RPGE – Revista on line de Política e Gestão Educacional, Araraquara, v. 30, n. 00, e026008, 2026. e-ISSN: 1519-9029
DOI: 10.22633/rpge.v30i00.21049 1
CONTRIBUIÇÃO DA FORMAÇÃO CONTINUADA PARA O DESENVOLVIMENTO
DE UMA GESTÃO PARTICIPATIVA NA ESCOLA
LA CONTRIBUCIÓN DE LA EDUCACIÓN CONTINUA AL DESARROLLO DE LA GESTIÓN
PARTICIPATIVA EN LAS ESCUELAS
THE CONTRIBUTION OF CONTINUING EDUCATION TO THE DEVELOPMENT OF
PARTICIPATORY MANAGEMENT IN SCHOOLS
Como referenciar este artigo:
Oliveira, M. S., & Quadros, S. C. O. (2026). Contribuição da
formação continuada para o desenvolvimento de uma gestão
participativa na escola. Revista on line de Política e Gestão
Educacional, 30, e026008.
https://doi.org/10.22633/rpge.v30i00.21049.
| Submetido em: 10/01/2026
| Revisões requeridas em: 25/01/2026
| Aprovado em: 12/02/2026
| Publicado em: 30/03/2026
Editor:
Prof. Dr. Sebastião de Souza Lemes
Editor Adjunto Executivo:
Prof. Dr. José Anderson Santos Cruz
1
Instituição Paulista Adventista de Educação e Assistência Social. Colégio Adventista de Pedreira (CAP), São
Paulo – SP – Brasil. Diretora Escolar; Educação Básica.
2
Centro Universitário Adventista de São Paulo (UNASP), Engenheiro Coelho – SP – Brasil. Coordenadora e
Docente do Programa de Pós-graduação em Educação: Mestrado e Doutorado Profissional em Educação.
Contribuição da formação continuada para o desenvolvimento de uma gestão participativa na escola
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RESUMO: O papel do diretor escolar vai muito além da administração de recursos e
cumprimento da legislação; trata-se de uma função que exige a articulação das dimensões
administrativas e pedagógicas. Assim, este estudo busca caracterizar como se dá a formação
continuada do gestor e qual a contribuição dessa formação para uma gestão participativa.
Adotou-se metodologia qualitativa, fundamentada em pesquisa bibliográfica e de campo,
realizada com 23 diretores escolares. Os resultados revelaram uma importante convergência
entre a gestão de pessoas e a mediação de conflitos como principal desafio para consolidar a
participação no contexto escolar. A pesquisa evidenciou um consenso entre os diretores acerca
da importância da formação continuada para o exercício de suas funções. Conclui-se que a
formação continuada contribuiu de forma significativa, mas ainda parcial, visto haver inúmeros
desafios e limitações para o desenvolvimento de uma gestão participativa.
PALAVRAS-CHAVE: Formação continuada. Gestão escolar. Gestão participativa. Tomada de
decisão.
RESUMEN: El rol del director escolar va mucho más allá de la gestión de recursos y el
cumplimiento de la legislación; es una función que requiere la articulación de las dimensiones
administrativas y pedagógicas. Por lo tanto, este estudio busca caracterizar cómo se produce
la formación continua de directores y qué contribución hace esta capacitación a la gestión
participativa. Se adoptó una metodología cualitativa, basada en investigación bibliográfica y
de campo, realizada con 23 directores escolares. Los resultados revelaron una importante
convergencia entre la gestión de personas y la mediación de conflictos como el principal
desafío para consolidar la participación en el contexto escolar. La investigación mostró un
consenso entre los directores sobre la importancia de la formación continua para el desempeño
de sus funciones. Se concluye que la formación continua ha contribuido significativamente,
pero aún parcialmente, dados los numerosos desafíos y limitaciones para el desarrollo de la
gestión participativa.
PALABRAS CLAVE: Educación continua. Gestión escolar. Gestión participativa. Toma de
decisiones.
ABSTRACT: The role of the school principal goes far beyond resource management and
compliance with rules and laws; it is a function that requires the articulation of administrative
and pedagogical dimensions. Therefore, this study seeks to characterize how the continuing
education of school principals occurs and what contribution this training makes to
participatory management. A qualitative methodology was adopted, based on bibliographic
and field research, conducted with 23 school principals. The results revealed an important
convergence between people management and conflict mediation as the main challenge to
consolidating participation in the school context. The research showed a consensus among the
principals regarding the importance of continuing education for the performance of their
duties. It is concluded that continuing education has contributed significantly, but still partially,
given the numerous challenges and limitations to the development of participatory
management.
KEYWORDS: Continuing education. Participatory management. School management.
Decision making.
Maria Souza de Oliveira & Silvia Cristina de Oliveira Quadros
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INTRODUÇÃO
Em um cenário em que as demandas sociais, culturais e pedagógicas se transformam
rapidamente, compreender de que maneira o gestor pode se atualizar e aprimorar suas práticas
torna-se fundamental. Assim, a realização desta pesquisa sobre o papel do diretor escolar e a
importância da formação continuada pode contribuir para a compreensão do processo de uma
gestão participativa.
O papel do diretor escolar vai muito além da administração de recursos e do
cumprimento de normas. Trata-se de uma função que exige liderança capaz de articular pessoas
e processos, integrando dimensões administrativas e pedagógicas para promover uma educação
de qualidade. Nesse sentido, compreender a importância da formação continuada é essencial,
pois ela oferece ao diretor da escola ferramentas para lidar com os desafios que surgem
diariamente e para construir uma gestão participativa, baseada no diálogo, na
corresponsabilidade e no envolvimento da comunidade escolar.
De uma forma geral, a formação continuada pode ampliar o repertório técnico e
pedagógico do gestor e fortalecer sua capacidade de dialogar com professores, alunos, famílias
e demais membros da comunidade, criando um ambiente mais colaborativo e aberto à
construção coletiva de soluções para as demandas no ambiente educacional.
O contexto de democratização da gestão tem sido permeado pelo processo de estudos
sobre o desenvolvimento das competências necessárias às equipes responsáveis pela gestão
escolar de maneira geral. Para isso, os sistemas educacionais vêm intensificando as discussões
sobre a gestão escolar e, do mesmo modo, programas e políticas de âmbito federal têm
objetivado a melhoria da qualidade da educação mediante propostas formativas aos gestores.
Nessa linha de construção coletiva, numa visão de gestão participativa, este estudo se
propõe a caracterizar como se dá a formação continuada do gestor e qual a contribuição dessa
formação para uma liderança voltada para o desenvolvimento de uma gestão participativa. Para
a execução desta pesquisa, optou-se por uma pesquisa de cunho qualitativo, com caráter
descritivo e exploratório, com base em uma pesquisa bibliográfica e de campo para a coleta de
dados com 23 diretores escolares de uma rede confessional de ensino, localizada na região
central do Estado de São Paulo.
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REFLEXÕES TEÓRICAS
Papel do diretor escolar
A função do diretor escolar recebe uma ênfase crescente, especialmente entre autores
que discutem sua atuação nos âmbitos político, administrativo, pedagógico e/ou social. É
fundamental destacar o seu papel como uma atividade que engloba diversas ações e processos
realizados na escola.
Nesse sentido, o papel desse gestor escolar tem sido amplamente discutido na literatura
educacional, principalmente em relação à sua função de liderança e gerenciamento. Conforme
argumenta Lück (2010), o diretor exerce uma função fundamental na liderança educativa, sendo
o principal responsável por orientar a equipe pedagógica e garantir a excelência do ensino. A
autora enfatiza que o gestor precisa ter uma visão estratégica, ser capaz de articular o trabalho
coletivo e promover um ambiente colaborativo que favoreça a aprendizagem.
Além disso, a liderança do diretor escolar deve ser pautada no diálogo e no
envolvimento dos integrantes escolares. Dessa forma, destaca-se que o gestor escolar, antes de
tudo, é um formador, mais do que apenas um gestor. Assim, a ideia de que o diretor deve ser
um educador exemplar dentro da escola pode representar um contraponto entre suas funções
administrativas.
Paro (2016) defende que o gestor escolar deve adotar uma postura democrática,
promovendo a participação ativa de professores, alunos e famílias no processo de tomada de
decisões. Esse papel tem passado por várias mudanças devido às transformações na sociedade,
tornando a organização e as tarefas escolares muito mais complexas.
Assim, a postura do diretor e a maneira como ele conduz as ações refletem diretamente
na credibilidade da escola perante a comunidade escolar. Portanto, a gestão participativa
estabelece um ambiente de confiança e cooperação, no qual todos os membros da comunidade
escolar se sentem parte do processo educacional. O autor ressalta que a gestão participativa
também promove maior transparência e corresponsabilidade (Paro, 2016).
O diretor escolar também atua como mediador de conflitos no ambiente escolar, e
Gadotti (2017) sugere que: “o gestor deve ter habilidades de comunicação eficazes ... A
mediação de conflitos, quando bem conduzida, pode fortalecer as relações interpessoais e
melhorar o clima escolar” (p. 55).
Libâneo (2018) aborda que, no ambiente da escola, o papel do gestor na promoção de
uma educação precisa ser inclusivo. Segundo o autor, o diretor deve garantir que a escola seja
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acolhedora para todos os estudantes, independentemente, de suas particularidades. A inclusão
escolar depende, em grande parte, das políticas implementadas pelo gestor e de sua capacidade
de sensibilizar a equipe pedagógica para a importância da diversidade.
Além disso, o papel do gestor na promoção da inovação pedagógica é muito importante,
visto que cabe a ele incentivar os professores a adotarem novas práticas de ensino e a utilizarem
tecnologias educacionais capazes de potencializar o desenvolvimento dos alunos e qualificar
sua prática cotidiana.
Vasconcellos (2014) discute o papel do gestor na promoção de práticas sustentáveis
dentro da escola. Ele argumenta que o gestor deve implementar políticas que incentivem o uso
consciente dos recursos e a educação ambiental, preparando os alunos para atuarem como
cidadãos responsáveis.
Conforme os autores supracitados, o papel do diretor abrange várias frentes e é
fundamental que o diretor escolar cultive características como empatia, habilidade de
comunicação e capacidade de inspirar confiança, características que fortalecem o
relacionamento com os professores, alunos e pais, além de uma liderança com flexibilidade
para se adaptar a diferentes contextos e estilos de liderança, conforme as necessidades e desafios
enfrentados. E é a partir do exercício de composição do papel do diretor escolar que se
constituem os desafios da gestão participativa.
Gestão participativa
A Gestão Participativa se apresenta como um modelo central na administração, quando
a ênfase é democratizar o processo decisório e potencializar os resultados no contexto
educacional, ao buscar envolver a comunidade escolar na construção de uma governança mais
inclusiva e eficaz.
A liderança escolar, nessa perspectiva, distancia-se de modelos autoritários e
centralizadores e se aproxima de uma concepção participativa e democrática. Lück (2010)
enfatiza que o gestor escolar exerce papel fundamental na liderança educativa, sendo
responsável por fomentar um ambiente colaborativo, no qual professores, funcionários,
estudantes e famílias se sintam corresponsáveis pelas decisões e pelos resultados alcançados.
Essa liderança pressupõe competências técnicas, pedagógicas e, sobretudo, relacionais, como a
escuta ativa, a empatia e a capacidade de negociação.
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Na prática, diversos obstáculos dificultam esse processo, como: a falta de tempo para
reuniões produtivas, o desinteresse ou a baixa adesão da comunidade, a resistência de alguns
profissionais para compartilhar o poder de decisão e até a burocratização dos processos internos,
que tornam a implementação de uma gestão participativa um caminho complexo.
Lück (2009) enriquece significativamente a discussão ao contextualizar a gestão escolar
como uma dimensão central do processo educativo, pois permite observar a escola e seus
desafios de forma global e integrada. Seu propósito fundamental está voltado para a
aprendizagem significativa dos estudantes, entendida como o resultado mais relevante da ação
escolar. Nesse contexto, o cotidiano da instituição deve favorecer o desenvolvimento de
competências essenciais, entre as quais se destacam a criatividade, a capacidade de análise
crítica das informações, a clareza na expressão de ideias, o domínio de operações lógico-
matemáticas, a tomada de decisões embasadas e a habilidade de lidar com situações de conflito.
Assim, pensar a gestão participativa na escola significa reconhecer não apenas seus
benefícios potenciais, mas, sobretudo, os entraves que precisam ser superados para que a
instituição cumpra seu papel de espaço plural, colaborativo e formador de cidadãos críticos.
As práticas cotidianas constituem o caminho concreto para aproximar o ideal da gestão
participativa da realidade de sua implantação. Desse modo, refletir sobre as práticas da gestão
participativa significa reconhecer a escola como espaço vivo, no qual a tomada de decisão se
concretiza por meio de assembleias escolares, construção coletiva do projeto político-
pedagógico, mediação de conflitos, participação das famílias e incentivo à autonomia dos
estudantes – práticas que traduzem, no cotidiano, os princípios da democracia e da cooperação.
A gestão participativa emerge, portanto, como um modelo que busca democratizar os processos
decisórios e fortalecer o envolvimento da comunidade escolar. Paro (2016) argumenta que a
democratização da gestão escolar não se resume à criação de instâncias formais de participação,
mas exige uma mudança na concepção de poder dentro da escola, rompendo com práticas
hierarquizadas e promovendo a corresponsabilidade nas decisões. Para o autor, a participação
efetiva só se concretiza quando os sujeitos compreendem seu papel no processo educativo e são
reconhecidos como parte legítima da gestão.
Corroborando essa perspectiva, Libâneo (2018) destaca que a gestão escolar deve estar
intrinsecamente articulada ao projeto pedagógico da instituição, de modo que as decisões
administrativas estejam a serviço do processo educativo. Para o autor, a participação da
comunidade escolar na elaboração, execução e avaliação do Projeto Político-Pedagógico (PPP)
é condição fundamental para a efetivação de uma gestão democrática, pois fortalece o
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compromisso coletivo com os objetivos educacionais e amplia o sentido de pertencimento dos
sujeitos envolvidos.
Considerando que a implantação de uma gestão participativa requer, além de uma
comunicação assertiva, uma série de aspectos relativos ao papel do diretor, a formação
continuada desse gestor é o caminho para que se possa desenvolver práticas alinhadas às
demandas contemporâneas do ambiente educacional. De acordo com autores como Lück
(2000), Rodrigues et al. (2016) e Saraiva (2022), a promoção de uma educação de qualidade
exige uma gestão especializada, com uma formação ampla e sustentada pelas experiências
práticas dos diretores em seu locus de trabalho, por isso, a formação em serviço possibilita o
desenvolvimento das habilidades que permitem o exercício da função.
Formação continuada
No cenário educacional atual, em que se busca uma educação mais inovadora e eficaz,
a formação continuada contribui diretamente para o desenvolvimento das competências de
liderança, gestão pedagógica e mediação de conflitos, além de proporcionar aos gestores
escolares uma visão mais ampla e estratégica.
Heloísa Lück (2014) argumenta que a formação continuada é um processo permanente
e dinâmico que permite ao gestor escolar não apenas aprimorar suas habilidades técnicas, mas,
também, desenvolver competências emocionais e relacionais necessárias para a gestão escolar
democrática e participativa. Para a autora, a formação continuada deve estar centrada em
aspectos que envolvam a liderança pedagógica e a gestão de pessoas, de forma a fortalecer a
coesão da equipe e o engajamento da comunidade escolar, que pode ser conseguida na formação
em serviço. Além da formação em serviço, a formação individual também proporciona um
importante ganho na atuação do gestor, entretanto essa ação localizada afeta em menor escala
que uma formação em serviço.
