
participation
and social
justice.
Critical theories
in education,
democratic
management.
Develop and
implement school
policies that
integrate the
school
community.
Committed to
equity and
social
transformation.
Aguiar,
Ruiz and
Silva
(2022).
Transformative
Leadership
Lead
institutional
changes aimed
at the
continuous
improvement of
education.
Educational
leadership,
organizational
change.
Inspire and
motivate school
staff to achieve
common
educational goals.
Visionary,
inspiring,
resilient.
Advocacy for an
Emancipatory
Education
Advocate for an
education that
promotes the
social and
cultural
emancipation
of individuals.
Emancipatory
pedagogy, critical
theories.
Promote
programs and
practices that aim
for empowerment
through
education.
Engaged and
passionate
about social
change.
Professional
Training and
Development
Foster
continuous
professional
growth within
the educational
team.
Continuing
professional
development.
Organize and
lead professional
development
initiatives.
Committed to
personal and
collective
growth.
Source: Prepared by the Authors (2024).
The study conducted by Delgado et al. (2022) aims to perform an in-depth analysis of the
current school management model, with a particular focus on the perspective of principals, who
are considered key actors in the decision-making process within educational institutions. The
research seeks not only to understand the practical functioning of the management model but
also to identify the interpretations and positions of principals regarding specific challenges
faced in implementing this model. By concentrating on the views and experiences of principals,
the study aims to provide a more comprehensive understanding of administrative and school
management practices. This includes examining the established formal model and highlighting
the nuances perceived by principals in relation to the obstacles encountered in the daily
administration of education. Thus, the research contributes to a critical analysis of the current
school management model, offering valuable insights into possible improvements and
adjustments in educational policies. The competencies we were able to list from this reading
are found in Table 10 below.
What a principal does: an integrative analysis for thinking about indicators and competencies in school management
RPGE – Revista on line de Política e Gestão Educacional, Araraquara, v. 28, n. 00, e023019, 2024. e-ISSN: 1519-9029
DOI: https://doi.org/10.22633/rpge.v28i00.19551 24
Table 10 – Competencies, Skills, and Attitudes (C.H.A) of the School Principal
Competence
Description
Knowledge
Skills
Attitudes
Based on
Collaborative
Leadership
Ability to work
with the general
council to
define and
implement
school policies.
Collaborative
school
management,
educational
policies.
Facilitate
collaboration
and
communication
between the
school board and
the general
council.
Inclusive, open
to dialogue.
Delgado
et al.
(2022).
Compliance
Management
Ensure that the
school complies
with the
guidelines set
by the general
council.
Educational
regulations, legal
compliance.
Effectively
manage and
resolve conflicts
to maintain a
harmonious
school
environment.
Responsible,
diligent.
Mediation and
Conflict
Resolution
Ability to
mediate
conflicts
between
different school
stakeholders,
including the
general council.
Conflict
resolution
techniques,
mediation.
Effectively
manage and
resolve conflicts
to maintain a
harmonious
school
environment.
Calm,
balanced.
Strategic
Advocacy
Advocate for
the school's
interests and
autonomy in
interactions
with the general
council and
other entities.
Advocacy,
organizational
strategy.
Navigate
political
complexities and
advocate for
resources and
school
autonomy.
Persuasive,
proactive.
Transparency
and
Accountability
Maintain
transparent and
accountable
management to
the general
council and the
school
community.
Transparent
management,
accountability.
Effectively
communicate
school
management
decisions and
actions to all
stakeholders.
Transparent,
honest.
Source: Prepared by the Authors (2024).
The research conducted by Alveas and Ghedine (2022) aimed primarily to map the
organizational competencies deemed relevant for a confessional basic education network. An
exploratory approach with a qualitative emphasis was chosen, employing a single case study
method. This study was carried out in a confessional educational network located in the
southern region of Brazil. The choice of an exploratory approach highlights the intention to
investigate in-depth and contextually the organizational competencies that are crucial for the
specific context of confessional primary education. The qualitative nature of this research
suggests a pursuit of meaningful insights and a deeper understanding of the competencies
Rodrigo FOLLIS and Washington ALENCAR
RPGE – Revista on line de Política e Gestão Educacional, Araraquara, v. 28, n. 00, e023019, 2024. e-ISSN: 1519-9029
DOI: https://doi.org/10.22633/rpge.v28i00.19551 25
considered essential for the effective functioning and success of this particular educational
network.
By adopting the single case study method, the researchers sought a detailed and holistic
analysis, allowing for an in-depth understanding of the practices, challenges, and peculiarities
faced by this specific confessional educational institution. This methodological choice provides
a more specific and detailed view of the internal dynamics of the educational network,
contributing to a more comprehensive understanding of the organizational competencies
identified within the confessional context. The competencies we were able to list from this
reading are found in Table 11 below.
Table 11 – Competencies, Skills, and Attitudes (C.H.A) of the School Principal
Competence
Description
Knowledge
Skills
Attitudes
Based
on
Strategic
Leadership
Ability to direct
and influence
school policies
and practices.
Knowledge of
legal standards
and the
educational
context.
Ability to
negotiate and
mediate conflicts.
Proactive
decision-making
and
accountability.
Alveas
and
Ghedine
(2022).
Relationship
Management
Maintain and
develop
productive
relationships
with the board
and other
stakeholders.
Knowledge of
community
dynamics and
local policies.
Ability to
communicate
effectively and
build networks.