Os programas de formação continuada para diretores escolares devem acompanhar uma
perspectiva sistematizada, condizente com a situação atual do contexto escolar, buscando
solucionar problemas que lá surgem, como a estrutura física e humana que atenda às
necessidades de determinado sistema escolar. A formação continuada em serviço proporciona
aos profissionais da educação atualizar e construir novos saberes, sendo, por isso, tão necessária
no trabalho docente, já que os educadores integram diversos campos do saber, em muitos
contextos socioculturais.
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A formação em serviço é uma maneira complexa de articulação dos interesses e
necessidades de qualificação profissional dos professores que desejam se tornar gestores,
ocupando, principalmente, o cargo de diretor, somadas às exigências de conciliação de tempo
para lidar com as atividades diárias, juntamente com as novas demandas de participação, estudo
individual e em grupo e outras atividades de formação, como tarefas práticas, pesquisas,
planejamento, entre outras. Somam-se a esta situação as dificuldades de financiamento para
essa formação, cujo custo geralmente recai sobre os próprios profissionais.
Imbernón (2010) defende a formação continuada como um instrumento de
transformação da realidade escolar. Para o autor, trata-se de toda ação capaz de promover
mudanças no comportamento, na aquisição de informações, nos conhecimentos, na compreensão
e nas atitudes dos professores em exercício, reforçando, assim, seu papel essencial no
fortalecimento da prática docente e no aprimoramento da qualidade educacional.
A formação continuada, tanto de iniciativa própria quanto em serviço, proporcionada
pela instituição mantenedora, é um processo importante para o aprimoramento profissional dos
gestores escolares, permitindo-lhes atualizar seus conhecimentos e habilidades em resposta às
mudanças no campo educacional e administrativo e instrumentalizá-los com as habilidades
necessárias para implementar práticas de gestão participativa de maneira eficaz.
Em contraposição, Saraiva (2022) destaca que a formação continuada, em muitos casos,
aproxima-se mais do perfil esperado pelo modelo gerencialista de gestão do que das reais
exigências das escolas. Segundo a autora, essas propostas tendem a responder prioritariamente
às demandas dos sistemas de ensino, deixando em segundo plano os desafios singulares de cada
instituição. Diante disso, ela ressalta a importância de valorizar a inovação como um saber
essencial à prática educativa. Lück (2014) também destaca a importância da formação
continuada para a eficácia da gestão escolar. A autora argumenta que os gestores devem estar
sempre em processo de atualização, buscando novas práticas e conhecimentos que os ajudem a
superar os desafios diários do ambiente escolar. Lück (2014) sugere que programas de formação
voltados para a gestão escolar são essenciais para o progresso de competências de liderança e
administração.
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METODOLOGIA
O estudo foi realizado com base em pesquisa bibliográfica e de campo, com coleta de
dados com diretores de uma rede escolar confessional com escolas localizadas na região central
do estado de São Paulo, por meio da aplicação de questionário enviado por e-mail, juntamente
ao Termo de Consentimento Livre e Esclarecido, com garantia de sigilo da identidade do
participante, conforme aprovado pelo Comitê de Ética (CAAE nº 79179224200005377).
A pesquisa bibliográfica foi realizada em obras de autores importantes para o tema
tratado e em base de dados como Periódicos Capes, Scielo e Google Acadêmico, a partir de
descritores como gestor escolar, formação continuada e gestão participativa, com os seguintes
critérios de inclusão: trabalhos que incluam artigos de busca, revisados por pares e dentro do
período de 2014 a 2024. Quanto à exclusão, foram desconsiderados estudos que se desviaram
da temática pretendida, textos não disponibilizados abertamente, artigos repetidos nas bases e
artigos específicos de outros países.
A coleta de dados foi realizada após a aprovação do Comitê de Ética em Pesquisa
(Parecer 6.966.734), por meio de questionário enviado aos participantes por e-mail a 39
diretores, dos quais 23 aceitaram participar. Nesta pesquisa, os gestores foram nomeados de G1
a G23.
As perguntas abordaram os seguintes eixos fundamentais: (a) a concepção dos gestores
sobre a gestão participativa; (b) os principais desafios enfrentados para sua efetivação; (c) as
práticas adotadas na tomada de decisões; e (d) os resultados percebidos a partir dessa forma de
gestão.
As falas dos gestores foram organizadas em categorias temáticas que emergiram dos
próprios dados: desafios, práticas, resultados e perfil profissional, analisadas a partir da
estruturação no software webQDA
3
. Por meio do software, foi possível fazer uma análise de
conteúdo dos dados que compuseram o corpus desta investigação. As respostas dos diretores
ao questionário foram categorizadas com exatidão e autenticidade.
3
Cf. www.webQDA.net.
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RESULTADOS E DISCUSSÕES
Após minuciosa leitura, análise, comparação e cruzamento das respostas dos 23
gestores, ficou evidente a diversidade de experiências, mas, também, a quantidade significativa
de aspectos nos quais os diretores convergem em suas explicações. Eles frequentemente
articulam conceitos como: gestão participativa, planejamento estratégico, fortalecimento do
envolvimento da comunidade escolar, assumir a responsabilidade do todo, e a importância de
ser um gestor mais relacional e aberto à análise de novas possibilidades. Suas falas sugerem
uma visão sistêmica, onde a participação não é apenas um conjunto de tarefas, mas um elemento
integral da cultura organizacional e da liderança. Embora ainda mencionem a escuta ativa e a
delegação, essas ações são frequentemente enquadradas em um arcabouço de valores mais
complexos, como respeito, empatia, resiliência e a busca pela construção coletiva de soluções
para desafios institucionais. Essas considerações encontram eco em Libâneo (2018), ao discutir
sobre a gestão democrática, que se consolida na construção coletiva do Projeto Político
Pedagógico, documento norteador das ações planejadas na e para a escola.
A relação entre formação continuada e gestão participativa foi o foco da questão
motivadora desta pesquisa: como a formação continuada do gestor auxilia no fortalecimento de
uma gestão participativa? Essa pergunta expressa um desafio concreto da realidade educacional,
visto que o cotidiano escolar revela que a qualidade das decisões não depende apenas da
autoridade do cargo, mas da capacidade do gestor de dialogar, articular e envolver os diferentes
sujeitos da comunidade. Nesse sentido, a formação continuada, apresentada neste estudo,
apontou ser um processo permanente de reflexão crítica sobre as próprias práticas, permitindo
ao gestor ressignificar seu papel e alinhar suas ações às demandas emergentes de uma escola
democrática, conforme se verificou nos relatos de G4, G2 e G11. G4: “A prática nos processos
como: envolvimento e intervenções quando necessário”. G2: “Realizar ‘feedback’ individuais
e coletivos de modo a alinhar as expectativas, senso de responsabilidade e alinhamento de
objetivos”. G11: “[...] fazer com que o grupo se sinta parte do todo, assumir a responsabilidade
do todo, validar sempre
as
ideias
dos
colaboradores,
empatia, resiliência”.
Os desafios da gestão participativa, ao olhar dos gestores pesquisados, oscilam entre três
grandes frentes: a pressão administrativa e de serviços; a gestão de pessoas como núcleo da
prática democrática; e a integração da comunidade escolar, especialmente das famílias. Tais
perspectivas revelam a complexidade do processo e reafirmam a necessidade de estratégias que
fortaleçam tanto o diálogo quanto a corresponsabilidade coletiva no ambiente escolar.
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A análise das ações concretas e das metodologias empregadas pelos gestores para
promover a participação dos diversos atores escolares pode ser observada no conjunto das
respostas. Apesar das diferenças de enfoque, as práticas relatadas pelos participantes se
relacionam com dimensões essenciais da gestão participativa: seja pelo compartilhamento
direto das decisões, seja pela utilização de dados e evidências como suporte à reflexão coletiva,
seja pela ancoragem em documentos oficiais que estruturam a ação escolar. Sobre esse aspecto,
Lück (2014) destaca que o gestor escolar deve possuir uma visão estratégica e capacidade de
liderar uma equipe pedagógica, além de ser um articulador de práticas educativas e
administrativas, capaz de mobilizar recursos e pessoas em prol de uma educação de qualidade.
Os relatos de G7, G8, G12, G14 e G19 demonstraram que a gestão participativa se
fortalece quando há preparo técnico, sensibilidade social e abertura para compartilhar
responsabilidades, exatamente como aponta Lück (2014), para quem a formação continuada vai
além das habilidades técnicas e possibilita desenvolver competências relacionais importantes
para a prática da gestão participativa.
Nessa direção, a resposta à questão norteadora apontou para uma via de mão dupla: a
formação continuada oferece condições para uma atuação mais consciente e qualificada,
enquanto a gestão participativa cria o ambiente em que esse aprendizado se transforma em
prática efetiva. O resultado dessa integração é a consolidação de um espaço escolar mais
inclusivo, transparente e colaborativo, em que cada decisão se converte não apenas em solução
administrativa, mas em oportunidade de exercício democrático e de fortalecimento da cidadania
Este estudo teve como propósito analisar de que maneira a formação continuada do
diretor escolar contribui para o desenvolvimento de uma gestão participativa, compreendendo
as interfaces entre atualização profissional, práticas de liderança e processos democráticos no
contexto da escola básica. Tal propósito se desdobra na investigação sobre como ocorre a
formação continuada para além da formação inicial, na análise de práticas que exemplificaram
a gestão participativa e a identificação das transformações que se manifestam no ambiente
escolar a partir da percepção dos gestores acerca de sua trajetória formativa. Buscou-se, assim,
aprofundar a reflexão sobre a importância de um processo formativo contínuo e sua influência
na construção da gestão participativa.
A análise revelou que, para decisões de grande impacto ou de natureza pedagógica, a
tendência é buscar o máximo de participação e deliberação coletiva, conforme a percepção dos
gestores participantes. Assim, foi possível identificar que a formação continuada do gestor
escolar se constitui como um eixo indispensável para a valorização e o desenvolvimento
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profissional dos sujeitos envolvidos no processo educativo, e que ela favorece não apenas a
atualização de saberes, mas, também, a reflexão crítica acerca das práticas pedagógicas,
permitindo que os educadores ressignifiquem suas ações e se alinhem às demandas emergentes
da sociedade contemporânea. Essa análise encontra eco em Imbernón (2010), que considera a
formação continuada como essencial no ambiente educacional. Na esteira do referido autor, a
formação não se limita a um processo pontual, mas assume caráter contínuo e
transformador, contribuindo para a construção de uma prática pedagógica mais consciente,
inovadora e contextualizada.
Na fala dos participantes, a gestão participativa revelou-se fundamental na construção
de um ambiente escolar democrático e colaborativo. Como exemplo, cita-se a fala de G20:
“Ouvir, perguntar, dar oportunidade de opinião, permitir a execução de projetos por membros
da equipe, realizar debates, ter capacidade de explorar o melhor de cada membro da equipe”,
que apresenta valorização do diálogo, da corresponsabilidade e escuta ativa para, dessa forma,
poder promover maior engajamento da comunidade escolar e, nessa direção, o ambiente da escola
passa a ser, como Paro (2016) coloca, uma escola acolhedora em que cada membro da equipe
exerça seu papel e participe da gestão, sendo corresponsável pelas decisões no processo
educativo.
Considera-se que a integração entre formação continuada e gestão participativa
representa um caminho promissor para o avanço da qualidade educacional, assegurando
práticas mais consistentes, uma cultura institucional mais democrática e o fortalecimento de
uma educação comprometida com a transformação social.
A seguir, apresentam-se as falas dos participantes G1 a G23, registradas a partir de duas
questões centrais para esta discussão: “Pensando nos cursos de formação continuada, você diria
que eles contribuíram para o seu desenvolvimento de uma gestão participativa?” e “Você
identificou mudanças em sua forma de trabalho após realizar cursos de formação continuada?
Poderia dar exemplos?”. Essas respostas permitem compreender de que forma os processos
formativos têm impactado a atuação dos gestores e de que maneira contribuem para consolidar
práticas de liderança participativa no cotidiano escolar, gerando, assim, os resultados, descritos
como mudanças dentro de suas expectativas (Quadro 1).
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Quadro 1.
Contribuições dos gestores frente à gestão participativa e formação continuada
Gestores
Gestão Participativa
Formação Continuada
Mudanças
G1
Com relação à gestão participativa,
não pratico em sua totalidade.
Trabalho com a gestão participativa
envolvendo a comunidade interna [...].
Licenciatura em
Pedagogia; Pós-
graduação em
Administração Escolar.
A principal mudança foi na
percepção e resolução de
conflitos.
G2
Os cursos ajudam a melhorar nossas
habilidades, trazendo mais
desenvolvimento pessoal e
profissional.
Licenciatura em
Pedagogia; Pós-
graduação em
Psicopedagogia e Gestão
Escolar.
Podemos ter a melhoria em
tempo para executar. Sem a
formação continuada,
alguns dados são mais
difíceis de serem extraídos.
G3
A formação continuada é fundamental
para o aprimoramento profissional e
para melhorar a qualidade do
trabalho.
Licenciatura em
Pedagogia; Mestra em
Educação.
Desenvolvimento de novas
habilidades, melhoria na
qualidade de ensino e
gestão, oportunidade de
crescimento profissional.
G4
Todo conhecimento agrega a prática
profissional.
Licenciatura em
Pedagogia; Pós-
graduação em Inclusão;
Administração e
Marketing; Gestão
Escolar.
Pude ter um olhar mais
inclusivo em todos os
aspectos da escola [...].
G5
Com certeza contribuíram muito para
o engajamento no dia a dia.
Licenciatura em
Pedagogia; Pós-
graduação em
Administração e
Marketing Educacional.
Tive mais compreensão e
assertividade na resolução
de problemas [...].
G6
Contribuiu muito. (Sem justificativa
de resposta)
Licenciatura em
Pedagogia; Pós-
graduação em Gestão de
Pessoas em Ambiente
Escolar.
Identifiquei mudanças na
minha forma de trabalho
após a formação
continuada. Os cursos
ampliaram minha visão na
gestão escolar [...]. O
conhecimento adquirido tem
impactado diretamente
minha forma de agir e
tomar decisões, tornando
minha gestão mais
estratégica e humanizada.
G7
Mais informação e conhecimento
técnico amplia os horizontes.
Licenciatura em
Pedagogia; Pós-
graduação em Gestão e
Estratégia de Marketing;
Teologia e Filosofia
Adventista.
Relacionamento
interpessoal,
desenvolvimento de
resiliência.
G8
A formação é importante para
acompanhar as rápidas mudanças
sociais, educativas e os desafios da
modernidade.
Licenciatura em
Pedagogia.
Uma atenção especial aos
alunos com necessidades
educacionais especiais.
G9
O curso não contribuiu para a
formação continuada, pois era de
outro assunto.
Licenciatura em
Pedagogia; Pós-
graduação em Educação
Inclusiva.
Realizar ações com mais
segurança e maior
embasamento na tomada de
decisão.
G10
Todas as formações das quais
participei ensinaram-me a gerir de
forma mais consciente e democrática.
Licenciatura em
Pedagogia.
A forma de tratar os
colaboradores através de
Contribuição da formação continuada para o desenvolvimento de uma gestão participativa na escola
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devolutivas, sempre com o
propósito de desenvolvê-los.
G11
Me trouxe um olhar mais amplo e com
diferentes perspectivas.
Licenciatura em
Pedagogia.
Melhora no planejamento,
otimização de tempo, foco,
feedbacks, na tomada de
decisão dentre outros.
G12
Os cursos de formação continuada
capacitam nós gestores com novas
metodologias e estratégias que
quando são colocadas em prática
promove um ambiente escolar mais
colaborativo.
Licenciatura em
Pedagogia; Pós-
graduação em Educação
Inclusiva.
Na minha abordagem de
trabalho, especialmente no
atendimento a alunos com
necessidades educacionais
especiais [...].
G13
(Não participou de nenhum curso de
formação continuada)
Licenciatura em
Pedagogia
(Não há respostas)
G14
Para uma gestão participativa, para
alinhar práticas pedagógicas,
forneceu ferramentas práticas para
estimular a comunicação aberta, a
tomada de decisões coletivas.
Licenciatura em
Pedagogia; Pós-
graduação em Gestão;
Cursando Mestrado.
Adquiri conhecimento em
gestão de pessoas,
organização de dados e na
aplicação da taxonomia de
Bloom. [...].
G15
Em nossas reuniões, tem momentos
em que nos perguntam quais foram os
assuntos que faltaram durante a
apresentação do tema. Isso o tenho
como positivo pois me ajuda a
recordar situações cotidiana.
Licenciatura em
Pedagogia; Pós-
graduação em Teologia.
A segurança em
realizar/solicitar
documentos e atendimentos
com as famílias.
G16
A instituição na qual trabalho tem se
preocupado em me capacitar e isso
tem me ajudado a me aprofundar nas
diferentes áreas que eu tenho que
gerenciar.
Licenciatura em
Pedagogia.
Comecei a agir e tomar
decisões de forma mais
intencional e planejada.
G17
Ajuda a pensar de forma diferente,
abre possibilidades.
Licenciatura em
Pedagogia.
Estratégias de atendimento,
estratégias de marketing e
ações de planejamento.
G18
Participar de treinamento e conversas
com colegas de outras unidades
escolares nos ajuda a aprimorar
nossa visão e ações como gestores.
Precisamos estar atentos aos detalhes
que envolvem alunos, pais, equipe de
trabalho, professores e funcionários.
Licenciatura em
Pedagogia; Pós-
graduação em
Neuropsicopedagogia.
Sempre existe uma evolução
na participação de cursos
de formação continuada.
G19
Aprimorei minha capacidade
administrativa e desenvolvi técnicas
para envolver pais e alunos na
integração fé e ensino, como também
professores e aulas pedagógicas. Isso
fortaleceu o senso de pertencimento e
responsabilidade, promovendo uma
cultura mais participativa e
democrática.
Licenciatura em
Pedagogia; Pós-
graduação em Gestão
Escolar; Liderança.
Melhoria na comunicação
interna, aprimoramento na
resolução de conflitos,
implementação de uma
cultura de participação,
tomada de decisões,
inovação e competitividade.
Com uma visão atualizada
do mercado educacional
[...].
G20
Quanto mais pessoas envolvidas no
processo com intencionalidade no
crescimento e melhorias no processo.
Licenciatura em
Pedagogia; Pós-
graduação em Gestão
Escolar.
O conhecimento gera
segurança e um trabalho
mais pautado em resultados
positivos.
G21
Sempre agrega algo, pois dá mais
crescimento.
Licenciatura em
Pedagogia; Pós-
graduação em Gestão
Educacional e cursando
Mestrado em Educação.
Relacionamento com a
liderança, experiencia
pedagógica, melhoria na
equipe.
Maria Souza de Oliveira & Silvia Cristina de Oliveira Quadros
RPGE – Revista on line de Política e Gestão Educacional, Araraquara, v. 30, n. 00, e026008, 2026. e-ISSN: 1519-9029
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G22
Os cursos me ajudaram a entender
melhor a importância de ouvir
diferentes opiniões, trabalhar em
equipe e envolver todos nas decisões.
Isso fortaleceu minha prática de uma
gestão mais aberta, colaborativa e
respeitosa com todos os envolvidos.
Licenciatura em
Pedagogia.
Notei algumas mudanças na
minha forma de trabalhar
depois dos cursos. Passei a
escutar mais a equipe,
envolvendo professores e
funcionários nas decisões.
[...] Também comecei a
pensar mais no bem-estar
dos alunos, buscando
formas de apoiar quem tem
dificuldade de
aprendizagem. Outro
exemplo foi melhorar a
comunicação com as
famílias, criando um
relacionamento mais
próximo e acolhedor.
G23
Cada curso, trouxe novas perspectivas
e maneiras de melhorar minha gestão.
Contribuindo para o melhor
desenvolvimento da escola de modo
geral e pessoal.
Licenciatura em
Pedagogia; Pós-
graduação em Gestão
Escolar.
A principal mudança foi na
percepção e resolução de
conflitos.
Nota. Dados da pesquisa (2025).
Verifica-se no Quadro 1 que 13 (56,52%) dos gestores tem formação continuada em nível
de pós-graduação, como é o caso de G1, G2, G5, G6, G7, G15, G18 e G23, que destacaram
avanços na “resolução de conflitos”, na “gestão do tempo” e no “fortalecimento da liderança
estratégica”, sinalizando que o aprofundamento teórico-prático adquirido em cursos de
especialização favoreceu tomadas de decisão mais conscientes. Da mesma forma, gestores como
G4, G9 e G12, que possuem formações voltadas à “inclusão educacional”, relataram um “olhar
mais atento às necessidades de alunos com deficiência”, reforçando a importância da formação
continuada para a construção de uma gestão escolar inclusiva e sensível à diversidade. Já G19
e G20, com especializações em gestão escolar e liderança, evidenciaram mudanças ligadas à
“comunicação, inovação e cultura participativa”, destacando a “busca por resultados”
consistentes e competitivos no cenário educacional.
Entre os gestores que permaneceram apenas com a Licenciatura em Pedagogia, 7
(30,43%) revelaram que a formação continuada tem sido fundamental para suprir lacunas e
garantir atualizações diante das transformações sociais e escolares. Exemplos como os de G8,
G10, G11, G16, G17 e G22 mostraram avanços no “relacionamento interpessoal, na escuta ativa
da equipe, no planejamento estratégico e na atenção às necessidades dos alunos e famílias”,
aspectos que fortalecem práticas de uma gestão participativa. Ainda assim, observa-se que a
ausência de pós-graduação pode limitar a aquisição de instrumentos mais específicos de gestão,
Contribuição da formação continuada para o desenvolvimento de uma gestão participativa na escola
RPGE – Revista on line de Política e Gestão Educacional, Araraquara, v. 30, n. 00, e026008, 2026. e-ISSN: 1519-9029
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como no caso de G13, que não participou de cursos de formação continuada e, por isso, não
relatou mudanças significativas em sua atuação.
Por outro lado, 3 (13,04%) dos gestores com formação stricto sensu apontaram
transformações mais profundas e críticas em sua prática profissional. G3, com mestrado em
Educação, destacou o papel da formação continuada no “desenvolvimento de habilidades, na
qualidade do trabalho e no crescimento profissional”. Já G14 e G21, que estão cursando o
mestrado, relataram ganhos na “organização de dados, gestão de pessoas e aplicação de
instrumentos pedagógicos”, além de “fortalecimento da autonomia e experiência na
liderança”. Tais evidências indicam que a formação stricto sensu amplia a visão crítica do gestor,
integrando teoria e prática, favorecendo o desenvolvimento de competências voltadas para uma
gestão participativa.
Esses resultados são corroborados pelos estudos de Paro (2016) e Imbernón (2010), que
destacam a formação continuada dos gestores escolares como fundamental para a adoção de
práticas inovadoras e de transformação da realidade escolar. E, conforme aponta Lück (2000),
ao investir continuamente em seu desenvolvimento, o gestor não apenas melhora sua própria
performance, mas se estabelece como um verdadeiro agente de transformação, com potencial
para elevar o nível da educação, criar um ambiente escolar vibrante e preparar as novas gerações
para os desafios de um mundo em constante evolução. Essa perspectiva humaniza o processo
de gestão, alinhando-o aos objetivos maiores da educação.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
O objetivo proposto para este estudo conduziu a análise a partir do ato de compreender
de que maneira a formação continuada do diretor escolar pode potencializar a construção de
práticas de gestão participativa, fortalecendo o papel da liderança educacional como agente de
desenvolvimento da gestão participativa.
Para este estudo, foi proposto pesquisar como se processa a formação continuada do
gestor para além da formação inicial no curso de Pedagogia. No atendimento a este objetivo,
questionou-se os gestores participantes sobre sua formação e, de acordo com a análise dos
resultados categorizados, evidenciou-se que os gestores atribuíram grande relevância à
formação continuada ao longo da carreira, reconhecendo-a como meio de atualização
Maria Souza de Oliveira & Silvia Cristina de Oliveira Quadros
RPGE – Revista on line de Política e Gestão Educacional, Araraquara, v. 30, n. 00, e026008, 2026. e-ISSN: 1519-9029
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permanente, de aquisição de novas competências técnicas e relacionais e de fortalecimento de
práticas participativas que contribuem para a qualificação da gestão escolar.
A identificação das transformações ocorridas no ambiente escolar, com base na
percepção dos gestores participantes sobre sua formação continuada, foi realizada mediante
análise em categorias, a qual evidenciou mudanças significativas em múltiplas dimensões da
gestão. Entre os avanços observados, destacaram-se o aprimoramento das competências
técnicas relacionadas ao planejamento e à organização das atividades escolares, o
fortalecimento das habilidades relacionais, como escuta ativa, mediação de conflitos e estímulo
à colaboração, e a adoção de práticas pedagógicas mais participativas e inclusivas. Entretanto,
evidenciaram-se igualmente desafios e limitações, expressos em barreiras de ordem estrutural,
resistências de natureza cultural e insuficiências no acesso às ações formativas, fatores que
podem dificultar a efetiva consolidação de uma gestão participativa. Embora tais desafios
persistam, os achados revelaram que a formação continuada desempenha função essencial na
redefinição das práticas do gestor no fortalecimento de práticas escolares orientadas pela
comunicação, pela cooperação coletiva e pela inserção participativa da comunidade nos
processos decisórios.
A partir dessa perspectiva, evidenciou-se que a formação continuada promove o
fortalecimento da capacidade do diretor de articular a participação de todos os sujeitos da
comunidade escolar, incentivar o diálogo e a escuta ativa, além de fomentar a construção
coletiva de decisões. Assim, tais processos de formação contribuíram de maneira significativa
para o desenvolvimento de uma liderança voltada à participação coletiva e ancorada na
corresponsabilidade que orienta a prática da gestão escolar.
As reflexões apresentadas ao longo deste estudo não se esgotam em si mesmas, mas
constituem ponto de partida para a ampliação do debate sobre a formação continuada e a gestão
escolar. Nesse sentido, reconhece-se a relevância de que futuras pesquisas sejam estruturadas
em distintos contextos e modalidades de gestão, de modo a aprofundar a compreensão acerca
das potencialidades e dos limites identificados, possibilitando novas perspectivas para o
aprimoramento das práticas educativas e da liderança participativa no espaço escolar.
Contribuição da formação continuada para o desenvolvimento de uma gestão participativa na escola
RPGE – Revista on line de Política e Gestão Educacional, Araraquara, v. 30, n. 00, e026008, 2026. e-ISSN: 1519-9029
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REFERÊNCIAS
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Imbernón, F. (2010). Formação continuada de professores (J. S. Padilha, Trad.). Artmed.
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Lück, H. (2000). Perspectivas da gestão escolar e implicações quanto à formação de seus
gestores. Em Aberto, 17(72), 11–33. https://doi.org/10.24109/2176-
6673.emaberto.17i72.2116
Lück, H. (2009). Dimensões da gestão escolar e suas competências. Positivo.
Lück, H. (2010). Liderança em gestão escolar. Vozes.
Lück, H. (2014). Liderança em gestão escolar (3ª ed.). Vozes.
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Rodrigues, E. S. S., Reis, M. G. F. A., & Aranda, M. A. M. (2016). A formação continuada
para gestores da educação básica e a demanda do cotidiano escolar: Uma análise no
âmbito das políticas públicas. Revista on line de Política e Gestão Educacional, 20(3),
444–462. https://doi.org/10.22633/rpge.v20.n3.9722
Saraiva, A. M. A. (2022). Gestão na Escola Integrada: Entre as novas demandas e as propostas
de formação. Acta Scientiarum. Education, 44, e55784.
https://doi.org/10.4025/actascieduc.v44i1.55784
Vasconcellos, C. S. (2014). Coordenação do trabalho pedagógico: Do projeto político-
pedagógico ao cotidiano da sala de aula (14ª ed.). Libertad.
Maria Souza de Oliveira & Silvia Cristina de Oliveira Quadros
RPGE – Revista on line de Política e Gestão Educacional, Araraquara, v. 30, n. 00, e026008, 2026. e-ISSN: 1519-9029
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CRediT Author Statement
Reconhecimentos: Agradecimentos ao Centro Universitário Adventista de São Paulo pelo
apoio ao desenvolvimento da pesquisa e sua divulgação.
Financiamento: Não se aplica.
Conflitos de interesse: Não se aplica.
Aprovação ética: O trabalho foi aprovado pelo Comitê de Ética de Pesquisa do Centro
Universitário Adventista de São Paulo. CAAE: 79179224200005377. Parecer: 6.966.734.
Disponibilidade de dados e material: Os dados e materiais utilizados no trabalho estão
disponíveis para acesso no site do Mestrado Profissional em Educação no texto da
dissertação de Maria de Souza Oliveira, no link:
https://biblioteca.sophia.com.br/terminalri/9198/acervo/detalhe/1002330.
Contribuições dos autores: A autora Maria de Souza Oliveira foi responsável pela
pesquisa bibliográfica e de campo, análise dos dados e redação do texto. A autora Silvia
Cristina de Oliveira Quadros foi responsável pela análise dos dados e revisão final do texto.
Processamento e editoração: Editora Ibero-Americana de Educação
Revisão, formatação, normalização e tradução
RPGE – Revista on line de Política e Gestão Educacional, Araraquara, v. 30, n. 00, e026008, 2026. e-ISSN: 1519-9029
DOI: 10.22633/rpge.v30i00.21049 1
THE CONTRIBUTION OF CONTINUING EDUCATION TO THE DEVELOPMENT
OF PARTICIPATORY MANAGEMENT IN SCHOOLS
CONTRIBUIÇÃO DA FORMAÇÃO CONTINUADA PARA O DESENVOLVIMENTO DE
UMA GESTÃO PARTICIPATIVA NA ESCOLA
LA CONTRIBUCIÓN DE LA EDUCACIÓN CONTINUA AL DESARROLLO DE LA GESTIÓN
PARTICIPATIVA EN LAS ESCUELAS
How to reference this article:
Oliveira, M. S., & Quadros, S. C. O. (2026). The contribution of
continuing education to the development of participatory
management in schools. Revista on line de Política e Gestão
Educacional, 30, e026008.
https://doi.org/10.22633/rpge.v30i00.21049.
| Submitted: 10/01/2026
| Revisions required: 25/01/2026
| Approved: 12/02/2026
| Published: 30/03/2026
Editor:
Prof. Dr. Sebastião de Souza Lemes
Deputy Executive Editor:
Prof. Dr. José Anderson Santos Cruz
1
Adventist Institution of Education and Social Services of São Paulo – Adventist School of Pedreira (CAP), São
Paulo – SP – Brazil. School Principal – Basic Education.