Openness and
transparency in
relationships
with the
community and
the board.
Organizational
Development
Promote a
school culture
that reflects
community
values and
educational
goals.
Knowledge of
organizational
culture and
change
management.
Leadership in the
development and
implementation of
educational
projects.
Commitment to
continuous
improvement
and innovation.
Accountability
and Transparency
Ensure
accountability
and transparency
in school
decisions and
management.
Knowledge of
accountability
processes and
legal
requirements.
Ability to report
and justify
decisions to
regulatory bodies
and the board.
Integrity and
ethics in
resource
management and
institutional
relations.
Source: Prepared by the Authors (2024).
Considering the contributions from the 11 studies previously analyzed, it becomes evident
that the complexity of school management extends beyond traditional metrics, encompassing
crucial administrative aspects. In this context, the need for more comprehensive indicators
emerges as a response to the multifaceted dynamics of contemporary educational management,
which demands a holistic evaluation to foster substantial improvements in teaching quality.
What a principal does: an integrative analysis for thinking about indicators and competencies in school management
RPGE – Revista on line de Política e Gestão Educacional, Araraquara, v. 28, n. 00, e023019, 2024. e-ISSN: 1519-9029
DOI: https://doi.org/10.22633/rpge.v28i00.19551 26
In line with this discussion and as the first part of a process to identify indicators, we
propose the following taxonomy (Chart3) divided into three major areas: 1) Strategic
Management, 2) Professional Development and Leadership, and 3) Communication and
Community Relations. This classification was created by grouping similar or complementary
competencies, aiming for a holistic view that addresses everything from strategic execution to
interpersonal development and community management. The significance of this division lies
in its ability to provide a clear framework for discussing and developing training programs for
school principals, enabling them to identify areas of strength and areas needing development.
Furthermore, this organization facilitates the identification of competency gaps and aids in the
formulation of more effective educational policies, promoting more efficient school
management tailored to contemporary demands. The competencies listed in the taxonomy were
derived directly from the list we created while constructing the previous tables. It is important
to note that this list is not exhaustive or definitive but rather reflects the trends and patterns
found in the literature analyzed here regarding the essential skills and capabilities of school
principals.
Table 3 – Proposed Taxonomy Based on the Previous Tables
STRATEGIC MANAGEMENT
• • Strategic Planning
• • Strategic Use of Indicators
• • Data-Based Management
• • Resource Management
• • Autonomy and Initiative
• • Organizational Development
• • Compliance Management
• • Democratic and Autonomous Management
• • Relationship Management
• • Accountability and Transparency
• • Continuous Evaluation and Improvement
•
PROFESSIONAL DEVELOPMENT AND LEADERSHIP
• • Adaptive Leadership
• • Democratic Leadership
• • Transformational Leadership
• • Collaborative Leadership
• • Strategic Leadership
• • Professional Development
• • Professional Training and Development
• • Professional Training and Development
• • Technical Competence
• • Communicative and Social Competence
• • Emotional Competence
COMMUNITY COMMUNICATION AND RELATIONSHIPS
Rodrigo FOLLIS and Washington ALENCAR
RPGE – Revista on line de Política e Gestão Educacional, Araraquara, v. 28, n. 00, e023019, 2024. e-ISSN: 1519-9029
DOI: https://doi.org/10.22633/rpge.v28i00.19551 27
• • Effective Communication
• • Participatory Management
• • Community Partnerships
• • Mediation and Conflict Resolution
• • Representation Institutional
• • Promoting Emancipatory Education
• • Critical and Democratic School Management
• • Integrated Cultural Management
• • Strategic Advocacy
• • Democratic Values Practices
• • Transparency and Accountability
Fonte: Elaborado pelos Autores (2024).
Final considerations
This article has highlighted the importance of adopting an integrated approach to
identify and develop the essential competencies for school principals, with a primary focus on
administrative management and transformative leadership. The taxonomy developed, based on
an integrative review and the inferences from the examined studies, offers a robust, albeit
preliminary, framework for the training of school leadership. The listed competencies, while
derived from the analyses rather than direct quotations from the original works, provide a valid
and practical interpretation, reflecting the skills necessary for educational contexts.
To organize the competencies of school principals identified in 11 distinct tables, this
research developed a taxonomy divided into three major areas: Strategic Management,
Professional Development and Leadership, and Communication and Community Relations.
This classification was achieved by grouping similar or complementary competencies, aiming
for a holistic view that encompasses everything from strategic execution to interpersonal
development and community management. The importance of this division lies in its ability to
provide a clear framework for discussing and developing training programs, allowing school
principals to identify areas of strength and areas needing development. Furthermore, this
organization facilitates the identification of competency gaps and aids in the formulation of
more effective educational policies, promoting more efficient (measured) school management
adapted to the demands of the educational environment.
However, the dynamic nature of education and the constant evolution of school and
community needs will require periodic updates to this taxonomy to ensure its relevance and
applicability in the professional development of principals. Additionally, it would be beneficial
to conduct field research to expand, qualify, or even exclude the findings presented here through
direct inquiries with school principals.
What a principal does: an integrative analysis for thinking about indicators and competencies in school management
RPGE – Revista on line de Política e Gestão Educacional, Araraquara, v. 28, n. 00, e023019, 2024. e-ISSN: 1519-9029
DOI: https://doi.org/10.22633/rpge.v28i00.19551 28
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Rodrigo FOLLIS and Washington ALENCAR
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