2
Adventist University Center of São Paulo (UNASP), Engenheiro Coelho – SP – Brazil. Coordinator and Faculty
Member of the Graduate Program in Education: Master’s and Professional Doctorate in Education.
The contribution of continuing education to the development of participatory management in schools
RPGE – Revista on line de Política e Gestão Educacional, Araraquara, v. 30, n. 00, e026008, 2026. e-ISSN: 1519-9029
DOI: 10.22633/rpge.v30i00.21049 2
ABSTRACT: The role of the school principal goes far beyond resource management and
compliance with rules and laws; it is a function that requires the articulation of administrative
and pedagogical dimensions. Therefore, this study seeks to characterize how the continuing
education of school principals occurs and what contribution this training makes to participatory
management. A qualitative methodology was adopted, based on bibliographic and field
research, conducted with 23 school principals. The results revealed an important convergence
between people management and conflict mediation as the main challenge to consolidating
participation in the school context. The research showed a consensus among the principals
regarding the importance of continuing education for the performance of their duties. It is
concluded that continuing education has contributed significantly, but still partially, given the
numerous challenges and limitations to the development of participatory management.
KEYWORDS: Continuing education. Participatory management. School management.
Decision making.
RESUMO: O papel do diretor escolar vai muito além da administração de recursos e
cumprimento da legislação; trata-se de uma função que exige a articulação das dimensões
administrativas e pedagógicas. Assim, este estudo busca caracterizar como se dá a formação
continuada do gestor e qual a contribuição dessa formação para uma gestão participativa.
Adotou-se metodologia qualitativa, fundamentada em pesquisa bibliográfica e de campo,
realizada com 23 diretores escolares. Os resultados revelaram uma importante convergência
entre a gestão de pessoas e a mediação de conflitos como principal desafio para consolidar a
participação no contexto escolar. A pesquisa evidenciou um consenso entre os diretores acerca
da importância da formação continuada para o exercício de suas funções. Conclui-se que a
formação continuada contribuiu de forma significativa, mas ainda parcial, visto haver
inúmeros desafios e limitações para o desenvolvimento de uma gestão participativa.
PALAVRAS-CHAVE: Formação continuada. Gestão escolar. Gestão participativa. Tomada de
decisão.
RESUMEN: El rol del director escolar va mucho más allá de la gestión de recursos y el
cumplimiento de la legislación; es una función que requiere la articulación de las dimensiones
administrativas y pedagógicas. Por lo tanto, este estudio busca caracterizar cómo se produce
la formación continua de directores y qué contribución hace esta capacitación a la gestión
participativa. Se adoptó una metodología cualitativa, basada en investigación bibliográfica y
de campo, realizada con 23 directores escolares. Los resultados revelaron una importante
convergencia entre la gestión de personas y la mediación de conflictos como el principal
desafío para consolidar la participación en el contexto escolar. La investigación mostró un
consenso entre los directores sobre la importancia de la formación continua para el desempeño
de sus funciones. Se concluye que la formación continua ha contribuido significativamente,
pero aún parcialmente, dados los numerosos desafíos y limitaciones para el desarrollo de la
gestión participativa.
PALABRAS CLAVE: Educación continua. Gestión escolar. Gestión participativa. Toma de
decisiones.
Maria Souza de Oliveira & Silvia Cristina de Oliveira Quadros
RPGE – Revista on line de Política e Gestão Educacional, Araraquara, v. 30, n. 00, e026008, 2026. e-ISSN: 1519-9029
DOI: 10.22633/rpge.v30i00.21049 3
INTRODUCTION
In a context where social, cultural, and educational demands are rapidly changing,
understanding how school managers can keep up to date and improve their practices becomes
essential. Thus, this study on the role of the school principal and the importance of continuing
education can contribute to a better understanding of the process of participatory management.
The role of the school principal goes far beyond the administration of resources and
compliance with regulations. It is a role that requires leadership capable of coordinating people
and processes, integrating administrative and pedagogical dimensions to promote quality
education. In this sense, understanding the importance of continuing education is essential, as
it provides school principals with tools to address the challenges that arise daily and to build
participatory management based on dialogue, shared responsibility, and the involvement of the
school community.
In general, continuing professional development can expand the manager’s technical
and pedagogical repertoire and strengthen their ability to engage in dialogue with teachers,
students, families, and other community members, creating a more collaborative environment
open to the collective development of solutions for the demands of the educational setting.
The context of management democratization has been shaped by research on the
development of competencies necessary for teams responsible for school management in
general. To this end, educational systems have intensified discussions on school management,
and similarly, federal programs and policies have aimed to improve the quality of education
through training initiatives for managers.
In this vein of collective construction, within a vision of participatory management, this
study aims to characterize how the continuing education of school managers takes place and
what contribution this training makes to leadership focused on the development of participatory
management. In order to conduct this research, a qualitative study was chosen, with a
descriptive and exploratory nature, based on a literature review and field research to collect data
from 23 school principals in a religious school system located in the central region of the state
of São Paulo.
The contribution of continuing education to the development of participatory management in schools
RPGE – Revista on line de Política e Gestão Educacional, Araraquara, v. 30, n. 00, e026008, 2026. e-ISSN: 1519-9029
DOI: 10.22633/rpge.v30i00.21049 4
THEORETICAL REFLECTIONS
The role of the school principal
The role of the school principal is receiving increasing attention, especially among
authors who discuss their activities in the political, administrative, pedagogical, and/or social
spheres. It is essential to highlight this role as one that encompasses various actions and
processes carried out within the school.
In this regard, the role of the school manager has been widely discussed in the
educational literature, particularly in relation to their leadership and management functions. As
Lück (2010) argues, the principal plays a fundamental role in educational leadership, being
primarily responsible for guiding the teaching staff and ensuring educational excellence. The
author emphasizes that the manager needs to have a strategic vision, be capable of coordinating
collective work, and foster a collaborative environment that supports learning.
Furthermore, the school principal’s leadership must be grounded in dialogue and the
involvement of school community members. Thus, we can see that the school administrator is,
first and foremost, an educator, rather than merely a manager. Consequently, the idea that the
principal should be an exemplary educator within the school may create a tension with their
administrative duties.
Paro (2016) argues that the school manager should adopt a democratic stance, promoting
the active participation of teachers, students, and families in the decision-making process. This
role has undergone various changes due to transformations in society, making school
organization and tasks much more complex.
Thus, the principal’s stance and the way they conduct their actions directly reflect on
the school’s credibility within the school community. Therefore, participatory management
establishes an environment of trust and cooperation, in which all members of the school
community feel part of the educational process. The author emphasizes that participatory
management also promotes greater transparency and shared responsibility (Paro, 2016).
The school principal also acts as a conflict mediator in the school environment, and
Gadotti (2017) suggests that: “the manager must have effective communication skills …
Conflict mediation, when well conducted, can strengthen interpersonal relationships and
improve the school climate” (p. 55).
Libâneo (2018) argues that, within the school environment, the administrator’s role in
promoting education must be inclusive. According to the author, the principal must ensure that
Maria Souza de Oliveira & Silvia Cristina de Oliveira Quadros
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the school is welcoming to all students, regardless of their individual characteristics. School
inclusion depends, to a large extent, on the policies implemented by the manager and their
ability to raise awareness among the teaching staff regarding the importance of diversity.
Furthermore, the manager’s role in promoting pedagogical innovation is very important,
as it is up to them to encourage teachers to adopt new teaching practices and use educational
technologies capable of enhancing student development and improving their daily practice.
Vasconcellos (2014) discusses the role of the manager in promoting sustainable
practices within the school. He argues that the manager should implement policies that
encourage the conscious use of resources and environmental education, preparing students to
act as responsible citizens.
According to the aforementioned authors, the principal’s role spans multiple fronts, and
it is essential that the school principal cultivate characteristics such as empathy, communication
skills, and the ability to inspire trust, traits that strengthen relationships with teachers, students,
and parents, as well as leadership with the flexibility to adapt to different contexts and
leadership styles, depending on the needs and challenges faced. And it is through the exercise
of shaping the role of the school principal that the challenges of participatory management are
formed.
Participatory management
Participatory Management emerges as a central model in administration, where the
emphasis is on democratizing the decision-making process and enhancing outcomes in the
educational context by seeking to involve the school community in building a more inclusive
and effective governance structure.
From this perspective, school leadership moves away from authoritarian and centralized
models and toward a participatory and democratic approach. Lück (2010) emphasizes that the
school administrator plays a fundamental role in educational leadership, being responsible for
fostering a collaborative environment in which teachers, staff, students, and families feel jointly
responsible for decisions and the results achieved. This leadership requires technical,
pedagogical, and, above all, relational skills, such as active listening, empathy, and the ability
to negotiate.
In practice, various obstacles hinder this process, such as: lack of time for productive
meetings, lack of interest or low community engagement, resistance from some professionals
The contribution of continuing education to the development of participatory management in schools
RPGE – Revista on line de Política e Gestão Educacional, Araraquara, v. 30, n. 00, e026008, 2026. e-ISSN: 1519-9029
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to sharing decision-making power, and even the bureaucratization of internal processes, which
make the implementation of participatory management a complex endeavor.
Lück (2009) significantly enriches the discussion by contextualizing school
management as a central dimension of the educational process, as it allows for a comprehensive
and integrated view of the school and its challenges. Its fundamental purpose is focused on
meaningful student learning, understood as the most relevant outcome of school activities. In
this context, the institution’s daily routine should foster the development of essential
competencies, among which creativity, the ability to critically analyze information, clarity in
expressing ideas, mastery of logical-mathematical operations, evidence-based decision-
making, and the ability to handle conflict situations stand out.
Thus, thinking about participatory management in schools means recognizing not only
its potential benefits but, above all, the obstacles that must be overcome so that the institution
can fulfill its role as a pluralistic, collaborative space that shapes critical citizens.
Daily practices constitute the concrete path toward bridging the gap between the ideal
of participatory management and the reality of its implementation. Thus, reflecting on the
practices of participatory management means recognizing the school as a living space, in which
decision-making takes shape through school assemblies, the collective construction of the
political-pedagogical project, conflict mediation, family participation, and the encouragement
of student autonomy—practices that translate, in daily life, the principles of democracy and
cooperation. Participatory management thus emerges as a model that seeks to democratize
decision-making processes and strengthen the involvement of the school community. Paro
(2016) argues that the democratization of school management is not limited to the creation of
formal instances of participation, but requires a shift in the conception of power within the
school, breaking with hierarchical practices and promoting shared responsibility in decision-
making. For the author, effective participation only materializes when individuals understand
their role in the educational process and are recognized as a legitimate part of management.
Corroborating this perspective, Libâneo (2018) emphasizes that school management
must be intrinsically linked to the institution’s pedagogical project, so that administrative
decisions serve the educational process. For the author, the school community’s participation
in the development, implementation, and evaluation of the Political-Pedagogical Project (PPP)
is a fundamental condition for the realization of democratic management, as it strengthens the
collective commitment to educational objectives and enhances the sense of belonging among
those involved.
Maria Souza de Oliveira & Silvia Cristina de Oliveira Quadros
RPGE – Revista on line de Política e Gestão Educacional, Araraquara, v. 30, n. 00, e026008, 2026. e-ISSN: 1519-9029
DOI: 10.22633/rpge.v30i00.21049 7
Given that the implementation of participatory management requires not only effective
communication but also a range of considerations regarding the manager’s role, the manager’s
ongoing professional development is essential for developing practices aligned with the
contemporary demands of the educational environment. According to authors such as Lück
(2000), Rodrigues et al. (2016), and Saraiva (2022), promoting quality education requires
specialized management, with comprehensive training supported by the practical experiences
of principals in their workplace; therefore, in-service training enables the development of the
skills necessary to perform the role.
Continuing education
In today’s educational setting, where there is a push for more innovative and effective
education, professional development directly contributes to the development of leadership,
instructional management, and conflict mediation skills, while also providing school managers
with a broader and more strategic perspective.
Heloísa Lück (2014) argues that continuing education is a permanent and dynamic
process that allows school managers not only to improve their technical skills but also to
develop the emotional and relational competencies necessary for democratic and participatory
school management. For the author, continuing education should focus on aspects involving
pedagogical leadership and people management, in order to strengthen team cohesion and the
engagement of the school community, which can be achieved through in-service training. In
addition to in-service training, individual training also provides an important benefit to the
manager's performance; however, this localized action has a smaller impact than in-service
training.
Continuing education programs for school principals should follow a systematic
approach, consistent with the current situation of the school context, seeking to solve problems
that arise there, such as the physical and human infrastructure that meets the needs of a given
school system. Continuing in-service training enables education professionals to update and
build new knowledge, making it essential for teaching work, as educators integrate diverse
fields of knowledge across many sociocultural contexts.
In-service training is a complex process of balancing the interests and professional
development needs of teachers who wish to become managers, primarily in the role of principal,
alongside the demands of balancing time to handle daily activities, along with new requirements
The contribution of continuing education to the development of participatory management in schools
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for participation, individual and group study, and other training activities, such as practical
tasks, research, and planning, among others. Added to this situation are the financing difficulties
for such training, the cost of which generally falls on the professionals themselves.
Imbernón (2010) advocates for continuing education as a tool for transforming the
school environment. According to the author, this encompasses any action capable of promoting
changes in the behavior, information acquisition, knowledge, understanding, and attitudes of
practicing teachers, thereby reinforcing their essential role in strengthening teaching practice
and improving educational quality.
Continuing education, whether self-initiated or in-service, provided by the sponsoring
institution, is an important process for the professional development of school managers,
allowing them to update their knowledge and skills in response to changes in the educational
and administrative fields and equipping them with the necessary skills to effectively implement
participatory management practices.
In contrast, Saraiva (2022) highlights that continuing education, in many cases, aligns
more closely with the profile expected by the managerialist model of management than with
the actual demands of schools. According to the author, these proposals tend to prioritize the
demands of educational systems, relegating the unique challenges of each institution to the
background. In light of this, she emphasizes the importance of valuing innovation as essential
knowledge for educational practice. Lück (2014) also highlights the importance of continuing
education for the effectiveness of school management. The author argues that managers should
always be in the process of updating their knowledge, seeking new practices and insights that
help them overcome the daily challenges of the school environment. Lück (2014) suggests that
training programs focused on school management are essential for the development of
leadership and administrative competencies.
METHODOLOGY
The study was conducted based on a review of the literature and field research, with
data collected from principals of a religious school network with schools located in the central
region of the state of São Paulo. Data were collected through a questionnaire sent via email,
along with an Informed Consent Form, which guaranteed the confidentiality of the participants’
identities, as approved by the Ethics Committee (CAAE No. 79179224200005377).
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The literature review was conducted using works by authors relevant to the topic and
databases such as Capes Journals, Scielo, and Google Scholar, using search terms such as gestor
escolar, formação continuada and gestão participativa, with the following inclusion criteria:
studies that include search articles, peer-reviewed, and published between 2014 and 2024.
Regarding exclusion, studies that deviated from the intended theme, texts not openly available,
duplicate articles in the databases, and articles specific to other countries were disregarded.
Data collection was conducted following approval by the Research Ethics Committee
(Opinion 6.966.734), via a questionnaire sent by email to 39 school principals, of whom 23
agreed to participate. In this study, the administrators were designated G1 through G23.
The questions addressed the following key areas: (a) managers’ conception of
participatory management; (b) the main challenges faced in implementing it; (c) the practices
adopted in decision-making; and (d) the perceived results of this management approach.
The managers’ statements were organized into thematic categories that emerged from
the data itself: challenges, practices, results, and professional profile, analyzed using the
webQDA
3
software. Using the software, it was possible to conduct a content analysis of the
data comprising the corpus of this study. The principals’ responses to the questionnaire were
categorized with accuracy and authenticity..
RESULTS AND DISCUSSION
After a thorough reading, analysis, comparison, and cross-referencing of the responses
from the 23 managers, it became clear that while their experiences varied widely, there were
also a significant number of points on which the principals’ explanations converged. They
frequently articulate concepts such as: participatory management, strategic planning,
strengthening the involvement of the school community, taking responsibility for the whole,
and the importance of being a more relational manager open to exploring new possibilities.
Their statements suggest a systemic vision, where participation is not merely a set of tasks but
an integral element of organizational culture and leadership. Although they still mention active
listening and delegation, these actions are often framed within a framework of more complex
values, such as respect, empathy, resilience, and the pursuit of collective solutions to
institutional challenges. These considerations are echoed in Libâneo (2018), when discussing
3
Cf. www.webQDA.net.
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democratic management, which is consolidated in the collective construction of the
Pedagogical Political Project, a guiding document for actions planned in and for the school.
The relationship between continuing education and participatory management was the
focus of the research question: How does the continuing education of school managers help
strengthen participatory management? This question reflects a concrete challenge in the
educational landscape, as daily school life reveals that the quality of decisions depends not only
on the authority of the position but on the manager’s ability to engage in dialogue, coordinate,
and involve the various members of the school community. In this sense, the continuing
education presented in this study was found to be an ongoing process of critical reflection on
one’s own practices, allowing the manager to reframe their role and align their actions with the
emerging demands of a democratic school, as evidenced in the accounts of G4, G2, and G11.
G4: “Practicing in processes such as: involvement and interventions when necessary.” G2:
“Conducting individual and collective ‘feedback’ to align expectations, a sense of responsibility,
and alignment of objectives.” G11: “making the group feel part of the whole, taking
responsibility for the whole, always validating employees’ ideas, empathy, resilience.”
The challenges of participatory management, from the perspective of the surveyed
managers, fall into three main categories: administrative and service pressures; people
management as the core of democratic practice; and the integration of the school community,
especially families. These perspectives reveal the complexity of the process and reaffirm the
need for strategies that strengthen both dialogue and collective co-responsibility in the school
environment.
An analysis of the concrete actions and methodologies employed by managers to
promote the participation of various school stakeholders can be observed in the set of responses.
Despite differences in approach, the practices reported by participants relate to essential
dimensions of participatory management: whether through the direct sharing of decisions, the
use of data and evidence to support collective reflection, or the anchoring in official documents
that structure school action. In this regard, Lück (2014) emphasizes that school managers must
possess a strategic vision and the ability to lead a pedagogical team, in addition to serving as a
coordinator of educational and administrative practices, capable of mobilizing resources and
people in support of quality education.
The reports from G7, G8, G12, G14, and G19 demonstrated that participatory
management is strengthened when there is technical expertise, social awareness, and a
willingness to share responsibilities, exactly as Lück (2014) points out; for this author,
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continuing education goes beyond technical skills and enables the development of relational
competencies that are important for the practice of participatory management.
In this vein, the response to the guiding question pointed to a two-way street: continuing
education provides the conditions for more conscious and qualified action, while participatory
management creates the environment in which this learning is transformed into effective
practice. The result of this integration is the consolidation of a more inclusive, transparent, and
collaborative school environment, in which each decision becomes not only an administrative
solution but an opportunity for democratic exercise and the strengthening of citizenship
The purpose of this study was to analyze how the continuing education of school
principals contributes to the development of participatory management, examining the
intersections between professional development, leadership practices, and democratic
processes in the context of elementary schools. This purpose unfolds into an investigation of
how continuing education occurs beyond initial training, an analysis of practices that exemplify
participatory management, and the identification of transformations manifesting in the school
environment based on managers’ perceptions of their educational trajectory. The study thus
sought to deepen reflection on the importance of a continuous educational process and its
influence on the construction of participatory management.
The analysis revealed that, for decisions of significant impact or of a pedagogical nature,
the tendency is to seek maximum participation and collective deliberation, according to the
perceptions of the participating managers. Thus, it was possible to identify that the continuing
professional development of school managers is an indispensable pillar for the professional
growth and development of those involved in the educational process, and that it fosters not
only the updating of knowledge but also critical reflection on pedagogical practices, allowing
educators to redefine their actions and align them with the emerging demands of contemporary
society. This analysis is echoed by Imbernón (2010), who considers continuing education
essential in the educational environment. Following this author’s line of thought, training is not
limited to a one-time process but takes on a continuous and transformative character,
contributing to the construction of a more conscious, innovative, and contextualized
pedagogical practice.
According to the comments of the participants, participatory management proved to be
essential in building a democratic and collaborative school environment. As an example, we
cite the statement by G20: “Listening, asking questions, providing opportunities for input,
allowing team members to carry out projects, holding debates, and having the ability to bring
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out the best in each team member,” which emphasizes the value of dialogue, shared
responsibility, and active listening in order to promote greater engagement within the school
community; in this way, the school environment becomes, as Paro (2016) puts it, a welcoming
school where each team member fulfills their role and participates in management, sharing
responsibility for decisions in the educational process.
The integration of continuing education and participatory management is considered a
promising path for advancing educational quality, ensuring more consistent practices, a more
democratic institutional culture, and the strengthening of an education committed to social
transformation.
Following are the statements from participants G1 to G23, recorded based on two central
questions for this discussion: “Thinking about continuing education courses, would you say
they contributed to your development of participatory management?” and “Did you notice
changes in your work style after taking continuing education courses? Could you give
examples?” These responses allow us to understand how training processes have impacted
managers’ performance and how they contribute to consolidating participatory leadership
practices in everyday school life, thereby generating results described as changes within their
expectations (Table 1).
Table 1.
Managers’ contributions to participatory management and continuing education
Managers
Participatory Management
Continuing Education
Changes
G1
As for participatory management, I
do not practice it in its entirety. I
work with participatory management
involving the internal community
[...].
Licentiate degree in
Pedagogy; Postgraduate
degree in School
Administration.
The main change was in the
perception and resolution of
conflicts.
G2
The courses help improve our skills,
leading to greater personal and
professional development..
Licentiate degree in
Pedagogy; Postgraduate
degree in
Psychopedagogy and
School Management.
We can implement
improvements in a timely
manner. Without continuing
education, some data is
more difficult to extract..
G3
Continuing education is essential for
professional growth and for
improving the quality of work..
Licentiate degree in
Pedagogy; Master’s
degree in Education.
Development of new skills,
improvement in the quality
of teaching and
management, and
opportunities for
professional growth.
G4
All knowledge enriches professional
practice.
Licentiate degree in
Pedagogy; Postgraduate
degree in Inclusion;
Administration and
Marketing; School
Management.
I was able to take a more
inclusive view of all aspects
of the school [...].
Maria Souza de Oliveira & Silvia Cristina de Oliveira Quadros
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G5
It certainly contributed a lot to my
engagement in day-to-day work.
Licentiate degree in
Pedagogy; Postgraduate
degree em Educational
Administration and
Marketing.
I gained a better
understanding and became
more assertive in problem-
solving [...].
G6
It contributed a lot. (No justification
for the answer)
Licentiate degree in
Pedagogy; Postgraduate
degree in Human
Resources Management
in School Settings.
I noticed changes in my
work style after the
continuing education. The
courses broadened my
perspective on school
management [...]. The
knowledge I gained has
directly impacted how I act
and make decisions, making
my management more
strategic and human-
centered.
G7
More information and technical
knowledge broaden one’s horizons.
Licentiate degree in
Pedagogy; Postgraduate
degree in Marketing
Strategy; Teology and
Adventist Philosophy.
Relacionamento
interpessoal,
desenvolvimento de
resiliência.
G8
Training is important for keeping
pace with rapid social and
educational changes and the
challenges of modernity.
Licentiate degree in
Pedagogy.
Interpersonal relationships,
development of resilience.
G9
The course did not contribute to
continuing education, as it was on a
different subject.
Licentiate degree in
Pedagogy; Postgraduate
degree in Inclusive
Education.
Taking action with greater
confidence and a stronger
foundation in decision-
making..
G10
All the training programs I
participated in taught me to manage
in a more conscious and democratic
way..
Licentiate degree in
Pedagogy.
The way I interact with staff
through feedback, always
with the aim of helping them
grow.
G11
It gave me a broader perspective and
different points of view.
Licentiate degree in
Pedagogy.
Improvements in planning,
time management, focus,
feedback, and decision-
making, among others.
G12
Continuing education courses equip
us managers with new methodologies
and strategies that, when put into
practice, foster a more collaborative
school environment.
Licentiate degree in
Pedagogy; Postgraduate
degree in Inclusive
Education.
In my approach to work,
especially when supporting
students with special
educational needs [...].
G13
(Did not participate in any continuing
education courses)
Licentiate degree in
Pedagogy.
(No answers)
G14
For participatory management, to
align pedagogical practices, it
provided practical tools to encourage
open communication and collective
decision-making.
Licentiate degree in
Pedagogy; Postgraduate
degree in Management;
Currently pursuing a
Master’s degree.
I gained knowledge in
people management, data
organization, and the
application of Bloom’s
taxonomy. [...].
G15
During our meetings, there are times
when we are asked what topics were
missing from the presentation. I view
this as a positive thing because it
helps me recall everyday situations.
Licentiate degree in
Pedagogy; Postgraduate
degree in Teology.
Confidence in
preparing/requesting
documents and interacting
with families.
G16
The institution where I work has been
committed to training me, and this
has helped me gain a deeper
Licentiate degree in
Pedagogy.
I began to act and make
decisions in a more
intentional and planned
manner.
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understanding of the different areas I
am responsible for managing.
G17
It helps me think differently and
opens up possibilities
Licentiate degree in
Pedagogy.
Customer service strategies,
marketing strategies, and
planning initiatives.
G18
Participating in training and
discussions with colleagues from
other school units helps us refine our
vision and actions as managers. We
need to pay close attention to the
details involving students, parents,
staff, teachers, and employees.
Licentiate degree in
Pedagogy; Postgraduate
degree in
Neuropsychopedagogy.
There is always an increase
in participation in
continuing education
courses.
G19
I have improved my administrative
skills and developed techniques to
engage parents and students in
integrating faith and education, as
well as teachers and classroom
instruction. This has strengthened the
sense of belonging and
responsibility, fostering a more
participatory and democratic culture.
Licentiate degree in
Pedagogy; Postgraduate
degree in School
Management;
Leadership.
Improved internal
communication, enhanced
conflict resolution, and the
implementation of a culture
of participation, decision-
making, innovation, and
competitiveness. With an
up-to-date view of the
educational market [...].
G20
More people involved in the process
with a focus on growth and process
improvements..
Licentiate degree in
Pedagogy; Postgraduate
degree in School
Management.
Knowledge fosters
confidence and a work
approach more focused on
positive results.
G21
It always adds value, as it fosters
further growth..
Licentiate degree in
Pedagogy; Postgraduate
degree in School
Management and
pursuing a Master’s
degree in Education.
Relationship with
leadership, pedagogical
experience, team
improvement.
G22
The courses helped me better
understand the importance of
listening to different opinions,
working as a team, and involving
everyone in decision-making. This
has strengthened my practice of a
more open, collaborative, and
respectful management style toward
everyone involved.
Licentiate degree in
Pedagogy.
I noticed some changes in
my work style after the
courses. I started listening
more to the team, involving
teachers and staff in
decisions. [...] I also began
thinking more about
students’ well-being,
seeking ways to support
those with learning
difficulties. Another
example was improving
communication with
families, creating a closer
and more welcoming
relationship.
G23
Each course has provided me with
new perspectives and ways to
improve my management skills,
contributing to the overall
development of the school as well as
my own personal growth..
Licentiate degree in
Pedagogy; Postgraduate
degree in School
Management.
The main change was in the
perception and resolution of
conflicts.
Note. Research data (2025).
Table 1 shows that 13 (56.52%) of the managers have completed postgraduate-level
continuing education, which is the case for G1, G2, G5, G6, G7, G15, G18, and G23, who
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highlighted improvements in “conflict resolution,” “time management,” and “strengthening
strategic leadership,” indicating that the theoretical and practical knowledge gained in
specialization courses has fostered more informed decision-making. Similarly, administrators
such as G4, G9, and G12, who had training focused on “educational inclusion,” reported a
“greater attention to the needs of students with disabilities,” reinforcing the importance of
continuing education for building an inclusive and diversity-sensitive school administration.
Meanwhile, G19 and G20, who have specializations in school management and leadership,
highlighted changes related to “communication, innovation, and participatory culture,”
emphasizing the “pursuit of consistent and competitive results” in the educational setting.
Among the administrators who held only a Licentiate degree in Education, 7 (30.43%)
reported that continuing education has been essential for filling gaps and ensuring they stay up
to date in the face of social and educational changes. Examples such as those of G8, G10, G11,
G16, G17, and G22 demonstrated progress in “interpersonal relationships, active listening to
the team, strategic planning, and attention to the needs of students and families,” aspects that
strengthen participatory management practices. Nevertheless, one can observe that the absence
of graduate-level education may limit the acquisition of more specific management tools, as in
the case of G13, who did not participate in continuing education courses and, therefore, did not
report significant changes in their performance..
On the other hand, 3 (13.04%) of the managers with stricto sensu degrees reported more
profound and significant changes in their professional practice. G3, who holds a master’s degree
in Education, highlighted the role of continuing education in “skill development, work quality,
and professional growth.” Meanwhile, G14 and G21, who are currently pursuing their master’s
degrees, reported gains in “data organization, people management, and the application of
pedagogical tools,” as well as “strengthening autonomy and leadership experience.” Such
evidence indicates that graduate-level education broadens the manager’s critical perspective,
integrating theory and practice, and fostering the development of competencies geared toward
participatory management.
These findings are supported by the studies of Paro (2016) and Imbernón (2010), which
highlight the importance of ongoing professional development for school administrators as
essential for the adoption of innovative practices and the transformation of the school
environment. And, as Lück (2000) points out, by continuously investing in their development,
administrators not only improve their own performance but establish themselves as true agents
of transformation, with the potential to raise the standard of education, create a vibrant school
The contribution of continuing education to the development of participatory management in schools
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environment, and prepare new generations for the challenges of a constantly evolving world.
This perspective humanizes the management process, aligning it with the broader goals of
education.
CONCLUDING REMARKS
The objective of this study was to analyze how continuing education for school
principals can foster the development of participatory management practices, thereby
strengthening the role of educational leadership as a driving force for participatory
management.
For this study, we sought to investigate how continuing education for school managers
occurs beyond their initial training in the Pedagogy course. To meet this objective, participating
managers were asked about their training, and according to the analysis of the categorized
results, it became evident that the managers attributed great importance to continuing education
throughout their careers, recognizing it as a means of ongoing professional development, the
acquisition of new technical and interpersonal skills, and the strengthening of participatory
practices that contribute to the improvement of school management.
The identification of changes in the school environment, based on the participating
managers’ perceptions of their continuing education, was carried out through a categorical
analysis, which revealed significant changes across multiple dimensions of management.
Among the advances observed, the following stood out: the improvement of technical
competencies related to the planning and organization of school activities; the strengthening of
relational skills, such as active listening, conflict mediation, and fostering collaboration; and
the adoption of more participatory and inclusive pedagogical practices. However, challenges
and limitations were also evident, manifested in structural barriers, cultural resistance, and
insufficient access to training programs—factors that can hinder the effective consolidation of
participatory management. Although these challenges persist, the findings revealed that
continuing education plays an essential role in redefining the manager’s practices to strengthen
school practices guided by communication, collective cooperation, and the participatory
involvement of the community in decision-making processes.
From this perspective, it became evident that professional development helps strengthen
the principal’s ability to coordinate the participation of all members of the school community,
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encourage dialogue and active listening, and foster collective decision-making. Thus, such
training processes contributed significantly to the development of leadership focused on
collective participation and grounded in the shared responsibility that guides school
management practices.
The reflections presented throughout this study are not exhaustive, but serve as a starting
point for broadening the debate on continuing education and school management. In this sense,
we recognize the importance of structuring future research within different contexts and
management modalities, in order to deepen our understanding of the identified potentialities
and limitations, thereby enabling new perspectives for the improvement of educational
practices and participatory leadership in the school setting.
The contribution of continuing education to the development of participatory management in schools
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Maria Souza de Oliveira & Silvia Cristina de Oliveira Quadros
RPGE – Revista on line de Política e Gestão Educacional, Araraquara, v. 30, n. 00, e026008, 2026. e-ISSN: 1519-9029
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CRediT Author Statement
Acknowledgments: We would like to thank the Adventist University Center of São Paulo
for its support in conducting this research and disseminating its findings.
Funding: None.
Conflicts of interest: None.
Ethical approval: This study was approved by the Research Ethics Committee of the
Adventist University Center of São Paulo. CAAE No. 79179224200005377. Decision No.
6.966.734.
Data and material availabiliy: The data and materials used in this study are available on
the Professional Master’s in Education website in the text of Maria de Souza Oliveira’s
thesis, at the link:
https://biblioteca.sophia.com.br/terminalri/9198/acervo/detalhe/1002330.
Authors’ contribution: Author Maria de Souza Oliveira was responsible for the literature
review and field research, data analysis, and drafting of the text. Author Silvia Cristina de
Oliveira Quadros was responsible for data analysis and the final revision of the text.
Processing and editing: Editora Ibero-Americana de Educação
Review, formatting, standardization and translation
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LA CONTRIBUCIÓN DE LA EDUCACIÓN CONTINUA AL DESARROLLO DE LA
GESTIÓN PARTICIPATIVA EN LAS ESCUELAS
CONTRIBUIÇÃO DA FORMAÇÃO CONTINUADA PARA O DESENVOLVIMENTO DE UMA
GESTÃO PARTICIPATIVA NA ESCOLA
THE CONTRIBUTION OF CONTINUING EDUCATION TO THE DEVELOPMENT OF
PARTICIPATORY MANAGEMENT IN SCHOOLS
Cómo citar este artículo:
Oliveira, M. S., & Quadros, S. C. O. (2026). La contribución de la
educación continua al desarrollo de la gestión participativa en las
escuelas. Revista on line de Política e Gestão Educacional, 30,
e026008. https://doi.org/10.22633/rpge.v30i00.21049.
| Enviado el: 10/01/2026
| Revisiones requeridas el: 25/01/2026
| Aprobado el: 12/02/2026
| Publicado el: 30/03/2026
Editor:
Prof. Dr. Sebastião de Souza Lemes
Editor ejecutivo adjunto:
Prof. Dr. José Anderson Santos Cruz
1
Institución Paulista Adventista de Educación y Asistencia Social. Colegio Adventista de Pedreira (CAP), São
Paulo – SP – Brasil. Director escolar; Educación Básica.
2
Centro Universitario Adventista de São Paulo (UNASP), Engenheiro Coelho – SP – Brasil. Coordinador y
Profesor del Programa de Posgrado en Educación: Maestría y Doctorado Profesional en Educación.
La contribución de la educación continua al desarrollo de la gestión participativa en las escuelas
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RESUMEN: El rol del director escolar va mucho más allá de la gestión de recursos y el
cumplimiento de la legislación; es una función que requiere la articulación de las dimensiones
administrativas y pedagógicas. Por lo tanto, este estudio busca caracterizar cómo se produce la
formación continua de directores y qué contribución hace esta capacitación a la gestión
participativa. Se adoptó una metodología cualitativa, basada en investigación bibliográfica y de
campo, realizada con 23 directores escolares. Los resultados revelaron una importante
convergencia entre la gestión de personas y la mediación de conflictos como el principal desafío
para consolidar la participación en el contexto escolar. La investigación mostró un consenso
entre los directores sobre la importancia de la formación continua para el desempeño de sus
funciones. Se concluye que la formación continua ha contribuido significativamente, pero aún
parcialmente, dados los numerosos desafíos y limitaciones para el desarrollo de la gestión
participativa.
PALABRAS CLAVE: Educación continua. Gestión escolar. Gestión participativa. Toma de
decisiones.
RESUMO: O papel do diretor escolar vai muito além da administração de recursos e
cumprimento da legislação; trata-se de uma função que exige a articulação das dimensões
administrativas e pedagógicas. Assim, este estudo busca caracterizar como se dá a formação
continuada do gestor e qual a contribuição dessa formação para uma gestão participativa.
Adotou-se metodologia qualitativa, fundamentada em pesquisa bibliográfica e de campo,
realizada com 23 diretores escolares. Os resultados revelaram uma importante convergência
entre a gestão de pessoas e a mediação de conflitos como principal desafio para consolidar a
participação no contexto escolar. A pesquisa evidenciou um consenso entre os diretores acerca
da importância da formação continuada para o exercício de suas funções. Conclui-se que a
formação continuada contribuiu de forma significativa, mas ainda parcial, visto haver
inúmeros desafios e limitações para o desenvolvimento de uma gestão participativa.
PALAVRAS-CHAVE: Formação continuada. Gestão escolar. Gestão participativa. Tomada de
decisão.
ABSTRACT: The role of the school principal goes far beyond resource management and
compliance with rules and laws; it is a function that requires the articulation of administrative
and pedagogical dimensions. Therefore, this study seeks to characterize how the continuing
education of school principals occurs and what contribution this training makes to
participatory management. A qualitative methodology was adopted, based on bibliographic
and field research, conducted with 23 school principals. The results revealed an important
convergence between people management and conflict mediation as the main challenge to
consolidating participation in the school context. The research showed a consensus among the
principals regarding the importance of continuing education for the performance of their
duties. It is concluded that continuing education has contributed significantly, but still partially,
given the numerous challenges and limitations to the development of participatory
management.
KEYWORDS: Continuing education. Participatory management. School management.
Decision making.
Maria Souza de Oliveira & Silvia Cristina de Oliveira Quadros
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INTRODUCCIÓN
En un contexto donde las exigencias sociales, culturales y pedagógicas se transforman
rápidamente, comprender de qué manera el gestor puede actualizarse y perfeccionar sus
prácticas se vuelve fundamental. Así, la realización de esta investigación sobre el papel del
director escolar y la importancia de la formación continua puede contribuir a comprender el
proceso de gestión participativa.
El rol del director escolar va mucho más allá de administrar recursos y cumplir con las
normas. Es una función que exige un liderazgo capaz de coordinar personas y procesos,
integrando las dimensiones administrativas y pedagógicas para promover una educación de
calidad. En este sentido, comprender la importancia de la formación continua es fundamental,
ya que proporciona al director las herramientas para afrontar los retos cotidianos y construir un
estilo de gestión participativo, basado en el diálogo, la responsabilidad compartida y la
implicación de la comunidad escolar.
De manera general, la formación continua puede ampliar el repertorio técnico y
pedagógico del gestor y fortalecer su capacidad para dialogar con profesores, alumnos, familias
y otros miembros de la comunidad, creando un entorno más colaborativo y abierto a la
construcción colectiva de soluciones a las demandas del ámbito educativo.
El contexto de democratización de la gestión escolar ha estado permeado por estudios
sobre el desarrollo de las habilidades necesarias para los equipos responsables de la gestión
escolar en general. Con este fin, los sistemas educativos han intensificado los debates sobre la
gestión escolar y, de manera similar, programas y políticas de ámbito federal han tenido como
objetivo la mejora de la calidad de la educación a través de programas de capacitación para
administradores.
Siguiendo esta línea de construcción colectiva, dentro de una visión de gestión
participativa, este estudio se propone caracterizar cómo se da la formación continua de
directores escolares y cuál es la contribución de esta capacitación al liderazgo enfocado en el
desarrollo de la gestión participativa. Para esta investigación, se optó por un enfoque cualitativo,
descriptivo y exploratorio, basado en investigación bibliográfica y de campo para recopilar
datos de 23 directores de una red de escuelas confesionales ubicadas en la región central del
estado de São Paulo.
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REFLEXIONES TEÓRICAS
Papel del director escolar
El papel del director escolar está recibiendo cada vez más atención, especialmente entre
los autores que analizan su desempeño en los ámbitos político, administrativo, pedagógico y/o
social. Es fundamental destacar su función como una actividad que abarca diversas acciones y
procesos que se desarrollan dentro de la escuela.
En este sentido, el rol del director/a escolar ha sido ampliamente debatido en la literatura
educativa, principalmente en relación con su función de liderazgo y gestión. Como sostiene
Lück (2010), el director/a desempeña un papel fundamental en el liderazgo educativo, siendo
el principal responsable de guiar al profesorado y garantizar la excelencia en la enseñanza. La
autora subraya que el director/a debe tener una visión estratégica, ser capaz de articular el
trabajo colectivo y promover un entorno colaborativo que fomente el aprendizaje.
Además, el liderazgo del director debe basarse en el diálogo y la participación de la
comunidad escolar. Por lo tanto, es importante destacar que el administrador escolar es, ante
todo, un facilitador, más que un simple administrador. Así, la idea de que el director deba ser
un educador ejemplar dentro de la escuela puede representar un contrapunto a sus funciones
administrativas.
Paro (2016) sostiene que los administradores escolares deberían adoptar una postura
democrática, promoviendo la participación activa de docentes, estudiantes y familias en el
proceso de toma de decisiones. Este papel ha pasado por varios cambios debido a las
transformaciones en la sociedad, haciendo que la organización y las tareas escolares sean mucho
más complejas.
Así, la actitud del director y la forma en que lleva a cabo las acciones se reflejan
directamente en la credibilidad de la escuela ante la comunidad escolar. Por lo tanto, la gestión
participativa establece un ambiente de confianza y cooperación, en el que todos los miembros
de la comunidad escolar se sienten parte del proceso educativo. El autor destaca que la gestión
participativa también promueve una mayor transparencia y corresponsabilidad (Paro, 2016).
El director escolar también actúa como mediador de conflictos en el ambiente escolar,
y Gadotti (2017) sugiere que: “el gestor debe tener habilidades de comunicación efectivas... La
mediación de conflictos, cuando se lleva a cabo correctamente, puede fortalecer las relaciones
interpersonales y mejorar el clima escolar” (p. 55).
Maria Souza de Oliveira & Silvia Cristina de Oliveira Quadros
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Libâneo (2018) sostiene que, en el entorno escolar, el papel del director en la promoción
de la educación inclusiva debe ser clave. Según el autor, el director debe garantizar que la
escuela sea acogedora para todos los estudiantes, independientemente de sus particularidades.
La inclusión escolar depende en gran medida de las políticas implementadas por la
administración y de su capacidad para sensibilizar al personal docente sobre la importancia de
la diversidad.
Además, el papel del directivo en la promoción de la innovación pedagógica es muy
importante, ya que de él depende animar a los profesores a adoptar nuevas prácticas de
enseñanza y a utilizar tecnologías educativas capaces de potenciar el desarrollo de los alumnos
y mejorar su práctica diaria.
Vasconcellos (2014) discute el papel del gestor en la promoción de prácticas sostenibles
dentro de la escuela. Argumenta que el director debería implementar políticas que fomenten el
uso consciente de los recursos y la educación ambiental, preparando a los estudiantes para
actuar como ciudadanos responsables.
Según los autores mencionados, el rol del director abarca diversos aspectos, y es
fundamental que cultive características como la empatía, la capacidad de comunicación y la
habilidad para inspirar confianza —características que fortalecen las relaciones con docentes,
estudiantes y padres—, además de un liderazgo flexible que le permita adaptarse a diferentes
contextos y estilos de dirección, según las necesidades y los desafíos que se presenten. Es
precisamente al configurar el rol del director escolar que surgen los retos de la gestión
participativa.
Gestión participativa
La gestión participativa se presenta como un modelo central en la administración cuando
el énfasis está en democratizar el proceso de toma de decisiones y maximizar los resultados en
el contexto educativo, buscando involucrar a la comunidad escolar en la construcción de una
gobernanza más inclusiva y eficaz.
Desde esta perspectiva, el liderazgo escolar se aleja de los modelos autoritarios y
centralizados y se acerca a una concepción participativa y democrática. Lück (2010) subraya
que el director/a escolar desempeña un papel fundamental en el liderazgo educativo, siendo
responsable de fomentar un entorno colaborativo en el que docentes, personal administrativo,
estudiantes y familias se sientan corresponsables de las decisiones y los resultados alcanzados.
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Este liderazgo presupone habilidades técnicas, pedagógicas y, sobre todo, relacionales, como la
escucha activa, la empatía y la capacidad de negociación.
En la práctica, varios obstáculos dificultan este proceso, como la falta de tiempo para
reuniones productivas, el desinterés o la baja participación de la comunidad, la resistencia de
algunos profesionales a compartir el poder de decisión e incluso la burocratización de los
procesos internos, lo que convierte la implementación de la gestión participativa en un camino
complejo.
Lück (2009) enriquece significativamente el debate al contextualizar la gestión escolar
como una dimensión central del proceso educativo, ya que permite una observación global e
integrada de la escuela y sus desafíos. Su propósito fundamental está orientado al aprendizaje
significativo del alumnado, entendido como el resultado más relevante de la acción escolar. En
este contexto, la rutina diaria de la institución debe fomentar el desarrollo de competencias
esenciales, entre las que destacan la creatividad, la capacidad de analizar críticamente la
información, la claridad en la expresión de ideas, el dominio de las operaciones lógico-
matemáticas, la toma de decisiones informada y la capacidad de gestionar situaciones de
conflicto.
Por lo tanto, considerar la gestión participativa en las escuelas implica reconocer no solo
sus beneficios potenciales, sino, sobre todo, los obstáculos que deben superarse para que la
institución cumpla su función como un espacio pluralista y colaborativo que fomente la
formación de ciudadanos críticos.
Las prácticas cotidianas constituyen el camino concreto para acercar el ideal de la
gestión participativa a la realidad de su implementación. Reflexionar sobre estas prácticas
implica reconocer la escuela como un espacio vivo donde la toma de decisiones se realiza a
través de las asambleas escolares, la construcción colectiva del proyecto político-pedagógico,
la mediación de conflictos, la participación familiar y el fomento de la autonomía estudiantil;
prácticas que traducen, en la vida diaria, los principios de democracia y cooperación. La gestión
participativa emerge, por lo tanto, como un modelo que busca democratizar los procesos de
toma de decisiones y fortalecer la participación de la comunidad escolar. Paro (2016) sostiene
que la democratización de la gestión escolar no se limita a la creación de instancias formales de
participación, sino que requiere un cambio en la concepción del poder dentro de la escuela,
rompiendo con las prácticas jerárquicas y promoviendo la corresponsabilidad en las decisiones.
Para el autor, la participación efectiva solo se logra cuando los individuos comprenden su rol
en el proceso educativo y son reconocidos como parte legítima de la gestión.
Maria Souza de Oliveira & Silvia Cristina de Oliveira Quadros
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Corroborando esta perspectiva, Libâneo (2018) subraya que la gestión escolar debe estar
intrínsecamente vinculada al proyecto pedagógico de la institución, de modo que las decisiones
administrativas sirvan al proceso educativo. Para el autor, la participación de la comunidad
escolar en la elaboración, ejecución y evaluación del Proyecto Político-Pedagógico (PPP) es
una condición fundamental para la realización de una gestión democrática, ya que fortalece el
compromiso colectivo con los objetivos educativos y amplía el sentido de pertenencia de los
individuos involucrados.
Teniendo en cuenta que la implementación de la gestión participativa requiere, además
de una comunicación asertiva, una serie de aspectos relacionados con el rol del director, la
formación continua de este gestor es la vía para desarrollar prácticas alineadas con las
exigencias contemporáneas del entorno educativo. Según autores como Lück (2000), Rodrigues
et al. (2016) y Saraiva (2022), promover una educación de calidad requiere una gestión
especializada, con una formación amplia respaldada por las experiencias prácticas de los
directores en su locus de trabajo. Por eso, la formación en servicio posibilita el desarrollo de las
habilidades que permiten el ejercicio de la función.
Formación continua
En el panorama educativo actual, donde el objetivo es lograr una educación más
innovadora y eficaz, la formación continua contribuye directamente al desarrollo de habilidades
de liderazgo, gestión pedagógica y resolución de conflictos, además de proporcionar a los
administradores escolares una perspectiva más amplia y estratégica.
Heloísa Lück (2014) sostiene que la formación continua es un proceso permanente y
dinámico que permite a los administradores escolares no solo mejorar sus habilidades técnicas,
sino también desarrollar competencias emocionales y relacionales necesarias para la gestión
escolar democrática y participativa. Para la autora, la formación continua centrada en aspectos
que involucren el liderazgo pedagógico y la gestión de personas, con el fin de fortalecer la
cohesión del equipo y la participación de la comunidad escolar, puede lograrse mediante la
capacitación en servicio. Además de la capacitación en servicio, la capacitación individual
también aporta mejoras significativas en el desempeño del gestor; sin embargo, esta acción
localizada tiene un impacto menor que la capacitación en servicio.
Los programas de formación continua para directores escolares deben seguir una
perspectiva sistematizada, acorde con la situación actual del contexto escolar, buscando
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solucionar problemas que surjan allí, como la estructura física y humana que satisfacen las
necesidades de un sistema escolar determinado. La formación continua en servicio brinda a los
profesionales de la educación la oportunidad de actualizar y desarrollar nuevos saberes, siendo,
por eso, tan necesaria en el trabajo docente, ya que los educadores integran diversos campos del
conocimiento en múltiples contextos socioculturales.
La formación en servicio es una forma compleja de articular los intereses y las
necesidades de desarrollo profesional de los docentes que desean convertirse en gestores,
principalmente ocupando el puesto de director, además de las exigencias de conciliar el tiempo
con las actividades diarias, junto con las nuevas demandas de participación, estudio individual
y grupal, y otras actividades formativas, como tareas prácticas, investigación y planificación,
entre otras. A esta situación se suman las dificultades para financiar esta formación, cuyo coste
suele recaer sobre los propios profesionales.
Imbernón (2010) sostiene que la educación continua es un instrumento para transformar
la realidad de las escuelas. Para el autor, se trata de toda acción capaz de promover cambios en
el comportamiento, en la adquisición de información, en los conocimientos, en la comprensión
y en las actitudes de los docentes en ejercicio, reforzando así su papel esencial en el
fortalecimiento de la práctica docente y la mejora de la calidad educativa.
El desarrollo profesional continuo, tanto el que se inicia por iniciativa propia como el
que se ofrece en servicio por la institución mantenedora, es un proceso importante para la
mejora profesional de los administradores escolares, ya que les permite actualizar sus
conocimientos y habilidades en respuesta a los cambios en los ámbitos educativo y
administrativo, y les proporciona las habilidades necesarias para implementar eficazmente
prácticas de gestión participativa.
Por el contrario, Saraiva (2022) destaca que la formación continua, en muchos casos, se
aproxima más al perfil esperado por el modelo de gestión que a las necesidades reales de las
escuelas. Según la autora, estas propuestas tienden a responder principalmente a las demandas
de los sistemas educativos, dejando en segundo plano los desafíos singulares de cada
institución. Ante esto, ella resalta la importancia de valorar la innovación como un saber
esencial para la práctica educativa. Lück (2014) también destaca la importancia de la formación
continua para la eficacia de la gestión escolar. La autora argumenta que los gestores deben estar siempre
en proceso de actualización, buscando nuevas prácticas y conocimientos que los ayuden a superar los
desafíos diarios del entorno escolar. Lück (2014) sugiere que los programas de formación orientados a
la gestión escolar son esenciales para el desarrollo de competencias de liderazgo y administración.
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METODOLOGÍA
El estudio se realizó con base en investigación bibliográfica y de campo, con recolección
de datos de directores de una red de escuelas confesionales con escuelas ubicadas en la región
central del estado de São Paulo, a través de la aplicación de un cuestionario enviado por correo
electrónico, junto con el Formulario de Consentimiento Libre e Informado, garantizando la
confidencialidad de la identidad del participante, según lo aprobado por el Comité de Ética
(CAAE nº 79179224200005377).
La investigación bibliográfica se realizó utilizando trabajos de autores importantes para
el tema y en bases de datos como Periódicos Capes, Scielo y Google Scholar, basándose en
descriptores como gestor escolar, educación continua y gestión participativa, con los siguientes
criterios de inclusión: trabajos que incluyan artículos de búsqueda revisados por pares
publicados entre 2014 y 2024. En cuanto a la exclusión, se descartaron los estudios que se
desviaban del tema previsto, los textos que no estaban disponibles públicamente, los artículos
repetidos en las bases de datos y los artículos específicos de otros países.
La recopilación de datos se llevó a cabo tras la aprobación del Comité de Ética en
Investigación (Dictamen 6.966.734), mediante un cuestionario enviado por correo electrónico
a 39 directores, de los cuales 23 aceptaron participar. En esta investigación, los gestores fueron
numerados del G1 al G23.
Las preguntas abordaron los siguientes temas fundamentales: (a) las concepciones de
los gestores sobre la gestión participativa; (b) los principales desafíos que enfrentan en su
implementación; (c) las prácticas adoptadas en la toma de decisiones; y (d) los resultados
percibidos de esta forma de gestión.
Las declaraciones de los directivos se organizaron en categorías temáticas derivadas de
los propios datos: retos, prácticas, resultados y perfil profesional, analizadas mediante el
software webQDA
3
. A través de este software, fue posible realizar un análisis de contenido de
los datos que compusieron el corpus de esta investigación. Las respuestas de los directores al
cuestionario fueron categorizadas con exactitud y autenticidad.
3
Consulte www.webQDA.net.
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RESULTADOS Y DISCUSIÓN
Tras una lectura, análisis, comparación y cotejo minuciosos de las respuestas de los 23
directivos, se hizo evidente la diversidad de experiencias, así como la cantidad significativa de
aspectos en los que los directores convergieron en sus explicaciones. Con frecuencia, articulan
conceptos como: gestión participativa, planificación estratégica, fortalecimiento de la
implicación de la comunidad escolar, asunción de responsabilidad por el conjunto y la
importancia de ser un gestor más relacional, abierto a analizar nuevas posibilidades. Sus
declaraciones sugieren una visión sistémica, donde la participación no es solo un conjunto de
tareas, sino un elemento integral de la cultura organizacional y el liderazgo. Si bien siguen
mencionando la escucha activa y la delegación, estas acciones se enmarcan frecuentemente
dentro de un marco de valores más complejo, como el respeto, la empatía, la resiliencia y la
búsqueda de la construcción colectiva de soluciones a los desafíos institucionales. Estas
consideraciones resuenan con Libâneo (2018) al hablar de gestión democrática, la cual se
consolida en la construcción colectiva del Proyecto Político-Pedagógico, un documento rector
para las acciones planificadas en y para la escuela.
La relación entre la formación continua y la gestión participativa fue el eje central de la
pregunta que motivó esta investigación: ¿cómo contribuye la formación continua de directivos
al fortalecimiento de la gestión participativa? Esta pregunta plantea un reto concreto en la
realidad educativa, dado que la rutina diaria escolar revela que la calidad de las decisiones no
depende solo de la autoridad del cargo, sino de la capacidad del gestor de dialogar, articular e
involucrar a los diferentes sujetos dentro de la comunidad. En este sentido, la educación
continua, tal como se presenta en este estudio, ha demostrado ser un proceso permanente de
reflexión crítica sobre las propias prácticas, permitiendo al gestor dar un nuevo significado a su
papel y alinear sus acciones en respuesta a las demandas emergentes de una escuela
democrática, como se verifica en los relatos de G4, G2 y G11. G4: “La práctica en los procesos
como: involucramiento e intervenciones cuando sea necesario”. G2: “Realizar
retroalimentación individual y colectiva para alinear las expectativas, el sentido de
responsabilidad y la alineación de objetivos.” G11: “[...] hacer que el grupo se sienta parte del
todo, asumir la responsabilidad del todo, validar siempre
las ideas
de los colaboradores,
e
mpatía, resiliencia”.
Según los directivos encuestados, los retos de la gestión participativa se centran en tres
áreas principales: las presiones administrativas y de servicio; la gestión de personas como eje
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de la práctica democrática; y la integración de la comunidad escolar, especialmente las familias.
Estas perspectivas revelan la complejidad del proceso y reafirman la necesidad de estrategias
que fortalezcan tanto el diálogo como la corresponsabilidad colectiva en el entorno escolar.
El análisis de las acciones concretas y las metodologías empleadas por los gestores para
promover la participación de los diversos actores escolares se puede observar en el conjunto de
respuestas. A pesar de las diferencias de enfoque, las prácticas reportadas por los participantes
se relacionan con dimensiones esenciales de la gestión participativa: ya sea a través del
intercambio directo de decisiones, el uso de datos y evidencia para apoyar la reflexión colectiva
o el anclaje en documentos oficiales que estructuran la acción escolar. En este aspecto, Lück
(2014) destaca que el gestor escolar debe poseer una visión estratégica y capacidad de liderar
un equipo pedagógico, además de ser un articulador de prácticas educativas y administrativas,
capaz de movilizar recursos y personas a favor de una educación de calidad.
Los relatos de G7, G8, G12, G14 y G19 demostraron que la gestión participativa se
fortalece cuando existe preparación técnica, sensibilidad social y apertura para compartir
responsabilidades, tal como señala Lück (2014), para quien la formación continua va más allá
de las habilidades técnicas y permite desarrollar competencias relacionales que son importantes
para la práctica de la gestión participativa.
En este sentido, la respuesta a la pregunta clave apuntaba a una relación bidireccional:
la formación continua proporciona las condiciones para un desempeño más consciente y
cualificado, mientras que la gestión participativa crea el entorno en el que este aprendizaje se
transforma en práctica eficaz. El resultado de esta integración es la consolidación de un entorno
escolar más inclusivo, transparente y colaborativo, donde cada decisión se convierte no solo en
una solución administrativa, sino también en una oportunidad para el ejercicio democrático y
el fortalecimiento de la ciudadanía.
Este estudio tuvo como propósito analizar de qué manera la formación continua del
director escolar contribuye al desarrollo de la gestión participativa, abarcando las interfaces
entre el desarrollo profesional, las prácticas de liderazgo y los procesos democráticos en el
contexto de la educación básica. Tal propósito se desdobla en la investigación sobre cómo
ocurre la formación continua más allá de la formación inicial, en el análisis de prácticas que
ejemplificaron la gestión participativa y en la identificación de las transformaciones que se
manifiestan en el ambiente escolar a partir de la percepción de los gestores acerca de su
trayectoria formativa. El objetivo era profundizar en la reflexión sobre la importancia de un
proceso de formación continua y su influencia en la construcción de una gestión participativa.
La contribución de la educación continua al desarrollo de la gestión participativa en las escuelas
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El análisis reveló que, para decisiones con un gran impacto o de carácter pedagógico, la
tendencia es buscar la máxima participación y deliberación colectiva, según la percepción de
los gestores participantes. Así, fue posible identificar que la formación continua del gestor
escolar se constituye como un eje indispensable para la valorización y el desarrollo profesional
de los sujetos involucrados en el proceso educativo, y que esta favorece no solo la actualización
de saberes, sino también la reflexión crítica sobre las prácticas pedagógicas, lo que permite a
los educadores replantear sus acciones y adaptarse a las demandas emergentes de la sociedad
contemporánea. Este análisis encuentra eco en Imbernón (2010), quien considera la educación
continua como esencial en el entorno educativo. Siguiendo al referido autor, la formación no se
limita a un proceso puntual, sino que asume un carácter continuo y transformador,
contribuyendo a la construcción de una práctica pedagógica más consciente, innovadora y
contextualizada.
Según los participantes, la gestión participativa demostró ser fundamental para construir
un entorno escolar democrático y colaborativo. Como ejemplo, se cita la declaración del G20:
“Escuchar, preguntar, dar oportunidad de opinión, permitir la ejecución de proyectos por
miembros del equipo, realizar debates, tener capacidad de explorar lo mejor de cada miembro
del equipo”, que enfatiza el diálogo, la corresponsabilidad y la escucha activa para promover una
mayor participación de la comunidad escolar y, en esta dirección, el entorno escolar se convierte,
como lo expresa Paro (2016), en una escuela acogedora donde cada miembro del equipo
desempeña su rol y participa en la gestión, siendo corresponsable de las decisiones en el proceso
educativo.
La integración de la formación continua y la gestión participativa se considera una vía
prometedora para mejorar la calidad educativa, garantizando prácticas más coherentes y una
cultura institucional más democrática y el fortalecimiento de una educación comprometida con
la transformación social.
A continuación se presentan las declaraciones de los participantes G1 a G23, registradas
en función de dos preguntas centrales para esta discusión: “Pensando en los cursos de
formación continua, ¿diría que contribuyeron a su desarrollo de la gestión participativa?” y
“¿Ha identificado cambios en sus métodos de trabajo después de realizar cursos de formación
continua? ¿Podría dar ejemplos?”. Estas respuestas nos permiten comprender cómo los
procesos de formación han impactado el desempeño de los gestores y cómo contribuyen a
consolidar las prácticas de liderazgo participativo en la vida escolar diaria, generando así los
resultados descritos como cambios. dentro de sus expectativas (Tabla 1).
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Tabla 1.
Contribuciones de los directivos a la gestión participativa y la formación continua
Gestores
Gestión participativa
Educación continua
Cambios
G1
En cuanto a la gestión participativa,
no la practico en su totalidad. Trabajo
con una gestión participativa que
involucra a la comunidad interna [...].
Licenciatura en
Pedagogía; posgrado en
Administración Escolar.
El principal cambio radicó
en la percepción y
resolución de los conflictos.
G2
Los cursos ayudan a mejorar nuestras
habilidades, lo que conlleva un mayor
desarrollo personal y profesional.
Licenciatura en
Pedagogía; posgrado en
Psicopedagogía y
Gestión Escolar.
Podemos lograr la mejora a
tiempo para implementarla.
Sin capacitación continua,
algunos datos son más
difíciles de extraer.
G3
La formación continua es esencial
para el desarrollo profesional y para
mejorar la calidad del trabajo.
Licenciatura en
Pedagogía; Maestría en
Educación.
Desarrollo de nuevas
habilidades, mejora de la
calidad de la enseñanza y la
gestión, oportunidad de
crecimiento profesional.
G4
Todo conocimiento contribuye a la
práctica profesional.
Licenciatura en
Pedagogía; Estudios de
posgrado en Inclusión;
Administración y
Marketing; Gestión
Escolar.
Pude tener una perspectiva
más inclusiva sobre todos
los aspectos de la escuela
[...].
G5
Sin duda, contribuyeron mucho a la
participación diaria.
Licenciatura en
Pedagogía; posgrado en
Administración
Educativa y Marketing.
Adquirí mayor comprensión
y seguridad en la resolución
de problemas [...].
G6
Contribuyó mucho. (No se dio
ninguna justificación para la
respuesta)
Licenciatura en
Pedagogía; Máster en
Gestión de Recursos
Humanos en Entornos
Escolares.
Tras los cursos de
formación continua, he
notado cambios en mis
métodos de trabajo. Estos
cursos ampliaron mi
perspectiva sobre la gestión
escolar [...]. Los
conocimientos adquiridos
han influido directamente
en mi forma de actuar y
tomar decisiones, haciendo
que mi gestión sea más
estratégica y humana.
G7
Una mayor información y
conocimiento técnico amplían los
horizontes.
Licenciatura en
Pedagogía; posgrado en
Gestión y Estrategia de
Marketing; Teología y
Filosofía Adventista.
Relaciones interpersonales,
desarrollo de la resiliencia.
G8
La educación es importante para
mantenerse al día con los rápidos
cambios sociales y educativos y los
desafíos de la modernidad.
Licenciatura en
Pedagogía.
Se prestará especial
atención a los alumnos con
necesidades educativas
especiales.
G9
El curso no contribuyó a la formación
continua, ya que trataba sobre un
tema diferente.
Licenciatura en
Pedagogía; posgrado en
Educación Inclusiva.
Para actuar con mayor
confianza y con una base
más sólida para la toma de
decisiones.
G10
Todos los cursos de formación en los
que participé me enseñaron a
gestionar de una manera más
consciente y democrática.
Licenciatura en
Pedagogía.
El enfoque para tratar a los
empleados se basa en la
retroalimentación, siempre
con el objetivo de
desarrollarlos.
La contribución de la educación continua al desarrollo de la gestión participativa en las escuelas
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G11
Me brindó una perspectiva más
amplia y diferentes puntos de vista.
Licenciatura en
Pedagogía.
Mejora de la planificación,
la optimización del tiempo,
la concentración, la
retroalimentación y la toma
de decisiones, entre otros
aspectos.
G12
Los cursos de formación continua nos
proporcionan a los directivos nuevas
metodologías y estrategias que, al
ponerse en práctica, promueven un
entorno escolar más colaborativo.
Licenciatura en
Pedagogía; posgrado en
Educación Inclusiva.
En mi enfoque de trabajo,
especialmente al atender a
estudiantes con necesidades
educativas especiales [...].
G13
(No participó en ningún curso de
formación continua)
Licenciatura en
Pedagogía
(Sin respuestas)
G14
Para la gestión participativa y la
armonización de las prácticas
pedagógicas, proporcionó
herramientas prácticas para fomentar
la comunicación abierta y la toma de
decisiones colectiva.
Licenciatura en
Pedagogía; posgrado en
Administración;
actualmente cursando
una maestría.
Adquirí conocimientos en
gestión de personas,
organización de datos y
aplicación de la taxonomía
de Bloom. [...]
G15
En nuestras reuniones, a veces nos
preguntan qué temas faltaron en la
presentación. Lo veo como algo
positivo, ya que me ayuda a recordar
situaciones cotidianas.
Licenciatura en
Pedagogía; posgrado en
Teología.
La seguridad al
realizar/solicitar
documentos y servicios con
las familias.
G16
La institución donde trabajo se ha
preocupado por el desarrollo de mis
habilidades, y esto me ha ayudado a
profundizar mis conocimientos en las
diferentes áreas que debo gestionar.
Licenciatura en
Pedagogía.
Comencé a actuar y a tomar
decisiones de una manera
más intencionada y
planificada.
G17
Te ayuda a pensar de forma diferente,
te abre un abanico de posibilidades.
Licenciatura en
Pedagogía.
Estrategias de atención al
cliente, estrategias de
marketing y planificación de
acciones.
G18
Participar en capacitaciones y
conversaciones con colegas de otras
unidades escolares nos ayuda a
mejorar nuestra visión y nuestras
acciones como gestores. Debemos
prestar atención a los detalles que
involucran a estudiantes, padres,
personal, docentes y empleados.
Licenciatura en
Pedagogía; posgrado en
Neuropsicopedagogía.
Siempre existe una
evolución en la
participación en cursos de
formación continua.
G19
Mejoré mis habilidades
administrativas y desarrollé técnicas
para involucrar a padres y alumnos
en la integración de la fe y la
enseñanza, así como a los docentes y
las lecciones pedagógicas. Esto
fortaleció el sentido de pertenencia y
responsabilidad, promoviendo una
cultura más participativa y
democrática.
Licenciatura en
Pedagogía; Posgrado en
Gestión Escolar;
Liderazgo.
Mejora de la comunicación
interna, mayor resolución
de conflictos,
implementación de una
cultura de participación,
toma de decisiones,
innovación y
competitividad. Con una
visión actualizada del
mercado educativo [...].
G20
Cuantas más personas participen en
el proceso con la intención de lograr
crecimiento y mejoras en el mismo.
Licenciatura en
Pedagogía; posgrado en
Gestión Escolar.
El conocimiento genera
confianza y conduce a un
trabajo más centrado en
resultados positivos.
G21
Siempre aporta algo, ya que fomenta
un mayor crecimiento.
Licenciatura en
Pedagogía; posgrado en
Gestión Educativa y
actualmente cursando
Relación con el liderazgo,
experiencia docente, mejora
del equipo.
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una maestría en
Educación.
G22
Los cursos me ayudaron a
comprender mejor la importancia de
escuchar diferentes opiniones,
trabajar en equipo e involucrar a
todos en la toma de decisiones. Esto
fortaleció mi práctica de gestión,
promoviendo un enfoque más abierto,
colaborativo y respetuoso con todos
los implicados.
Licenciatura en
Pedagogía.
Tras los cursos, noté
algunos cambios en mi
forma de trabajar. Empecé
a escuchar más al equipo,
involucrando a profesores y
personal en la toma de
decisiones. [...] También
comencé a preocuparme
más por el bienestar de los
estudiantes, buscando
maneras de apoyar a
quienes tienen dificultades
de aprendizaje. Otro
ejemplo fue la mejora de la
comunicación con las
familias, creando una
relación más cercana y
acogedora.
G23
Cada curso aportó nuevas
perspectivas y formas de mejorar mi
gestión, contribuyendo al desarrollo
general y personal de la escuela.
Licenciatura en
Pedagogía; posgrado en
Gestión Escolar.
El principal cambio radicó
en la percepción y
resolución de los conflictos.
Nota. Datos de investigación (2025).
Se verifica en la Tabla 1 que 13 (56,52%) de los gestores tienen formación continua a
nivel de posgrado, como es el caso de G1, G2, G5, G6, G7, G15, G18 y G23, que destacaron
los avances en “resolución de conflictos” y “gestión del tiempo” y en “fortalecer el liderazgo
estratégico”, lo que indica que el conocimiento teórico y práctico profundo adquirido en los
cursos de especialización ha llevado a una toma de decisiones más informada. De la misma
forma, gestores como G4, G9 y G12, que poseen formaciones dirigidas a la “inclusión
educativa”, relataron una “mirada más atenta a las necesidades de alumnos con discapacidad”,
lo que refuerza la importancia de la educación continua para construir una gestión escolar
inclusiva y sensible a la diversidad. Por su parte, G19 y G20, con especializaciones en gestión
escolar y liderazgo, evidenciaron cambios ligados a la “comunicación, innovación y cultura
participativa”, destacando la “búsqueda de resultados” consistentes y competitivos en el
escenario educativo.
Entre los directivos que solo conservaban una licenciatura en Pedagogía, 7 (30,43%)
revelaron que la formación continua ha sido fundamental para subsanar deficiencias y
garantizar la actualización frente a las transformaciones sociales y escolares. Ejemplos como
los de G8, G10, G11, G16, G17 y G22 mostraron avances en las “relaciones interpersonales,
en la escucha activa del equipo, en la planificación estratégica y en la atención a las
necesidades de los alumnos y familias”, aspectos que fortalecen las prácticas de gestión
La contribución de la educación continua al desarrollo de la gestión participativa en las escuelas
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participativa. Aun así, se observa que la ausencia de posgrado puede limitar la adquisición de
instrumentos más específicos de gestión, como en el caso de G13, que no participó en cursos
de formación continua y, por lo tanto, no registró cambios significativos en su rendimiento.
Por otro lado, 3 (13,04%) de los gestores con formación stricto sensu señalaron
transformaciones más profundas y críticas en su práctica profesional. G3, que posee una
maestría en Educación, destacó el papel de la formación continua en el “desarrollo de
habilidades, la calidad del trabajo y el crecimiento profesional”. Por otro lado, G14 y G21, que
están cursando la maestría, relataron ganancias en la “organización de datos, gestión de
personas y aplicación de instrumentos pedagógicos”, además del “fortalecimiento de la
autonomía y experiencia en el liderazgo”. Dichas evidencias indican que la formación stricto
sensu amplía la visión crítica del gestor, integrando teoría y práctica, fomentando el desarrollo de
habilidades orientadas a la gestión participativa.
Estos resultados son corroborados por los estudios de Paro (2016) e Imbernón (2010),
que destacan la formación continua de los administradores escolares como fundamental para la
adopción de prácticas innovadoras y la transformación del entorno escolar. Y, conforme señala
Lück (2000), al invertir continuamente en su desarrollo, el gestor no solo mejora su propio
desempeño, sino que se consolida como un verdadero agente de transformación, con el
potencial de elevar el nivel educativo, crear un entorno escolar dinámico y preparar a las nuevas
generaciones para los desafíos de un mundo en constante evolución. Esta perspectiva humaniza
el proceso de gestión, alineándolo con los objetivos más amplios de la educación.
CONSIDERACIONES FINALES
El objetivo de este estudio condujo a un análisis centrado en comprender cómo la
formación continua de los directores escolares puede mejorar el desarrollo de prácticas de
gestión participativa, fortaleciendo el papel del liderazgo educativo como agente para el
desarrollo de la gestión participativa.
Para este estudio, se propuso investigar cómo se desarrolla la formación continua de los
directivos más allá de la formación inicial en el curso de Pedagogía. Para alcanzar este objetivo,
se interrogó a los directivos participantes sobre su formación y, según el análisis de los
resultados categorizados, se evidenció que los directivos concedían gran importancia a la
formación continua a lo largo de sus carreras, reconociéndola como un medio de actualización
Maria Souza de Oliveira & Silvia Cristina de Oliveira Quadros
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permanente, adquisición de nuevas habilidades técnicas y relacionales, y fortalecimiento de las
prácticas participativas que contribuyen a la cualificación de la gestión escolar.
La identificación de las transformaciones que se producen en el entorno escolar, a partir
de la percepción de los directivos participantes sobre su formación continua, se llevó a cabo
mediante un análisis categorizado que reveló cambios significativos en múltiples dimensiones
de la gestión. Entre los avances observados, destacaron: la mejora de las competencias técnicas
relacionadas con la planificación y organización de las actividades escolares; el fortalecimiento
de las competencias relacionales, como la escucha activa, la mediación de conflictos y el
fomento de la colaboración; y la adopción de prácticas pedagógicas más participativas e
inclusivas. Sin embargo, también se evidenciaron retos y limitaciones, manifestados en barreras
estructurales, resistencia cultural y acceso insuficiente a programas de formación, factores que
pueden obstaculizar la consolidación efectiva de la gestión participativa. Si bien estos retos
persisten, los resultados revelaron que la formación continua desempeña un papel esencial en
la redefinición de las prácticas directivas y el fortalecimiento de las prácticas escolares
orientadas a la comunicación, la cooperación colectiva y la inclusión participativa de la
comunidad en los procesos de toma de decisiones.
Desde esta perspectiva, se hizo evidente que la formación continua fortalece la
capacidad del director para articular la participación de todos los miembros de la comunidad
escolar, fomentar el diálogo y la escucha activa, e impulsar la toma de decisiones colectiva. De
este modo, dichos procesos formativos contribuyeron significativamente al desarrollo de un
liderazgo centrado en la participación colectiva y fundamentado en la corresponsabilidad que
guía la gestión escolar.
Las reflexiones presentadas en este estudio no son exhaustivas, pero constituyen un
punto de partida para ampliar el debate sobre la formación continua y la gestión escolar. En este
sentido, se reconoce la relevancia de que futuras investigaciones se estructuren en diferentes
contextos y modalidades de gestión, con el fin de profundizar en la comprensión del potencial
y las limitaciones identificadas, lo que permitirá nuevas perspectivas para mejorar las prácticas
educativas y el liderazgo participativo en el entorno escolar.
La contribución de la educación continua al desarrollo de la gestión participativa en las escuelas
RPGE – Revista on line de Política e Gestão Educacional, Araraquara, v. 30, n. 00, e026008, 2026. e-ISSN: 1519-9029
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RPGE – Revista on line de Política e Gestão Educacional, Araraquara, v. 30, n. 00, e026008, 2026. e-ISSN: 1519-9029
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CRediT Author Statement
Agradecimientos: Gracias al Centro Universitario Adventista de São Paulo por su apoyo
en el desarrollo y la difusión de esta investigación.
Financiamiento: No aplica.
Conflictos de intereses: No aplica.
Aprobación ética: El trabajo fue aprobado por el Comité de Ética en Investigación del
Centro Universitario Adventista de São Paulo. CAAE: 79179224200005377. Dictamen:
6.966.734.
Disponibilidad de datos y materiales: Los datos y materiales utilizados en este trabajo
están disponibles para su acceso en el sitio web del Programa de Maestría Profesional en
Educación en el texto de la disertación de Maria de Souza Oliveira, en el siguiente enlace:
https://biblioteca.sophia.com.br/terminalri/9198/acervo/detalhe/1002330 .
Contribuciones de los autores: La autora Maria de Souza Oliveira fue responsable de la
investigación bibliográfica y de campo, el análisis de datos y la redacción del texto. La
autora Silvia Cristina de Oliveira Quadros fue responsable del análisis de datos y la revisión
final del texto.
Procesamiento y edición: Editora Ibero-Americana de Educação
Corrección de pruebas, formato, estandarización y traducción
